3个视角，4大进阶，16类关键对话技巧，让你提前5年当上CEO；在你成为主管之前，升职只与自己有关；在你成为主管以后，升职还与他人有关。批量复制干将，成为高潜力管理者，实现稳健晋升。

当你获得晋升，或者加入新组织，你的直接下属？同事和上司会密切关注你的一举一动。他们从与你的每次沟通中获取信息，包括你说过的和没说过的话。那么，他们听到和感受到的信息，正是你想传达的信息吗？你是否能准确且全面地了解他们的目标和期望？你如何适应不断变化的市场需求？

艾伦·S.伯森、理查德·G.施蒂格利茨编著的《沃顿商学院最受欢迎的人才培育课》将告诉你如何开展对话，怎样解答以上问题，引导员工认同你的理念，并甘心追随你。要成为卓越的领导者，你需要开展有效的领导力对话。

对话，让你最直接地指导员工成长！

沟通，让你最快速地成长为领导者！

无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地“选、育、用、留”得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4种对话：

建立关系 如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？

培养他人 最优行动为何无法达成最优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？

做出决策 有效决策的4个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？

采取行动 如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？

艾伦·S.伯森、理查德·G.施蒂格利茨编著的《沃顿商学院最受欢迎的人才培育课》融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。

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前言 升职后，如何快速驾驭新职位？

第1章 从基层到CXO的成长指南

 一直做优秀员工，还是进军管理层？

 带人与做事：晋升路上的“黄金双枪”

 对话“4步法”，让你听到真心话

 不同管理角色，不同思维方式

第2章 激活职场人际关系

 7条职场“潜规则”

 拓展交际圈，让更多人认识你

 变“沟通技能”为“本能”

 用理解换认同，以信任赢尊重

 上司时刻处在下属的显微镜下

 接受不同文化，才能吸引各路精英

第3章 培育内部主管，批量复制干将

 临时雇佣“空降兵”，还是预先培养接班人？

 职场新星需要一个教练

 “底线对话”明确目标，“反馈对话”跟进流程

 升职培训班，量产高效能主管

 阶段性奖励的神奇效用

第4章 决策不是简单的 Yes or No

 唤醒你的判断力“基因”

 拿主意靠的不只是专业知识

 先问“为什么”，再说“我决定”

 先人一步，走出守成困局

第5章 执行，向目标迈出第一步

 出发前先制订周全的计划

 行动，别让规划只停留在纸面上

 开门办公，欢迎每一份“变革计划书”

 宁愿碰壁，也要走出“舒适地带”

 快速晋升的6个阶梯

第6章 最后一课：晋升路上的对话术

 基层管理者的对话术：高效务实的排头兵

 中层管理者的对话术：部署与执行两者兼顾

 总监的对话术：决策与执行的双面胶

 CXO的对话术：领导真的是一门艺术

结语 总有一条路通向CXO

课后测验 你站在领导力阶梯的第几级？

第1章 从基层到CXO的成长指南

高潜力主管的职责是激励不同的人追求共同的目标。从工业时代“仁慈的独裁者”到近年来的服务型领导，理想领导者的形象经历了很大变化。但这种变化只体现了“领导者—追随者”关系中主导角色和支持角色的变化，当主管试图控制，而不是激励员工，或者为了迎合员工罔顾自己的领导权威，便会因此失去他们的尊重和忠诚。

一直做优秀员工，还是进军管理层？

如果你能激励他人追逐梦想，学习更多，实践更多，取得更多成就，你就是一位领导者。

——约翰·昆西·亚当斯 美国第6任总统

你想成为领导者吗？如果答案是肯定的，那么为了引导别人取得突出成就，你愿意不断自我精进·完善工作吗？

我们经常听到一些管理者说，如果不用与别人打交道，他们的工作会轻松得多。如果在这样的管理者手下做过事，你肯定知道跟着他们工作多么不自在。我们深知建立人际关系和开发员工潜能绝非易事，然而成功的领导者和管理者却不认为这是令人讨厌的麻烦事，反而将其视为工作中最关键和回报最丰厚的环节。

每一次升职，你的工作内容都会变得更加复杂，受到监督的力度也更大。同时，失败导致的后果越来越严重，也更加迫切地需要你协调和激励员工。此外，个人成功不仅在于你完成了多少具体工作，更取决于你对未来的展望，以及怎样激励员工为同一目标奋斗。对于希望走向管理层的个体贡献者，行动前问一下自己：

◆ 在管理者和个体贡献者两个角色之间，我是否更倾向于做一个管理者？

◆ 我能从接受赞美转变为赞美他人吗？

◆ 我喜欢管理者必须处理的行政事务吗？

◆ 我愿意先成就他人，再追求个人成功吗？

◆ 与不同性格的人共事，我的工作效率会受到影响吗？

对于目前处于中层管理岗位，且想成为高层领导者的人，要记住，一个高效的管理者不一定是一个成功的领导者。由于领导者行使职权时受到的约束很少，很多管理者在进入领导层后，面对更重大的责任和更多样的选择，往往感到力不从心。作为高潜力人士，在跻身高层前就掌握一些必备技能大有裨益。为了成为高效能领导者，你需要在晋升前找到以下问题的答案：

◆ 我的动力是什么？

◆ 我有兴趣开发员工潜能吗？

◆ 我能帮助团队成员开阔视野，明确目标吗？

◆ 客户和供应商的成功对我来说重要吗？

◆ 我愿意考虑新的因素，如社会责任和全球化战略吗？  对于一些人来说，在日益复杂的世界里引领他人是一种天赋；而对有些人来说则是难以承受的重负。如果认识到几百甚至几千人的工作都依赖于你的眼界·决策力和建立人际关系的能力时，你将怎样挑起这副重担？

高效能领导者如何对待下属

简单地说，高效能领导者善于与人沟通。与人沟通的深度和广度决定了这个领导者的影响力。其影响力越大，越能引导团队取得优异成绩。高效能领导者有以下特点：

◆ 其风格和观念符合团队精神，能够团结成员，并点燃他们的激情；

◆ 能够聚集优秀的团队成员，明确他们的目标，帮助他发挥最大潜能；

◆ 善于亡羊补牢。当事态有变时，他们能马上察觉，立即通过沟通解决问题；

◆ 知道创造力不能强求。他们提供适宜的时间·空间和其他条件激发团队成员的创造力；

◆ 善于赞美他们的团队。他们不吝惜溢美之词，深知个人成功要以团队成功为基础。

无论是领导者，还是管理者，时间都是最宝贵的资源。很多管理者在与员工的沟通中更多地讲究战术，很少讲究战略。他们只想解决问题，却不挑选合适时机。有时，他们利用电话·电子邮件等现代技术，回避面对面交流可能出现的尴尬，谈话也往往速战速决。但是作为领导者，你的工作就是引导员工，带领团队获得更大成功。

事实上，与员工进行的面对面沟通越多，你花在明确目标和解决问题上的时间越少。要想成为或者培养一名高效能领导者，以下素质同样必不可少：

◆ 为团队成员提供多样的发展机会；

◆ 乐于倾听别人的意见，愿意转换思路，率先垂范，带动他人改变和成长；

◆ 知道提问是一个有效的方法。高效能领导者经常提问，引导而不是命令团队成员创新；

◆ 建立反馈和行动机制，让大家统一目标和行动，直接取得想要的结果；

◆ 对事不对人，进而缓和压力并减少阻力，做出更高效的决策。

在商界，高潜力人士获得的回报并非源自已有知识，而是建立在激励他人取得成绩的基础上。高效能领导者是强力的催化剂，能够激励员工快速高效地完成任务。他们培养员工的技能·明确员工的目标·愿意与员工精诚合作。高效能领导者：

◆ 好学，承认自己掌握的知识有限，在做决策和行动前主动征询他人意见；

◆ 鼓励他人学习，引导他人走出“舒适地带”，鼓励他们掌握新技能·互相沟通和协调·将错误当作进步的机会；

◆ 对问题寻根究底，目的是能够采取更有效的行动，避免不必要的损失；

◆ 赞成变革，知道卓越的成果离不开最优的解决方案。他们告诉他人变革可能带来的影响，在变革初期就通过反馈信息来保持一致；

◆ 将学习制度化。高效能领导者教导他人的同时，自己也会从中受益。他们让每次对话都变成学习的机会。

与所有人一样，主管们根据自己的看法作决定。尽管将看法等同于事实会影响到领导力对话的开展，但领导者的有些看法能有效地引导员工。高效能领导者认为：

◆ 优秀不代表卓越，接受平庸就难成大事。高效能领导者发挥高潜力员工的优势，激励团队取得卓越成就；

◆ 任何问题都可以看作机遇。总想解决问题的领导者会把一切事物看作问题，而高效能领导者经常在他人认为的问题中发现机遇；

◆ 面对失败，他们不推脱责任，而是分析原因，力争减少损失，从中学习，然后继续向前；

◆ 应当以身作则。高效能领导者忠于自己的价值观，并身体力行；

◆ 多元化和包容性是成功的基本要素。高效能领导者招募多元化人才并倾听他们的想法。他们这样做是为了集思广益，以取得更好的效果。

前4章提到的领导者的特征都是基于简单的理念，但是行动起来并非易事。一旦你形成了清晰的理念，并且持之以恒地实践，这些领导特征就会变成你的领导风格。

P7-12

升职后，如何快速驾驭新职位？

“恭喜你，我要交给你一项新的工作，这项工作非常重要。把握好这个机会，你将成为后起之秀。”主管对极具潜力的下属说出这句话，双方都倍感舒畅。

听起来鼓舞人心？确实，但任何机会总与风险相伴而生。很多研究表明，几乎50%的高潜力人士在荣升主管后都无法充分发挥自身潜力。这种现象有一个专业的称谓：“中期职业脱轨”（MidcareerDerailment）。鉴于这种职业脱轨通常发生在重大晋升后的18个月内，所以你应该多等待一段时间，再开香槟庆祝。作为被提拔的高潜力人士，或是提拔员工的主管，你需要做好准备？保持头脑清醒。但你是否清楚新岗位有什么新要求？你又应该掌握哪些技能？具备怎样的视角？

我们先分析一下高潜力人士被提拔后经常听到的话语，揣摩其微妙含义：“我毫不怀疑你的工作能力，但如果你遇到什么问题，给我的助理打电话，他会安排时间，到时我们再谈。”

如果你是发表言论的一方，你的态度让这位高潜力人士认为你在消极回避，没有给他提供领导力？持，任由他孤军作战？自生自灭；如果你是接收言论的一方，我们希望你能听懂其中深意：你指望不上这位上司的帮助了。这种局面让你心生恐惧，因为你至少需要跟他谈谈双方的期望。如果你将这番话当成上司对你的信任，相信只要重复过去的做法，就能胜任新工作，那么不久你就要更新简历了，因为你很可能发现自己已经陷入一个怪圈：晋升不到18个月就想换工作。

如何避免“职业脱轨”？

大多数高潜力人士遭遇职业脱轨，并不是因为他们拒绝掌握必需的技能，而是因为他们没有意识到有些事情已经改变。在攀登领导力阶梯的过程中你会面临哪些新挑战？如何转换思维？这些问题回答得好坏划定了成功与失败的界限。

我们不想你听到或者讲出：“可怜的戴维，我们本以为能够对他委以重任，但现在看来，他作为领导者真的不合适。他可能就此名声扫地。真是遗憾，我们原本对他抱有很高的期望。”

当高潜力人士晋升为主管，他们必须集管理技能和领导艺术于一身，才能取得更大成就。新挑战要求高潜力主管掌握领导力对话技巧，但很少有人天生精于此道。幸运的是，他们现在可以通过EMBA课程和高管培训项目获得帮助。

高潜力人士的每一次晋升，都会给他的工作带来全面的改变。同样，一旦失败，他也会跌得更重，恢复更困难。当他从个体贡献者晋升为主管，或者从基层主管被提拔为高层领导，失败的后果会愈加严重。为了取得在之前职位上的成功，他必须彻底改变自己的思维和处事方式，同时不得不接受这样一个事实：他的上司？榜样？导师？教练和团队在很大程度上决定着他能否取得成功。

遭遇职业脱轨的高潜力人士常常希望能回到过去，重新开始，因为相比于刚刚晋升时的自己，现在他们终于有了更丰富的经验和更娴熟的技巧。本书无法教你怎样使时光倒流，却可以告诉你如何首战告捷，帮助你和你的高潜力下属未雨绸缪，在走马上任前就准备妥当。与下属、同事和上司开展对话，并保持目标一致，才是通往成功的捷径。

本书提供了一些理念和实用工具，告诉高潜力人士如何开展对话，让追随者与领导者保持一致。书中大部分案例来源于我们的职业生涯，以及开展主管培训项目的经历。所有案例都是真人真事，但我们采用了一些化名，改变或者略去了一些不相干的细节。因为针对正在崛起的高潜力人士开展的领导力对话敏感度较高，我们有义务保护这些“职场明星”，尊重他们的隐私。所以，除了一些已经公开的信息，我们在案例研究中没有突出人物身份和组织名称。我们注重的是理念和行动，而非个人名誉和影响力。

高潜力人士面临的挑战

本书的目标读者是正在向高层领导职位挺进的高潜力人士，以及那些指导？指引这些“职场明星”的领导者。高潜力人士指的是既有意愿，也有能力被提拔的主管，从基层管理者到CXO（泛指除CEO外的高管，如CFO？COO等。——译者注）都可以称为高潜力人士。此外，书中提出的问题还将：

◆促使你思考并优化当前的管理和领导方式；

◆向你提出挑战；

◆为你规划愿景；

◆告诉你如何在更高职位胜任管理或领导工作；

◆引导你帮助其他高潜力人士取得成功。

书中案例涉及的领导者来自5个领域：

◆知名企业；

◆政府部门；

◆军事机构；

◆非营利组织和教育机构。

从管理和领导角度看，这些领域的相似度越来越高。很多主管有跨领域工作的经验，免费的互联网和社交媒体也提供了最好的管理和领导实践资源。

当你获得晋升，或者加入新组织，你的直接下属？同事和上司会密切关注你的一举一动。他们从与你的每次沟通中获取信息，包括你说过的和没说过的话。那么，他们听到和感受到的信息，正是你想传达的信息吗？你是否能准确且全面地了解他们的目标和期望？你如何适应不断变化的市场需求？

本书将告诉你如何开展对话，怎样解答以上问题，引导员工认同你的理念，并甘心追随你。要成为卓越的领导者，你需要开展有效的领导力对话。

我们目睹了太多惨败而归的高潜力人士，只因他们没有得到成功所必需的指导和培训。我们作为职场人士和企业顾问，可以清楚地看到当某个职位需要一个领导者时，有些主管仍然只能胜任管理者的角色，他们显然没有意识到管理和领导的差别。本书将教会你像领导者一样思考，像领导者一样与上下级或同事对话，也帮助你个人？你的团队乃至整个组织走向卓越。你需要与身边的人积极开展对话，利用这种训练培养你的领导力。

我的领导力对话网站

这本书的官网，你可以登录网站，根据自己偏好选择需要的阅读材料。网站上还有一个简短的领导力测评，用来评估你的领导和管理能力，测评完成后还将为你生成一份个性化的领导力档案。在阅读本书的过程中，你可以经常访问这个网站，与其他领导力专家或高潜力人士交流心得。

与值得信赖的顾问或同事分享你的领导力测评结果，他们能根据你所在行业的特殊需要和你独特的职业发展方向，帮助你进行解读。与他们分享你的领导力旅程，将激励你反复检查自己作为一名领导者的形象，分析取得现有成果的原因，明确自己的职业发展目标，以及找到实现这些目标的具体方法。简而言之，你会不由自主地想参与领导力对话。

林永青，价值中国网总裁

中国企业与世界市场正在高速融合，很多公司聘用了外籍职业经理人团队，但不是所有企业都能实现外籍团队与中国本土文化的无缝对接。《沃顿商学院最实用的人才培育课》不但能够解决这一问题，还教会了读者如何甄选并培育企业内部的高潜力人才。

唐秋勇，HRoot总经理 《人力资本管理》总编

要想从基层员工晋升到CEO，不能仅靠专业技能，你还要懂得如何培养接班人。只有当下属有能力承担你的工作职责时，组织才会考虑你的下一步晋升。所以说，手下没有得力干将的领导者不但要事无巨细地承担管理工作，到头来还无法实现事业上的突破。无论你是中层管理者还是高层领导者，本书都将教会你如何为职业生涯开辟出一条畅通无阻的大道。

胡华成，中国人才就业网创始人总裁兼CEO

谈到晋升，大多数人都认为有百利而无一害。然而，如果在晋升前没有掌握必要的对话技巧，专业技能再突出的人才也难有用武之地。这本书不但阐明了培育人才的重要性，同时也详细介绍了不同职位上的管理者的对话技巧，可谓理论性与实用性兼具。