古人带兵打仗，讲究天时、地利、人和，缺一不可，而在经济全球化、竞争日益激烈的今天，郑德明编著的这本《资源整合赢天下》教你——借助他人的信息、资源和优势，快速达到1+1+1>3的效果；“借力使力不费力”的技巧，轻松实现企业的做大做强、做长做久；富人白手起家的奥秘；管理者和有志于成功的人整体素质的关键所在。

企业运营的资源含有较为广泛的意义，它不仅包括原有的实物资源，还包括更为广泛意义上的资源，郎咸平说过：“在企业管理的实践中不在于你缺什么，而在于你怎么把它整合出来。”

郑德明编著的这本《资源整合赢天下》在介绍资源整合内涵的基础上，提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

21世纪是整合的时代，学会整合，你将立即达成你的目标；学会整合，你将借力别人，用别人的优势，降低风险，提高成功的速度——从这个角度来看，《资源整合赢天下》不仅仅适用于管理者，也适用于每一位梦想成为管理者和有志于成功的青年朋友。

第一章 资源整合是企业发展的捷径

 解读企业资源整合

1.什么是企业资源？

2.企业资源整合的主要内容

3.企业资源整合的必要途径

 资源整合是企业的不二之选

1.成长型企业更需要资源整合

2.一个人整合能力的大小，决定了成功的大小

3.只有“你好我好”，才能实现“共赢”

 企业并购后的几个整合问题：1+1如何才能大于2

1.并购者应该具备什么样的胸怀和心态？

2.认识到并购后人力资源整合的重要性

3.促进并购双方的文化融合

第二章 创业型企业资源整合——小企业如何“长大”

 创业资源整合一——人脉资源

 创业资源整合二——人才资源

 创业资源整合三——信息资源

 创业资源整合四——技术资源

 创业资源整合五——资产资源

 创业资源整合六——行业资源

 创业资源整合七——政府资源

第三章 人力资源整合的N种渠道

 并购整合，实现人力资本的增值

1.企业并购中人力资源整合存在的主要问题

2.企业并购后人力资源整合策略

3.战略人力资源整合，将各个部分加以“拼凑”

 高效人力资源管理的涅槃重生

1.提高人力资源工作者的工作效率

2.做好绩效管理，让管理者成为员工的合作伙伴

3.招聘大计，全面提高面试效率

第四章 客户资源整合，让企业活得更精彩

 锁定目标客户，细分消费市场

1.找出“20％的客户”和“20％的产品”

2.建立完善的顾客反馈体制，锁定有效的市场信息

3.避免错误的客户资源整合

 如何才能发现蓝海市场

1.要发现蓝海市场，首先要改变思维模式

2.有所为，有所不为——市场导向不等于用户导向

3.精准营销的基本要素与优势

第五章 知识经济时代，信息知识资源整合

 知识经济的内涵与外延

1.知识经济的基本内涵

2.知识经济的外延——与生产力的整合

3.知识经济时代，将知识体系整合到企业文化中

 传统行业在知识经济时代的行业资源整合分析

1.企业知识运营孵化器

2.传统行业在新经济时代的资源整合途径

3.目前传统行业企业存在的问题

 IT资源整合是企业信息化日趋成熟的表现

1.IT技术的发展是企业成长的催化剂

2.企业成长要面对的IT资源整合的难题

3.企业关注：信息资源整合的效能体现

第六章 善于借力：借天下智慧，赢天下财富

 人脉既是资源，又是资源整合的渠道

1.将身边的资源通过合适的人脉关系整合到一起

2.教你借来身边的“人力资源”

3.把虾米联合起来，能帮你吃掉大鱼

 创业者要善于寻找各种借力的渠道

1.确立基本思路，在借力的时候“有的放矢”

2.借力的要害与目标

3.选择互补搭档，借人之长补己之短

第七章 财务战略整合：高效资本运营提升企业价值

 加强财务管理，合理利用资金

1.降低财务风险才能提高企业效率

2.财务风险的成因及化解措施

3.警惕非财务风险

 建立健全内部控制结构，整合财务战略

1.强化企业内部财务制度的对策

2.企业集团财务管理模式的种类及其选择原则

 科学管理，财务工具整合策略

1.非技术整合——财务效率不靠技术

2.优化财务日常管理工作，实现成果共享

3.优化流程，提高财务报账效率

第八章 渠道联盟，资源整合，构建利益共同体

 将渠道变成企业高效“复制机”

1.何为渠道？

2.六大失误搞砸渠道管理

3.护渠：保证渠道恒久畅通

4.抓住要点，方能立于不败之地

 渠道联盟：颠覆常规营销思维

1.中国式渠道发展模式

2.以渠道模式为核心，整合构建完备的营销体系

3.深度分销重在后续管理

4.实例剖析：五种渠道销售技巧

1.成长型企业更需要资源整合

案例：

有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷。他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做。他很难理解，为什么把80％以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象，经销商却仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比，从数据上来讲，企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？

按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小，利润微薄，投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比，这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上高投入。

这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大？到底问题出在哪里？

（1）价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣

有一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧。譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则把终端建设放在首位，不遗余力地进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充分的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。

企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”。经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，而经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在。企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后。最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“掠夺”。这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。

（2）分散性投入导致市场投人未能触及市场感知点

分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲，企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。

市场对于品牌的推广投人存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准。低于这个标准便无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感知点成正比关系。若品牌投入大于市场感知点，就会呈现边际效果递增的规律，也就是超过感知点越多效果越明显：品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。

企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则。面面俱到地进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。

（3）资源整合与利益统一，才能强化市场投入的价值感

在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投人效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。

结合上面的分析。在此给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。

集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则没那么简单。企业与经销商之间先天性地存在利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点，这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下，企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，才能实现双方根本利益的统一。

再以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的目标，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。

这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目，如多余的门店物料，转而将所有市场投人项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性地创造了一个远远超过市场感知点的市场投入水平。最大化地刺激了经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足，而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等一系列长期利益。

从上述陈述中我们可以清晰地看到，通过市场资源的集中投入，企业能够最大化地满足经销商的利益，同时也能保障自己的根本利益，顺利实现市场投入效益最大化的战略目标。

因此，我们认为，成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够整合资源，创造性地统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！

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从深圳到北京，你可以步行、骑自行车、开汽车、坐火车，也可以乘飞机，这些方法都能达到目的地。但是，要想轻松快速地到达目标，乘飞机是个最好的选择。资源整合就是企业运营中的“飞机”，适宜于所有想快速达成目标的人。

跟资源整合所产生的威力相比，“飞机”显然只是个一般的比喻。可以说，资源整合是现代商战中的“原子弹”，运用好这个“核武器”便可以产生百分之几百甚至百分之几千的能量。这也是资源整合与其他企业经营策略的区别。只要掌握了资源整合的方法，便破解了企业高速发展的密码。

中国的企业，特别是中小企业，在经过30年的发展之后，特别是在2008年之后，已由过去的创业时代变成了整合时代。资源整合就是这个时代轻松快速达成目标的一个工具。牛根生说过，企业90％以上的资源都是被整合进来的。

创造资源很难，整合资源很易；创造资源很慢，整合资源很快。

因此，资源整合是企业和社会发展的一条捷径。

何为资源整合呢？开宗明义，资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔韧性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

提到资源，现实生活中。人们想到较多的是诸如水、煤、石油等这些日常生活中不可或缺的东西。而企业运营的资源含有较为广泛的意义，它不仅包括原有的实物资源，还包括更为广泛意义上的资源。

有一句名言说：世上本没有路，走的人多了，才慢慢有了路。对于资源的利用，也是这个道理。人们在实践中或许能找到一些规律，但是缺乏一定理论指导，往往会使资源利用显出杂乱的痕迹。

鉴于此，本书在介绍资源整合内涵的基础上，提出了企业资源整合过程模型，旨在为企业提供提升资源整合能力的方式方法，进而增强企业竞争优势。

郎咸平说过：一个人整合能力的大小，决定了成功的大小。  我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这条线就是一种新的思维——整合。在企业管理的实践中，不在于你缺什么，而在于你怎么把它整合出来。

21世纪是整合的时代，学会整合，你将能迅速达成你的目标；学会整合，你可以借用别人的优势，降低风险，提高成功的速度——从这个角度来看。本书不仅仅适用于管理者，也适用于每一位梦想成为管理者和有志于成功的青年朋友。