另外，我们模组公司也做大尺寸的液晶模组，今年有200万台的电视是我们自己的模组厂、液晶器件公司生产的，更重要的是我们推出的LED的超薄酷开电视模组也是自己做的，这块的业务成长非常快。当然，我们还有其他的一些产业，增长都非常快，但是其基数比较小，对集团整体贡献不大，比如汽车电子增长也超过100％，但是基数很小。还有一些产业增速比较小，但是原来的基数是比较大的，所以整体来讲有这三个主要的动力源推动集团的整体业绩快速增长。
几年前，家电行业的外资品牌表现十分强势，有人预言中国品牌将逐步退出主流竞争。面对这种质疑，我当初就认定国产品牌仍然有非常大的优势，现在看来，我的坚持是对的。有一个非常有趣的现象，在2005—2007年，家电行业国产品牌对外资品牌的冲击力非常大，国产品牌在中心层市场重新取得了市场的主导权。我理解几点：
第一，外资品牌本身这种能力已经没有了，在2006年、2007年，外资品牌之所以能够在中心城市所向披靡，首先是其上游的供应，供应链条是完整的，和上游能够统一行动，夺取市场，而上游当时最大的问题是什么呢？是我们上游的屏，屏当时是产能有了，市场不起来，要迅速把产能开动起来，要不然会亏损，因为投资很大，上游有这种动因，整机厂商也希望借液晶电视普及或者是来临之际，重新夺回在市场的话语权，他们两者的目标是一样的；其次，他们本身的价值地位是非常高的，他们把价格放开，相当于在水库蓄很高的水的情况下，把堤坝打开，这个冲击力非常大，中心城市一冲，整个国内的品牌面临非常大的压力，很快在市场上取得主导定位。但是我们看到上游屏短期希望打开市场是短期行为，一旦市场打开以后，市场供求关系变化，外资品牌的重点或者是目标就和整机不太一样了，它希望能够有更多的厂家与它合作，因为它产能大了起来，一大起来总有出海口，希望找合作伙伴。比如夏普，仅仅靠自己消化不了，LG靠自己消化不了，三星靠自己也消化不了，它需要找其他的厂家共同消化产能。
第二，一旦把水放掉，没有那么高的水位的情况下，冲击力不行了，再放就放不下去了，所以放不下去的时候冲击力没有了，这个时候市场给我们的压力就会变小，这是它的两个条件，在去年开始已经没有了。
反观中国的品牌，为什么我们能够起来呢？第一，供应状况改变了以后，我们能够拿到上游的资源以后，中国的品牌优势体现出来了，首先有对中国市场消费者的需求了解，中国消费者需要什么？外资品牌做一个产品是全世界卖，只能满足大众需求，而我们中国的消费者，中国市场和美国消费者、欧洲消费者是不一样的，他们的审美情趣是不一样的，文化背景是不一样的，产品的要求也是不一样的，所以中国的品牌在许多功能上针对中国市场开发，这是第一，我们对市场的需求把握比他们更加准确。比如我们创维推出的酷开电视，卡拉oK，我们可以在家里唱卡拉oK，外国人不在家里唱，在外面唱。我们中国的老百姓许多是非常含蓄的，他可能觉得想唱但是在外面唱不好意思，还有觉得外面的场合不适合小众唱，外国人觉得也可以，但是我们了解中国的文化，我们可能就开发这样的产品，外资品牌不会为了你这个小众市场做一个品牌，组织生产，他是一个大规模生产的。从这来看，我们中国品牌对中国的消费者应该是最了解的。
第二，中国的企业由于其规模比较小，因此速度非常快，反应速度非常快，效率高，外资品牌决策很慢，执行也很长，比如开发一个新的造型，一个新的产品，一个新的功能，外资品牌要所有的部门同意，所有部门就包括全球平台的人，，这个沟通的成本很高，时间会很长，而我们的效率很快。
第三，中国品牌在二三线城市，甚至是四级城市网络的优势是外资品牌无法比拟的，它们大规模入主家电连锁，它们走的都是这些路，连锁到的地方就比较强，许多地方是连锁到不了的，连锁占整个家电消费的比重是比较低的，几个大连锁加起来也就是20％，大量的市场是连锁无法进去的。所以它没有这个网络，显然它的市场规模就受了很大的限制，而这个网络中国人建立了，有的是20年，少的也是15年以上，这不是一两天可以建的。
第四，售后服务，液晶电视许多是要上门安装调试的，不是插电就可以的，由于液晶电视更多是用cPu处理，有许多的功能需要有人调试、安装，需要很专业，而他们没有这个体系，就很难做到下面去。
所以我觉得总体上，外资品牌与国产品牌相比是没有什么优势可言，原来它掌握上游的核心资源，短缺的时候有优势，突然把高的品牌定位放低到与你差不多，甚至比你低，一开始有效果，时间长了，就没有效果和冲击力了。从国产品牌来讲，我们还有这么多的优势。P16-18