《卓越运营/和君咨询丛书》由刘宗斌所著，本书提出了“卓越绩效模式的运营管理”理论，系统地回答了如何厘清、优化企业内部错综复杂的职能、流程关系，做好统筹运营；如何结合企业实际，综合运用各种先进管理理论、方法，切实提高绩效水平；如何调整企业内部利益格局，顺利推进变革；如何形成不断改进创新的企业文化，实现持续的成功；等等问题，供读者阅读学习。

为帮助企业创新商业模式、强化统筹运营，实现一年内20%以上、十年内400%以上的效益增长，《卓越运营/和君咨询丛书》由刘宗斌所著，创新性地提出了组织流程框架设计方法，以系统梳理流程、优化组织结构、避免“两张皮”现象；总结出“纵、横、内、外”等方面的运营管理方法，使企业运营不再局限于“计划、预算、考核”的纵向推进。

《卓越运营/和君咨询丛书》基于大量成功案例研究，扬弃了流程再造、波特价值链、运营管理等理论的传统观点，整合了卓越绩效准则、内部控制规范、IS09000族标准、精益管理、深度营销、市场链、供应链等各种管理模式，能够为企业高管、咨询项目总监提供企业运营的系统思考框架，为企业管理人员、咨询师提供有关运营管理的完整知识体系。

上篇 企业运营模式的设计与变革

第一章 商业模式创新与运营模式勾勒 

 第一节 商业模式与运营模式的理解与变革

一、企业商业模式

二、企业运营模式

三、制定企业变革方案的思路——“加减乘除”法

 第二节 企业商业模式的战略分析

一、结构效率大于运营效率

二、ECIRM一 适合中国国情的企业成长战略模型

三、基于ECIRM模型的商业模式战略分析

 第三节 企业商业模式、运营模式的战略设计

一、“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的战略心诀

二、战略三层次模型决定企业的商业模式、运营模式

三、企业业务结构的战略设计

四、企业运营模式的战略设计

 第四节 企业运营模式的勾勒

一、波特“价值链”评述

二、卓越绩效模式的一般价值链

三、卓越绩效模式一般价值链的运用

第二章 企业组织流程框架设计

 第一节 流程管理的发展历程

一、从职能管理到流程再造

二、“流程再造”理论的局限

三、流程体系理论

 第二节 流程的定义和分类

一、流程定义的困惑

二、流程分类

 第三节 管理流程的定义和识别方法

一、管理流程的定义

二、管理流程的识别方法

 第四节 组织流程框架设计的步骤和方法

一、为企业勾勒卓越绩效模式价值链

二、识别管理流程并确定其主管部门

三、识别、梳理企业管理流程的二级职能分配

四、提出组织结构变革方案，绘制组织流程框架图

第三章 企业成长与组织结构调整

 第一节 对企业组织结构的基本认识

一、组织的重要性

二、中国企业的组织命题

 第二节 企业成长与组织模式变革

一、创业阶段VS直线式

二、职能建设阶段Vs直线职能式

三、事业拓展阶段VS事业部式／模拟事业部式

四、集团管控阶段VS企业集团的各种形制

五、文化引领阶段VS学习型组织

 第三节 组织结构调整的原则

一、战略决定的原则

二、客户导向原则

三、符合企业自身特点的原则

四、专业分工与流程协作相结合的原则

五、职责与职权对等原则

六、内部牵制原则

 第四节 组织结构调整的前提和关键

一、组织结构调整的前提是组织流程框架设计

二、组织结构调整的关键是解决好“钱从哪里来，人往哪里去”

 第五节 组织结构调整的方式

一、职能调整

二、职能集中

三、职能转变

四、职能社会化

五、建立团队方式

第四章 企业再造与企业变革

 第一节 “企业再造”理论回顾

一、“企业再造”理论的诞生

二、哈默的道歉

三、“企业再造”理论的局限

 第二节 卓越绩效模式的企业变革

一、卓越绩效模式企业变革的定义

二、企业变革的原则

三、企业变革的步骤

下篇企业系统的构建、运营与改进

第五章 企业流程制度体系构建

 第一节 企业流程制度体系概说

一、企业流程制度体系的基本构成

二、与企业标准体系的关系

三、构建流程制度体系的意义

 第二节 构建流程制度体系的指导标准

一、卓越绩效评价准则

二、企业内部控制基本规范

三、ISO9000族质量管理标准

四、ISO14000环境管理系列标准

五、OHSAS 18000职业健康安全管理系列标准

六、各类指导标准的共同特点

七、各类指导标准对构建流程制度体系的指导作用

 第三节 “两张皮”现象与多重管理体系一体化

一、克服“两张皮”的思路和方法

二、当前企业多重管理体系一体化整合的问题与解决思路

 第四节 流程制度体系构建步骤和方法

一、组织流程框架设计

二、建立流程文件清单

三、流程现状调研

四、各级流程优化

五、编写流程文件

六、完善支持性文件和记录表格

七、编写运营管理手册

 第五节 构建信息化的流程制度体系管理平台

一、文档形式流程制度体系的局限

二、信息化流程制度体系管理平台的作用

三、信息化流程制度体系管理平台的构建与运行

第六章 企业运营的纵向推进

 第一节 战略绩效管理

一、平衡计分卡理论

二、战略目标的确定与分解

三、绩效策划

四、组织实施

五、绩效监测

六、绩效监测结果的应用

 第二节 授权管理

一、授权的原则

二、授权审批体系的构成

三、如何建立授权审批体系

 第三节 沟通与协调

一、会议报告机制

二、走动式管理

 第四节 管理信息系统开发和应用

一、管理信息系统概说

二、管理信息系统规划

三、信息系统项目可行性研究

四、信息系统分析

五、信息系统设计

六、信息系统实施、运行管理与评价

 第五节 全面预算管理

一、全面预算的组织

二、全面预算基本业务流程及控制措施

三、全面预算管理应避免的五大误区

 第六节 企业集团管控

一、企业集团的定义和分类

二、集团管控的目的

三、集团管控模式的构成

四、理顺集团治理体系

五、整合组织体系

六、建立集团管控体系

七、强化集团管控机制

第七章 企业运营的横向咬合

 第一节 市场链模式概说

一、何谓“市场链”模式

二、市场链模式的优势

 第二节 初级形态的市场链模式

一、需求拉动

二、签订内部协议

三、横向考核

 第三节 高级形态的市场链模式——建立内部市场

一、划小核算单位，确立内部市场主体

二、委任经营单元负责人

三、制定内部市场的要素价格体系

四、制定内部市场规则

五、内部市场运营

第八章 企业运营的内部精益

 第一节 精益生产方式介绍

一、精益生产方式的产生和发展

二、精益生产方式的效果

三、精益管理体系——丰田屋

四、丰田管理模式

 第二节 精益管理工具

一、计划管理方面的精益管理工具

二、现场管理方面的精益管理工具

三、设备管理方面的精益管理工具

四、员工管理方面的精益管理工具

第九章 企业运营的外部整合

 第一节 企业运营外部整合概说

一、深度营销

二、供应链整合

 第二节 供应链规划与设计

一、实施供应链管理的基础条件

二、供应链规划的基本内容

三、供应链系统设计的参照标准——SCOR

 第三节 供应链构建

一、确定供应链的推拉组合方式

二、优化供应链的企业资源网络

三、基于ERP系统，集成供应链管理信息系统

四、优化物流网络

 第四节 供应链运营

一、计划与订单管理

二、生产管理

三、采购管理

四、配送管理

第十章 企业运营的改进创新

 第一节 改进创新机制

一、树立追求改进创新的企业文化

二、制定鼓励改进创新的人力资源政策

三、建立改进创新的管理流程

 第二节 识别改进需求的方法

一、绩效监测

二、绩效分析评价

 第三节 改进创新的方法

一、6sigma 

二、QC小组活动

三、员工合理化建议制度

参考文献

(一)项目背景

中远集团是超大型国企集团，运输船只600多艘，是世界上最大的远洋运输船队之一。修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业，在2000年时，修船业务分散，总体亏损严重。中远集团委托和君咨询公司为中远修船业务寻求出路。

(二)山重水复疑无路：“二条路”的探索及其放弃

最初，和君咨询小组试图让修船厂通过管理改进来实现扭亏转盈，于是展开了中远修船业务的收入和成本结构分析，探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。结论令人沮丧：各大修船厂扭亏转盈无望，沉重的包袱难卸。

于是，咨询小组很快提出了第二条解决思路：寻找买家，转让修船业务，通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团卸去包袱。

谁是潜在的买家呢?显然，财务投资者对这样的业务没有收购的兴趣。更可能的买家是同行。但是搜集信息的结果发现：中国所有修船厂商都生存维艰，困难重重，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣，哪怕是以极其低廉的价格出让甚至白送，也无人接手。

至此，中远修船业务走出困境的二条出路，行不通!

(三)柳暗花明又一村：从产业分析中看到曙光

为了探寻出路，咨询小组展开了修船产业分析。

第二次世界大战后50年，世界修船进行了几次大的产业转移，大致形成了一个以远东为重心、以波罗的海和中东及中美为二翼的格局。其中，远东地区的新加坡是世界修船产业的中心。新加坡修船由两个行业寡头垄断，分别是圣科海事和吉宝日立，它们承接了全球80％左右的修船业务，技术装备先进，管理效率高。

时间延至20世纪90年代末和21世纪初，新加坡修船产业面临着劳动力成本居高不下、效益渐趋微薄直奔无利可图的尴尬局面，两个行业寡头都在寻求新出路。世界修船业正在面临从新加坡移出的又一次国际产业转移!

那么这次世界修船产业转移的目的地将会是哪里呢?中国内地是不二之选!第一，中国劳动力成本低。第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而形成。第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为中国进入重化工业阶段的必备内容。

(四)产业整合战略思路的确立和战略实施步骤

由此，咨询小组的思路来了一个180。的大转弯：从转让退出到强化进入、从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大!

但中国的修船产业，整体呈现出规模小、能力弱、技术装备陈旧过时、管理落后而粗放、企业制度落后和缺效等特点。仅仅是“归堆”和报表合并式的收购和合并，是没有意义的；有意义的产业整合，实际上必须是“技术升级+管理升级+产业集中”三位一体的产业能力和产业效率的升级!离开了技术和管理升级支撑的所谓产业整合，很容易沦为“麻袋装土豆”式的行业归堆。麻袋口系紧了，表面上土豆们都团在了一块，实际上是一盘散沙，形不成协同效应和规模效率；哪天麻袋口松了，土豆必然四散。

引进或嫁接世界一流船务集团的技术、管理和能力，成为中国修船产业整合与升级的题中应有之义。咨询小组带着这样的战略思想先后登门拜访了圣科海事或吉宝日立两家行业巨头，结果一拍即合，两家行业巨头完全认同咨询小组对世界修船产业格局及其未来国际转移趋势的分析与判断。确定与它们合作、合资甚至合并，全面结盟国际巨头的管理、技术和品牌，最终实现对中国修船产业的整合和再造，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界修船产业的领袖和霸主。同时，借助新加坡资本市场的力量，彻底改造中远修船业务的企业制度和治理结构，让中远修船业务的制度效率向国际惯例和现代企业制度看齐。

在此战略思路的基础上，形成以下四大战略步骤。

第一步，整合重组中远集团内部的各大修船厂，组建中远船务集团，建立起规范的法人治理结构和合适的公司组织结构。具体操作涉及以下“六大重组”。

(1)产权重组。

(2)资产重组。

(3)债务重组。

(4)人员重组。

(5)合同重组。  (6)组织结构重组。

第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作：引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。

第三步，对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。

第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。

(五)实施效果

根据公开资料显示，截至2005年年初，中远修船产业的发展态势可简单描述如下。

中远船务工程集团于2001年6月在南通挂牌成立，系中远集团下属以大型船舶修理及改装为主业、集船舶配套为一体的跨行业、跨地区的大型企业集团，目前已经由最初的三家修船厂通过并购重组发展成13家子公司，中远船务工程集团是我国最大的修船企业集团，被誉为中国修船业的“航母”。

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