黄若编著的《走出电商困局》是本年度最畅销管理书籍《我看电商》作者黄若的最新力作，意在深度剖析电商行业发展，破解电商困局。

经历过10年超常规的快速增长，电商行业即将进入较为平稳的发展期。多年来这个行业不断融资不断烧钱却大多无法盈利的怪圈怎样突破？在很多企业面临估值下跌，资金吃紧，用户流失的关键节点，怎样从零售经营的细节入手构建核心竞争力？当人口红利逐渐褪去，“蛋糕”再也做不大了，GDP不再高歌猛进，投资回报日益低迷，“跑马圈地”的时代一去不返的时候，电商的出路又究竟在哪里？

高速增长的时代趋于结束，迅猛运转的加速器早已锈蚀，这是一场转型，更是一次新的机遇。

黄若编著的《走出电商困局》是作者多年来涉足零售、电商和投资行业的感想、体会与分享。

《走出电商困局》作为中国连锁零售业及电子商务领域的领军人物，历经现代连锁零售业的蓬勃发展，从跨国巨头到内资民营企业，从开创天猫时代到引领当当成功上市，从电商行业到投资行业，其中作为实践者作者有很多的感悟、收获和体验与电商业者分享。

过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头与个人消费的时代红利，中国零售及电子商务行业取得了长足进步。消费力上升，中产阶层快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，自此我们进入一个商业、服务业快速发展的年代。无论是线下连锁或线上团购，每年几十万的零售体量均以两位数的增幅大步向前迈进。当狂热渐退，稳健发展逐步取代高速扩张，我们开始质疑圈地式的运动产物之下是否有足够的产出？为什么那么多的企业空有规模没有利润？为什么那么多的企业间模式雷同，价格战不断？我们又能不能以更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？

时间还不是问题，行业格局还没有真正形成，关键要看是否真有反思和调整的悟性。对于绝大多数过去10多年习惯于快速道上奔跑的企业，此时需要的是全面地检查一下变速器，随时做好准备换挡。

第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水

第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束

第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼

第四章 电商“低价”背后的悖论

第五章 投资人的钱不是公益基金

第六章 危险的“过冬”论

第七章 电商十年烧钱的反思

第八章 传统企业的曲折电商路

第九章 “价格战”是把自残剑

第十章 国内零售效率面面观

第十一章 平台不是万应丹

第十二章 养猪与养孩子

第十三章 大马力的水泵和漏水的水桶

第十四章 绕开石头不是管理智慧

第十五章 大个苹果应当卖给顾客？

第十六章 别把顾客当上帝

第十七章 做一名好裁缝

第十八章 职场不是官场

第十九章 迎接95后时代的移动变革

第二十章 十字路口：未来机会均等

鸣谢

大个子肯定是有价值的。但是这里面有两个问题我们要问，第一，是不是只有大个子有价值？第二，你有没有能力或者条件成为大个子？我的结论是，毫无疑问的大个子有价值，如果能把自己做成沃尔玛、亚马逊或者淘宝、eBay，在行业里成为巨人，那是很了不起的。但是如果本身不具备这种条件或者能力，与其做个松松垮垮的大个子，不如做个结结实实的小个子。这里我们说的大个子，就是说规模、体量都够大；我们说的小个子，那就是说结实，能做强、做出特色。

从绝对影响力来讲，可能有那么几个大个子拥有绝对的影响力，诸如五十强、五百强之类。但从数量上来讲，优秀企业绝大部分都并不是体量超大的大个子，不管是线上还是线下都是这种状况。但是我们如果回顾过去十几年，中国的零售发展不管线上还是线下，大家都似乎过于片面地去想做一名大个子。哪怕不具有这个能力，也整天把自己打扮成大个子的架势。

以线下来说，我比较喜欢拿两家企业做例子来说明大个子和小个子的优势互存。一个企业是沃尔玛，很多人都知道；一个企业是屈臣氏，知道的人相较前者少些。去看它们的财务报表你会发现，屈臣氏的盈利能力是超过沃尔玛的，所以你不能说从企业的价值来讲，屈臣氏不如沃尔玛．虽然从规模来讲，屈臣氏的用户群体可能只有沃尔玛的1％，甚至不到。即便如此它也能有非常大的价值，为什么？沃尔玛靠它的体量，庞大的用户群体，靠它巨大的采购规模，铺天盖地占据零售龙头的位置．但是沃尔玛虽然有影响力，有体量，却无法将其经营的每个商品类目做得很精很专，这就给更多定位准确品类的杀手店提供了机会。

屈臣氏虽然没有那个体量，但专门紧扣都市白领女性对美的基本需要，不是那种高端的，而是日常的基本需求，如棉花签、眉笔、头发卡子．这都是美的基本需求。所以它的商品针对性强，用户忠诚度高，盈利能力其实也是很强的。这里面其实首先就告诉我们一个道理，企业要做出自己独特的定位，在这个定位上做好管理。如果你把这两家公司置换，其实谁都活不了。让屈臣氏做成大规模，它可能就死掉了；让沃尔玛去做屈臣氏，它也做不了，因为没有这方面的精准性，所以我们常说条条道路通罗马。中国经济过去20年的超快速发展，导致大家过分片面地追求规模化，都想要做大个子，但是做大个子你要考虑能不能做成那种规模，而且是有核心竞争力的规模。我们可以看到，沃尔玛用它的EDLP作为核心竞争力，所以像沃尔玛这般的大个子虽然也有自身的问题，在国内10多年的发展中总是磕磕碰碰，但总体还是一个比较结实的巨人。如果你想做大个子，你的主客观条件在哪里？要知道如果做得不结实就会出现问题。比如说你的供应链是否有效？顾客体验是否好？你所销售的商品是否具有针对性？还有非常重要的一点，如果作为一个跨不同的省，不同区域的连锁业态，你的经营能力是否有一个比较恒定的运作流程和标准，以致能够带给零售公司很关键的规模效应？如果没有这些能力的话，你这个拼凑起来的大个子就显得松松垮垮。这是就企业内部的管理能力来讲。

还有很重要的一点，如果要做大个子，那通常你要有两个条件，天时地利：一是你必须比别人快，在一个新的模式上独树一帜，例如60至70年代的沃尔玛，10年前起步的淘宝；二是在网上世界。你还得要有一个richdad，即一个非常大体量的资金来支撑你。如果没有，选择走规模其实是一条不归路。

在这方面凡客的发展历程值得借鉴。几年前，凡客从自有品牌T恤、休闲服开始，很快获得一定的市场份额，特别是在学生、办公室白领等年轻阶层快速获得了影响力。接下来凡客搞大跃进．一下子扩张到家居、美妆、饰品、鞋帽等N多个百货类目，并且还搞平台招商、联营扩展，在全国建立多个配送中心，员工人数超万人，提出几百亿的目标，试图和京东争夺销售额。殊不知自有品牌的最大特点是高毛利．用户天然具有较高的回头购买率，但同时自有品牌的经营是个小个子路线，在任何类目，自有品牌的规模体量都无法超过该类目的渠道品牌销售，因为喜欢你这个牌子的用户毕竟就是一个百分比。京东是做3C数码的渠道销售。3C数码是大盘生意，中国一年3c数码的社会零售值据估算大概在1万亿～1．5万亿之间，在这样一个超大规模的类目里面，如果京东做一个300多亿，假设都是3C数码的话也不过是占3％不到．何况这些销售分配到几百个大小不一的品牌。那么自有品牌呢．你就是一个牌子，哪怕做成系列也还是一个品牌系列，从销售规模上无法和渠道品牌抗衡．何况服装的品牌集中度还很低。你在一个休闲服装上做出10亿20亿的销售，就能够有很高的市场话语权，但如果无限制的随意放大，很可能几十亿的销售反倒没有商品特色。这种盲目扩张的结果很快导致凡客亏损加大，库存周转变慢，顾客流失率上升，最后公司的日常经营出现严重困难，不得不收缩、裁员、调整。

近期我们看到了凡客壮士断腕式的自我反思和矫正气派，也由衷期待它的转型能够走出困境，但过分强调扩张、规模，忽视企业自身定位和特点。这是一个惨重的教训，这方面的例子在电商行业十分普遍。

我想讲的就是，大个子、小个子，体量不是企业成败的唯一要素。小个子如果也想冲击规模，首先要考虑有没有资金量，你所在的领域是不是一个可以做成大个子的领域？如果说你这家企业追求不了做大个子的话．是否更应该聚焦做一名实实在在的小个子。

这个方面其实线下有很多成功的经验，位于北京望京地区的宜家家居．每到周末便人山人海。宜家在我看来就是一个很典型的小个子公司，它整体的销售数字不大，商店数不多。做自有品牌，以自有品牌为主．是靠设计来作为销售导人的家居用品专卖店，它的体量一定比其他销售第三方品牌的零售商小。宜家在中国到现在也才开六七家店，在澳大利亚，到现在为止只开一家店，新加坡有一家店。它不可能在一个国家里开几百家店，但它有足够的利润空间，有精准的产品定位，因而照样是一家很有价值的零售企业。P21－24

这份书稿，实在没有什么语出惊人的大道理。我把它看成是朋友同行间茶座旁边的一份闲聊。想法很简单，只是将自己这些年涉足零售、电商和投资行业的一些体会、感想、观察，作为分享，和大家来一番品茗饮茶式的交流。

大凡做事，都是要借势的，能够造势的企业终究少之又少。中国零售和网购行业过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头，借助中国几亿顾客跑步进入个人消费的时代红利，取得了长足进步。20年前我们还处在凭票供应的计划经济年代，出国人员最让人羡慕的是可以在回国的时候带回几大件家用电器。如今，我们正在消费世界，从耐用大件商品例如汽车，到服装百货，从聘请洋人教小孩英文，到全家出国度假．我们正在从中国制造走向中国消费，这也是那么多的洋品牌挤破脑门想进入中国消费市场的最重要原因。消费力的上升，中产阶层的快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，我们进入了一个商业服务业超快速发展的年代，线下连锁，线上网购，每年几十万的零售体量以年均两位数的增幅向前迈步。

快速行进中总会扬起一阵灰尘，虽然是正常情况，但漫天扬尘的时候很容易让人迷惑甚至误判，我们千万别把尘埃当体积。落到地上的，才是买打买的重量。

体量是圈地式的运动产物，体量之下是否有足够的产出？电商作为一种崭新的零售形式，其管理细节是否得到了应有的重视？我们回过头来看，为什么有那么多的企业空有规模没有利润？为什么相互间模式雷同，价格战口水不断？我们能不能以一种更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？

毕竟，结实才富于生命力，人体如此，企业亦然。