这位饱经风雨的老人，在交班的时刻，已经给年轻的团队中肯的告诫：不可为小胜而轻狂。就在一年前，全球迎接新世纪的时候，杨元庆率领这个新创业团队，为了给即将启动的战略规划做准备，赴美走访了近20家国际著名的IT企业。其中，既有PC产业的龙头，也有网络大潮的翘楚，还有互联网的弄潮儿……这些企业风格迥异，但杨元庆认为它们都有着强烈的共同之处：第一，这些公司都是强烈的客户导向，即强调“我们做什么，取决于客户要什么”，并且不约而同地使自己的业务向更贴近客户的方向延伸或拓展，比如英特尔(intel)增加了网络、通讯、移动计算等新业务；微软加快了对基于MSN的网络服务的投入；SUN公司到处搭建基于其服务器平台的各类互联网应用环境；IBM、惠普更是彻底地做了由以产品为导向的组织架构向以客户为导向的组织架构的变革……差不多每一家都在强调着同一个新词——“客户体验”，它们的策略都是“全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切”。第二，它们都具有快速的，以客户、市场为导向的技术创新能力。
那是一个IT企业疯狂的年代，几乎所有世界范围内的IT企业一夜之间走到了历史的前台。特别是手中握有“重金”的企业，就有了更大的野心。“以客户为中心的多元化战略”，也顺理成章地成为很多“时代弄潮儿”的战略选择。杨元庆的团队也不例外，他第一次聘请了麦肯锡，帮助联想集团做了3年的战略规划，这同时也是这个年轻人第一次以联想三军统帅的身份制定联想战舰的第一个宏伟蓝图。
联想到底要做什么业务？经过分析信息产业领域的39个业务模块，并基于3个业务选择的原则，即有客户需求、有赢利潜力、与现有业务能够协同，联想在当时认为他们至少能为4种客户提供多样的产品与服务：从现有的固线PC、IA到无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机；从3C融合带来的新业务到互联网的：ISP服务、FM365、PALM365的内容服务；从针对中小企业的通用IT服务，到IT系统服务，包括咨询、方案集成和运营维护。总结起来：联想将以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化的业务，并划分为六大业务群组来满足不同客户的需求。杨元庆还为新的业务群任命了6位领军人物，这里面包括刘军、乔松、刘晓林、刘志军、俞兵等人。而5年后当联想完成并购之后，从多元化重新回归PC业务的时候，这些当年叱咤风云的领军人物，大多已经随着多元化战略的失败而黯然离开，或者早就远离核心管理团队。这是后话。
在当年的3年战略规划里面，杨元庆和他的团队立下了今天看来仍然让人心惊胆战的军令状：在2001财年，联想将实现280亿港元的营业额。请各位注意这个数字，2000财年包括神州数码分销业务的整个联想的营业额不过是280亿港元，而杨元庆率领的原联想电脑公司的营业额才是180亿港元，这个目标意味着杨元庆团队要在一年之内实现业务规模56％的增长。最让人心惊肉跳的还在下面的目标：未来3年，联想集团营业额的年增长率将达到50％，利润年增长率将达到40％；这样，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿港元。而以上的增长和营业额均只指杨元庆率领的电脑团队。今天我们来看，2003财年，联想集团实际的业务收入是231亿港元，连当年确定的第一年目标都未达到。当然，这里面有市场环境、IT冬天等因素，我们暂不赘述。但从目标制定的高度我们不难看出联想对于自身发展的迫切性要求，从中也就不难体会当联想面对并购IBM PC业务的机会时的坚定，那是从联想创业者身上延续下来的两代人的梦想。
杨元庆2000年率领高管在考察完国际著名公司之后，他和大家手拉手立誓：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，到20lO年进入世界企业．500强，实现联想创业者的梦想。这个世界企业500强的梦想，就在杨元庆接过柳传志授予的联想大旗的时候，已经深深地种在了他的心底。杨元庆也给联想确定了宏伟的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。高科技的联想指在研发上的投入逐年增加，研发人员在公司人员的比重逐渐提高，产品中自主创新技术的含量不断提升。服务的联想有两个方面的含义：一方面是服务(包括信息服务和IT系统服务)将成为公司业务支柱之一；另一方面，服务成为融人公司和员工血液的DNA。国际化的联想，是指10年以后，公司20％一30％的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。
我们把镜头回放到1988年，联想国际化理想的起点应该是在那时候的人民大会堂，柳传志率领200位联想人吹响进军海外的号角，只不过彼时的口号提得还比较羞涩，只是希望汉卡、板卡等产品能够远销国外。中国的民营企业，何时能够真正走向国际化？柳传志探索了16年之后，把这个课题转交给了杨元庆。
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未来30年，是中国经济快速发展，提升国际影响力的30年，会有越来越多的中国本土企业去并购国际企业。并购决定企业能否做大，而并购之后的有效整合，则决定了企业能否做强。本书记录和剖析的管理与文化整合经验，正是值得所有并购企业学习借鉴的软实力。
——中粮食品营销公司总经理 陈刚
中国民企在崛起，有理想和胆识的企业家最终会走向全球化！联想的“蛇吞象”不是作秀，考察联想如何“消化”并购后的IBM PC业务，相信会对中国民企的全球化有非常好的借鉴意义！同时也祝作为标杆的联想集团一路走好！
——友发钢管集团董事长 李茂津
曙光汽车集团在创业的26年里，也经历了多次的并购，包括收购丹东黄海客车、常州长江客车、美国汽车和零部件研发中心等。收购企业并不难，难的是如何融合，如何实现1＋1＞2。联想的实践为未来进行国际并购的中国企业提供了宝贵的经验。
——曙光汽车总裁李海阳
2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产(包括知识产权)。吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。所有的收购资金已经到位，同时，吉利集团也准备好了沃尔沃轿车今后业务发展所需的营运资金贷款。从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。1999年，全盛时的福特汽车公司花了64．5亿美元，收购了总部位于瑞典的豪华乘用车品牌沃尔沃。目前吉利收购沃尔沃的全部净资产，只有当年福特收购价的1／3左右，从这一点来比较，吉利还是占了便宜的。
吉利2010年收购沃尔沃，和联想2004年收购IBM PC业务，都是典型的中国企业在国际竞争中的“蛇吞象”！
2004年联想营业收入不过30亿美元，创立于1984年，企业年龄20岁；收购对象IBM PC业务大约90亿美元营业额，1911年创立于美国，企业年龄93岁。蛇与象的营业收入规模相差约3倍，企业年龄相差4．65倍。
吉利2008年的总营业收入为42．89亿元，创立于1986年，企业年龄23岁；而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元，创立于1927年，企业年龄82岁。蛇与象的营业收入规模相差约23倍，企业年龄相差3．57倍。
吉利并购沃尔沃和联想并购IBM PC业务，都是中国本土企业通过并购国际知名企业而完成国际化的一跳。从目前的情况看，吉利的掌门人李书福所面临的挑战肯定不小，他也开始动用国际咨询顾问来为整合做工作，也开始聘用拥有国际化视野的高管来经营，或许若干年后，李书福也能体会到联想整合所经历的艰辛。
不知道哪位吉利研究专家，在未来某个时间，也能把吉利整合的过程形成案例，到那一天，汇集联想的经验和吉利的经验，也许能谱写出中国企业通过并购走向国际的“经典教科书”。
不管怎样，联想和吉利，中国民族企业的先头部队，已经上路，他们前方无论是艰难险阻，还是鸟语花香，都会为后来的中国企业提供前车之鉴，祝愿未来中国越来越多的民营企业走好“国际并购整合”的这步棋。如果本书能为后来者给出些许的启发，便是作者最大的心愿。
在本书的酝酿和撰写过程中，我的客户朋友们给了很多中肯的建议和启发，在此也一并向他们表示感谢，他们包括但不限于：天津友发集团苗振元董事长、李茂津总裁，曙光汽车李进巅董事长、李海阳总裁，中粮食品营销陈刚总经理，广东好帮手电子的卢灿光董事长、罗大军总裁，蒙牛集团白瑛副总裁，常温行政总经理苏杰，常州泰富百货张中华董事长，江苏弘惠医药胡传良董事长，中城集团赵玉芬董事长、刘涛总裁，国研斯坦福张楠主任等。感谢在本书的创作、修改和校订工作中给予帮助的李天田、王彬沣、路文军、张笑溪、岳杰等，也更要感谢本书策划方希女士，她的“逼迫”让我们的零散思路和素材“终成正果”。
本书对联想整合期间事情和人物的描述与评价，可能或多或少有不妥之处，还望老雇主——联想多多海涵，毕竟帮助更多的中国企业避免走管理上的弯路，是我们与联想所有老朋友共同的心愿。祝联想基业长青！
我们先从这本书中一个有趣的“内幕描述”开始吧：
在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。
在《柳传志回忆录》出版之前，也许这是我们唯一一次得知“神秘十分钟”的发生。在这10分钟里究竟发生了什么，或许只能等待柳传志亲自揭秘。但至少由作者的前后记述我们可以得到几点推论，因为能够达到在最后时刻取消发布会的影响的事情实在屈指可数：第一，两国政府的有关部门对此项交易有疑虑；第二，交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意；第三，联想方面的大股东提出新的质疑。无论如何，这“神秘十分钟”的存在让我们看到，联想的这场交易中也存在着很大的偶然性和不确定性，但是，机会总是留给有准备的人，虽然联想在并购经验、整合技术甚至运作团队上都没有十足把握，然而，在并购程序和漫长的整合过程中，至少看到了联想的耐心，看到弹性、宽和与以退为进，在战略定位、发展视野上，联想基本做到了清晰明确。
并购，对于中国企业意味着什么？倒退5年，甚至倒退3年，它们对中国企业的意义和今天相比都并不相同。中国企业，尤其是那些排名在行业前三的企业，毫不夸张地说，正浸泡在一个前所未有的“并购潮”之中。
身上分明打着“钱多、心急、速来”记号的“中国买家”，已经成为全球各地投资银行的执行董事们越来越关注和取悦的对象。据有关研究报告显示，截至2010年5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史纪录。仅以2010年上半年为例，我们跨国并购的清单已经从“年历”进化到“月历”，而且即将进入“日历”时代：
1.2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。
2.2010年1月8日，中国铁路物资总公司以1.526亿英镑收购非洲矿业公司125%的股权。
3.2010年1月12日，盛大游戏斥资8000万美元收购美国游戏分销商麻吉媒体（Mochi Media）公司，在接下来的4个月时间中又发起了4起海外并购。
4.2010年2月24日，鞍钢集团投资1.62亿澳元(约合1.14亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。
5.2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约21.52%的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。
6.2010年3月13日，中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。
7.2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。
8.2010年3月25日，华东有色以12.2亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。
9.2010年3月26日，深圳新世界集团以6000万美元收购洛杉矶市中心的万豪酒店。
10.中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以13.5亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。
11.2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。
12.2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
13.2010年4月1日，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元并购美国州际集团的股权。
14.2010年4月12日，腾讯以3亿美元收购俄罗斯社交网站DST 10%的股份。
15.2010年4月13日，中石化宣布以46.5亿美元收购加拿大Syncrude公司9.03%的股权。
16.2010年4月21日，中国工商银行斥资5.45亿美元完成对泰国ACL银行97.24%股份的收购项目。
17.2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产包括iPhone、安致（Android）、黑莓（Blackberry）等智能手机的美国Extend Logic公司。
18.2010年 4月 26日，河南信阳钢铁公司出资1.46亿美元收购澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权。
19.2010年5月4日，东软欧洲全资子公司以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG的相关业务。
20.2010年5月4日，美的电器以5748万美元收购埃及空调企业Miraco公司32.5％的股权。
21.2010年6月2日，上海电气集团收购美国高斯国际公司100%股份，收购金额高达15亿美元。
再向前推演5年，有很多交易还令我们记忆犹新：
2009年12月14日，北汽控股集团以2亿美元收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权；2009年12月3日,中航工业西飞与香港私人资本运营公司ATL共同收购了FACC 91 25％的股权；2009年11月7日，重庆钢铁集团以不超过2.8亿澳元（约17.5亿元）的对价收购亚洲钢铁控股有限公司60%股权；2009年1月，潍柴动力以299万欧元收购法国博杜安发动机公司；2005年6月7日，明基收购西门子手机业务90％的股份；2004年12月8日，联想斥资17.5亿美元收购IBM旗下全球性个人计算机（PC）业务……
在以上中国买家看似庞大的胃口背后，我们必须看到的是：如果剔除“世界工厂”对矿产资源类项目的好胃口，那么，真正具有品牌性、技术性的企业并购在5年间只有吉利、盛大、腾讯、完美时空、东软、博彦、锦江、工行、联想等寥寥几桩。考虑到汇率的变动因素，联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录。
联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。站在2005年的门槛上，当时谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。
从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。以中美两国的数据对比来看，到金融危机发生前的2007年，市场中并购交易额占GDP总量的比例，中国大约2.3%，美国为31.2%。10倍以上的差距，既从一个侧面反映出中国产业发展的幼小稚嫩，又指明了中国企业在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径。目前国内的诸多领先企业，如万科、华润、联想等，都曾经或正在300亿元人民币左右的规模上反复徘徊。产业不同、地域不同、发展时期不同，为什么会出现相同的规模“天花板”呢？随着行业格局的固化，靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业成长进入规模瓶颈。此时，企业必须将关注重点转移到新的扩张模式上来。从以往的成功经验来看，万科是通过国内跨区域并购推进了全国扩张的战略目标，华润是通过超过15年持续不断地并购完成了自身从外贸公司向产业集团的战略转型，联想是通过国际并购实现了“千亿级公司”的突破。
中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。然则有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。
如果用这种方式来梳理一下中国企业的并购整合，那么，联想样本就具有十分重要的意义：首先，从“无机”层面上来看，30亿VS 90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图；其次，从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实
现连续两个财季赢利、市场平均增长17%、全球市场份额达到9%，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。要知道，全球范围内的跨国并购平均成功率仅为26%左右，也就是说，只有不足三成的买家在并购后3年左右实现了自身的原始意图。
而《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。本书的最大贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想当做一只国际并购中的“小白鼠”，进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶而知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。
联想并购，是个研究样本，但尚未可以称之为“范本”。因为我们总要期待诸多中国公司还会有更多、更优秀、更精彩的并购交易诞生。但是作为一个先行者，联想样本的确为中国企业的国际化并购做出了大量贡献。如何通过并购获得扩张，如何通过蛇吞象实现自身战略意图，如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。甚至，联想摔过什么坑、吃过什么亏，也在本书中一一揭秘。
虽然联想样本是一个基于跨国并购的经验，但事实上，在国内实施并购的企业也同样面临着消化吸收和整合融合的问题，只不过可能由于“同文同种”而将错误成本和难度略微降级。
柳传志曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。
——中国软实力研究中心李天田
联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
本书是北大出版社自《蒙牛内幕》后推出的又一个企业纪实的重磅作品。
自从2005年联想并购IBM PC业务之后，联想就渐渐远离了公众的视线。整合的过程与结果如何，人们不得而知。而本书正是把目光聚焦于此，可以说，本书为公众了解国际化的联想打开了另一个窗口。
