这本《丰田式制造管理实践之道》由石清城编著。在薪资及原物料、能源成本不断攀升的今天，创新TPS制造管理技术模式，让您的公司华丽升级、攻守自如。作者为资深丰田人，有着丰富的实战经验，翻开此书，可引领您成为高生产效率、高品质管理专家！

这本《丰田式制造管理实践之道》由石清城编著。丰田模式成就了丰田汽车的辉煌，其作为新的生产模式也被引入各行业企业，本书分析了导入、推动此模式的实践方法，并列举案例予以分析，同时介绍了相关的管理知识与管理技术，例如：如何看一条生产线的效率与品质，品质异常问题解决技术，人、物及问题解决的效率架构等。

本书作者拥有在丰田汽车(台湾国瑞)及3C制造业工作多年的经验，从事TPS研究与推动数十年，通过亲身体验告诉你如何应用丰田模式才能找出适合自己企业的生产模式。导入丰田生产及品保模式的架构，应同步进行丰田式人才培育，培育出具备解决问题能力、能实行改善的人才，完全实践丰田精神。

《丰田式制造管理实践之道》适用于电子信息制造产业、车辆或车辆零部件产业、摩托车或摩托车零部件产业、自行车或自行车零部件产业，以及其他行业企业的各层次管理者、技术人员使用，同时可供相关专业大专院校师生参考。

推荐序一 TPS：管理领域的The State of Art

推荐序二 造物之前先造人

推荐序三 改善体质，培育人才

自序

第1部分 车辆业TPS实践——以汽车及自行车产业为例

 第1章 如何成功实践丰田式制造

1.1 企业实践丰田式生产的四个盲点

1.2 实践成功之要件

1.3 实践成功之案例

本章小结

 第2章丰田汽车生产模式

2.1 TPS丰田生产模式概述

 2.1.1 自働化

 2.1.2 及时化生产

 2.1.3 标准作业

2.2 丰田海外分公司的TPS推动方式

2.3 丰田零部件供应商的TPS推动方式

2.4 丰田全球地区的TPS推动方式

2.5 丰田海外分公司的人才培育

2.6 丰田式改善技术108招

本章小结

第2部分 非车辆业TPS实践——以3C产业为例

 第3章 3C产业生产模式

3.1 3C产业概述

3.2 3C产业市场订单需求管理的特色

3.3 3C产业精益生产推动的实况

本章小结

 第4章 3C产业导入丰田生产模式

4.1 导入丰田生产模式的背景及原则

 4.1.1 背景

 4.1.2 原则

4.2 导入丰田生产模式步骤

4.3 目视化管理

4.4 标准作业的遵守与改善

4.5 物与信息流程图VSM的活用

4.6 小批量生产

 4.6.1 单元细胞Cell线的建构

 4.6.2 快速换模换线

 4.6.3 小批量物料配送

4.7 信号看板的后补充生产

4.8 CPS电子业生产模式人才培育

 4.8.1 CPS人才培育架构

 4.8.2 人才训练模式

 4.8.3 自主研运作方式

 4.8.4 自主研运作案例

4.9 CPS的推动状况稽核评价

4.10 CPS生产模式的运作实践方法

 4.10.1 如何做现状把握之38项调查

 4.10.2 如何看一条生产线的效率

 4.10.3 如何进行仓库管理及改善

 4.10.4 如何建立与推广CPS示范线

本章小结

 第5章 3C产业导入丰田品保模式

5.1 CPS的品质管理概论

5.2 导入丰田品保模式步骤

5.3 人机料法等品质变化点管理

5.4 品质保证树QA Tree的建立

 5.4.1 IPQC Tree

 5.4.2 外观品质标准适正化方式

5.5 QVSM品质价值流程图的应用

5.6 早期发现早期解决

 5.6.1 现地现物找出真因

 5.6.2 重大品质异常报告及分析

 5.6.3 客户投诉案例：2010年丰田汽车召回事件的省思

5.7 检查人力精实改善

5.8 品质自主保证能力评价方式

5.9 CPS电子业品保模式人才培育

 5.9.1 QC现场管理层的自主研

 5.9.2 QE 工程技术层的自主研

5.10 CPS品保模式的运作实践方法

 5.10.1 如何看一条生产线的品质

 5.10.2 如何进行品质异常问题解决

 5.10.3 如何进行品质意识的推动

 5.10.4 如何快速处理客户投诉

本章小结

 第6章 总结丰田式制造管理模式

6.1 人的效率

6.2 物的效率

6.3 问题解决的效率

本章小结

本书专业用语中英对照释义表

参考文献

后记

在全球传统制造业中，日本丰田汽车一向享有卓越的品牌商誉与产品口碑，这是这个具有七十年悠久历史的资深企业绝佳的战略优势。

过去二十多年，各国企业竞相仿效丰田生产模式(Toyota Production System，TPS)，顶尖大学纷纷开课研讨，知名学者相关著述不断，丰田生产模式俨然成为跨世纪的一门显学。尽管偶有召回维修有缺陷汽车的情形，却不曾浇熄产业界与学术界的取经热度。直到今日，标举TPS主题的图书仍然出版热销中。

影响所及，多数企业在面临营运危机或遇到转型瓶颈时，引进TPS，常常是首选解决方案。然而，令人不解的是，此生产模式竟未能形成气候，产生系统的效应。推究其原因，恐怕是多数企业普遍对丰田生产模式欠缺全面的正确认识所致。

为了拨云见日，寻取正确方向，不妨先行检视三位出身丰田汽车工厂的实践者的说法：

曾任丰田汽车加拿大安大略省剑桥厂教育训练种子经理的MarekPiatowsk，近年在北美与欧洲协助各式各样公司推动精益飞跃(LeanLeap)项目，曾指出：“TPS的成功，是每个人都要理解其原则并加以遵循。”他特别强调知行合一对训练员工的重要性。

在丰田汽车公司工作了三十余年的田中正知，是大野耐一(Taii_chiohno)的嫡传弟子，著有《会思考的丰田现场》、《丰田流．现场的人材培育》。他曾说过一段令人玩味的话：“丰田方式并不是丰田汽车正在实行的方式，而是丰田汽车所追求的方式，丰田汽车本身也才走到中途而已。您的公司也许会与丰田汽车并驾齐驱，甚至会后来居上也说不定。”道尽了丰田方式与时俱进、稳步向前的经营理念。

另外一位大野耐一的嫡传弟子，曾任国瑞汽车总经理的原田武彦，则语重心长地说：“若要真正实践‘rPs，达到提高生产力、降低成本的目的，必须以‘反复地问五个为什么’为出发点，通过不断的改善活动，彻底排除浪费，来达成产品流动状态。另外，在应对变化方面，必须要实施精致的调整，以创意思考及改善行动，赋予现场自律神经，才是实践TPS的真谛。”换言之，如果未能真正领悟丰田生产模式的精髓，抛弃机械式、被动式的生产方式，就容易陷入徒具其形而不得其神的状态。

正如上述TPS实践者所言：实践‘FPS需要每个人都理解’FPS的涵义，通过持续的改善活动，反复问五个为什么，方能彻底排除浪费。如果只是形式的导人，照单全收，依样画葫芦，并不会产生预期的结果，财务报表也可能始终不见起色。因为‘FPS并不是只有“方法”，更要有的是其“理念”，故企业必须学习“丰田方式”的理念，另行建构适合自身的模式，才算进入了精益之道的大门。

1.1 企业实践丰田式生产的四个盲点

进入2l世纪以来，企业兴起改造企业、追求绩效的风潮，对于如何导人‘FPS以提升生产力，降低制造成本，乃至于维持营收的增长，都有很大的兴趣，然而成功的案例并不多见。通过对部分企业的调查与研究，可以发现普遍存在如下的盲点：

1. 生产模式

 企业引进丰田模式时，肯定都知道——自恸化(JIDOKA)与及时 化(Just In Time，JIT)是丰田生产模式的两大支柱，推展起来却失败者众成功者少，探究其缘故，通常是不知其所以然所致。

就自恸化而言，其本意是在制造过程中控管产品的品质，借由各种自动显示错误的报警装置，配合装配线作业人员监控，将不合格品的产生概率降至最低。

企业导人丰田模式时，多半会成立自动化推动项目，投人高成本引进高性能、高效率、高度机械化的设备；或者提出需求，委托设备制造厂商代为打造机具，以为凭仗先进的设备就可以达成高品质的目标。然而，在科技日新月异的时代，盲目追求新设备，寄望一举解决所有问题，往往成效不彰且得不偿失。

“生产线不是别人给的，而是自己打造的”才是丰田式制造的真正精要所在。用自己的技术打造自己的生产线，即使不完善、出现问题，因为是自己建立的，可以立刻找出症结，进行修正改善；即使是买来的设备，也要花心思改善、搭配。唯有不愿将就使用性能优异却并不完全符合自己需求的设备，不断自行尝试、设法改善至完全合用，才能打造出真正符合企业理想的生产线。

其实在以机械手、机器人防止不合格品产生的自恸化概念里，丰田的概念相当细致务实。在丰田，产品品质管理从制造端和检查端各划分为四个等级，判定产品的不合格发生和防止等级之后，再针对产品的特性需求，决定采取人力或是设备来防止不合格发生。相对的，国内的企业则陷入了高性能就是高品质的盲点中。

而及时化强调的是，“必要的东西在必要的时候，只制造或搬运必要的量”。

由于中国地大物博，人口众多，商品的内需市场一直都很稳定，资源的取得也相对容易，再加上改革开放前推行了计划经济体制，在这种环境中，企业领导比较习惯宏观全面的调度管理，而不熟悉微观局部的细节调整。有些企业甚至以为：没有库存，就等于丧失了扩大市场占有率的条件，不预留更充裕的前置时间，就等于自断后路。

因此，国内的一些企业不到库存多得导致运营资金周转不灵，是不会尊崇JIT概念的。因为庞大的市场和丰富的资源让他们觉得赚钱不是难事，既然赚钱容易，又何苦讲究节约成本呢？这也是为什么经济越是不景气、处境越是艰难的公司越推崇JIT的原因。

相较这类粗放式管理，丰田生产方式体现的JIT精神显得更有活力，更懂节约。我们的企业陷入了计划式经营胜过丰田生产模式经营、管理者抓大方面胜过抓细节的迷思。P4-6

很早以前就想写一本关于推动实践TPS的书，随着从事TPS工作的岁月增长，这种意愿越来越强烈。目前关于丰田生产方式的书籍，大部分是日本专家和美国学者的译著，且局限于汽车领域，又多半从概念和名词解释入手，较少实务，其他行业可参考的内容不多。

在国瑞汽车公司工作超过五分之一个世纪，因受惠于机械工程的学历背景，得以完全经历采购课长、生产经理、人力资源经理、品管经理、管理部经理、TPS推进部经理等职务，对于全世界众多知名企业竞相学习的丰田生产模式(Toyota Production System，TPS)，经过长年累月的接触运用，可说知之甚详且得心应手。

这段期间，并有机会参与中国台湾自行车协进会A-Team，辅导美利达导入TPS，显著提升制造与营运绩效；也在假日辅导高尔夫球具制造大厂；而且两度在研究所进修，加上参与其他产业导入TPS的实务经验，“将丰田生产模式持续推广到其他产业”的想法逐渐成形。

三年前，笔者转进与汽车业差异显著的3C电子产业，为适应3C电子产业特有的生命周期短、持续降低成本及弹性的全球运筹等特性，建构出适合3C电子产业的生产模式——CPS(3C Production System)。从构建CPS示范线开始，到CPS人才养成(舵主训练营)，再加入品保组织实践品质保证体系，建立各种活动平台，一点一滴地将以往经验运用推广。

事实证明，尽管全球经济起伏、原物料价格飘涨、金融汇率剧烈动荡，采用丰田生产模式的公司，依然能够加速流程、杜绝浪费、改善品质、降低成本，显著提升营运绩效。

本书共分两大部分6章。第1部分阐述车辆业TPS的实践，以汽车及自行车产业为例进行说明；第2部分阐述非车辆业TPS的实践，以3C产业为例进行撰述。第1章为如何成功实践丰田式制造及一些企业成功的案例；第2章为丰田汽车生产模式，让读者了解TPS的核心概念；第3章介绍3C产业生产模式的特色；第4章展示3C产业如何导人丰田生产模式及相关的管理手法；第5章为3C产业如何导入丰田品保模式，突显现今工厂对品质的认知及在品质管理模式的实践；第6章从人的效率、物的效率及问题解决的效率三个方面总结丰田式制造管理模式的整体架构。本书也包含了一些实践技术及管理案例。

笔者始终相信，勇气、决心与不断努力是对抗不景气的最大利器。希望通过本书的推广，为TPS的发展有所贡献。

石清城

通常人们程描述某项事物达到最离境界时，会使用“The State of Art”这一个字跟，意指该事物能够同时达到“理性”与“感性”兼具的境再，TPS就是“管理领域的The State of Art”。

——陈窟光(元智大学教授)

近年来，丰田掌已为显学，强调“造物之前先造人”的精神，拥有好的人才能做出好的产品，因此，改造人的观念成为首要之务。

——李琼瑶(财团法人中卫发展中心功能技术部(TPS、TPM、TQM辅导推动单位)协理)

实践TPS切忌有形无神，不可忽略真正精神之所在，否则形式上都可以做得到，实际上并没有起到效用。

——孙继文(中山广盛公司总经理)

就我个人的感悟，TPS的耩髓就在：寻找真因，持续改善，挑战自我，培育人才。如今TPS不再是一个名词，而是公司文他的一部分，整个贯穿在企业的经营活动中。

——冯奔(中山广盛公司副总经理)