有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？

作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人非常愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？

在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？里卡多·塞姆勒的《塞氏企业(设计未来组织新模式)》为现代企业提供了一条改革与创新之路。

《塞氏企业(设计未来组织新模式)》讲述了在里卡多·塞姆勒执掌塞氏企业的第一个十年里，他如何通过对公司组织结构和制度进行改革而使这家公司快速成长，成为巴西人最想去的公司。这些制度改革包括：员工可以决定自己的工资、查看公司的账簿、决定自己的工作方式。这是一场关于构建理想国的实验，它将颠覆普通人对企业的认知。

推荐序一 流行的管理与经典的管理

推荐序二 有趣的管理和无趣的管理

序言 如何设计更睿智的未来

第一部分 转型探索

 01 我们的政策就是没有政策

 02 摇滚青年能做合格接班人吗

 03 迪克博士的大清洗

 04 多元化是错误的开始

 05 进取再进取，收购再收购

 06 在挫折中保持平衡

 07 收购霍巴特，征服新领地

 08 病中反省：麻烦来了

第二部分 民主企业

 09 改变, 从重组自己开始

 10 工厂委员会：员工自治的开始

 11 一个变化带来另一个变化

 12 常识是最好的选择

 13 香蕉吃猴子：涨工资引起罢工

 14 数字化遇到企业巨人症

 15 变形虫方法：拆分带来繁荣

 16 摒弃泰勒制：没有流水线的工厂

 17 先共享信息后共享财富

 18 取消文员，解决文件困境

 19 塞氏企业妇女计划

 20 轮岗制：你不用担心生活枯燥

 21 塞氏伦理：宽容与底线

 22 要不要老板？员工们打分吧

 23 不仅仅是工作，更是信任与合作

第三部分 自治公司

 24 让金字塔旋转起来

 25 自主薪酬：信任与透明机制再进化

 26 总算圆了哈佛梦

 27 春风得意时遭遇危机

 28 在贪腐的巴西如何坚守底线

 29 奇思妙想三剑客

 30 流水线上的弹性工作制

第四部分 合作平台

 31 凝聚力：应对经济危机之道

 32 “卫星计划”：让员工自己做老板

 33 分散与联合：塞氏企业联邦的新生

 34 轮值CEO

 35 塞氏经验：你也学得会

 36 部落共存：将命运托付给员工

致谢

译者后记

我们的政策就是没有政策

每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化学、梅赛德斯-奔驰和雅西卡（Yashica）等。

塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一艘油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器，还有生产由6000个部件组成的饼干机、有25公里长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。  12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划，他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层介入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。

对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址。当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷，但我们到底还是搬过去了。

我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。

我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。

我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者很困惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意。

我的办公室在4楼，最起码上次看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是更能集中注意力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司“织良好”——或许这个词对我们来说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。P2-4

如何设计更睿智的未来

每周一和周四，我都要学习如何死去，我将此称为终结日。妻子费尔南达不喜欢这个词，但是我的家族中很多人（包括我的父母与祖父母）都死于黑色素瘤。总有一天我也会去见医生，他看着我的检验结果，也许会说：“里卡多，情况看起来不太好，你只剩下半年到一年的时间了。”

换作是你，大概就会开始思考要如何利用余下的时间。你可能会说：“我得花更多时间在孩子身上，要去很多地方，翻山越岭、走南闯北，完成之前一直没做成的事。”当然，我们都知道这些将会成为苦乐参半的回忆，而且很难做到。你可能会花大量的时间痛哭一场。我还是做点别的事情吧。

每个周一和周四，我都会好好利用我的终结日。如果得到了那个（不幸的）消息，我就会在余下的那些天里去完成自己想做的事。提到工作的反义词，很多人会想到“休闲”。不过，休闲实际上是个非常累人的过程。你要去打高尔夫球和网球、见朋友、吃午饭，还要赶着去看电影，事情多得让人应接不暇。其实，工作的反义词是“无所事事”。很少有人知道怎么才能做到这一点。很多人都会遇到这样的尴尬：有钱的时候没有什么时间；有时间的时候，却没什么钱，身体也出了问题。

过去30年中，我在运营公司的同时也在思考这个问题。这是家结构复杂的公司，拥有几千名雇员以及几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，还在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。所以，这不是一门简单的生意。

我们看着这一切说：不如把业务下放给员工吧，让他们自己运营，把董事会所有的条条框框去掉。30年前我们就这样做了。在如何分配生命的问题上，与其等到82岁的时候再去登山，为什么不下周就动身呢？我们的做法是，以你工资10%的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果想成为一个小提琴家，你就可以在周三去练习。这个项目第一批参与者的平均年龄是29岁。

我们想：为什么要知道你的上下班时间之类的信息呢？难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么？为什么要建立这么多总部，还不是因为我们自己想要让公司更大更强吗？但每天让你花两个小时从城那头跑过来干活儿能达到这个目的吗？

更睿智的公司

招人的时候我们这样说：到塞氏企业工作，并不是进行几次面试，然后你就要一辈子为我们效力——这不是利用余生的方式。来参加面试吧！欢迎任何对面试感兴趣的人来，看看我们之间会产生什么反应？传统的面试流程不会在塞氏出现。

我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导，所以每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估，多数情况下都是情景面试。这决定了他们是否应该继续在领导层任职。如果得不到百分之七八十的肯定，那他们就得走人。

员工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那么他们需要什么？他们只需要知道三件事：员工在公司内部创造了多少价值？员工在业界其他公司能创造多少价值？我需要付出多少努力才配得上这些薪水？我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑，任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱，他们有多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，等等。这事儿发生在25年以前。

我们对员工的成本报告没有兴趣，不想知道他们休了多少天假，也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14个不同的办公室，我们说：去那个离你家最近的，或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有，即便我们有几千名雇员(5000人左右)，但HR部门只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。

我在经营公司时和终结日里重点探索的东西，是怎样让公司以更睿智的方式运作。我们已经走过了工业革命、信息时代、知识时代，但是从未走进过睿智时代。

如何才能更智慧地设计和组织一切？很多时候最聪明或者最明智的决定并不能让组织“起舞”。这时我们就跟大家来做一个约定：你每周要售出57个器件，如果在周三前卖完了，那就赶紧去休假吧。不要再制造问题了，否则我们就得买新的公司，甚至把竞争对手买下来。就因为你卖得太多了，我们忙得不可开交。赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。

这就是我们找到的智慧。让员工了解每件事，在一切行动中都做到真正的民主。董事会有两个具有相同表决权的空位，最早过来应征的人就能得到。于是董事会会议上出现了投票的清洁工阿姨，其他的都是西装革履的位高权重之人。事实上，就是这样的人让我们始终保持坦诚。我们开始关注来应聘的人。他们会说：我要坐在哪儿等呢？我要怎么工作？工作5年之后我的职业发展是什么样子？这让我们意识到得早点行动。从哪儿开始呢？幼儿园看起来是个不错的地儿。

更睿智的学校

我们设立了一个基金，11年里开设了3所学校。问题是同样的：如何重新设计出更睿智的学校？我们的教育已经完全过时了，教师的角色也完全过时了。上完数学课，去上生物课，再了解一下14世纪的法国，这太傻了。那么新式的学校应该是什么样子？

我们创立了Lumiar，其中一所是公立学校。在这里教师分为两种。其中一种叫家庭教师，古希腊语为paideia，也就是照看孩子的人，主要负责家中杂事以及陪伴孩子度过生命中的重要时刻。但是，不要教课!因为你知道的那点东西跟谷歌比起来根本不算什么。现在，我们主要招募的是具备如下两个条件的人：有热情，并且具备专业能力，不过未必要跟他们从事的职业相关。

我们雇用一些年长的人，跟他们说：教会这些孩子你们所信仰的东西。于是小提琴家在教授数学。我们还会说：不要再担心教学材料了。我们大概有10种针对2~17岁孩子的绝佳设想，例如，作为人类，我们要如何定位自己？于是就有了一个教授数学和物理等学科的地方。再比如说，我们要如何表达自己的想法和感受？于是一个教授音乐、文学和语法的地方就出现了。

我们还做了一些几乎所有人都忘记了的事，这些可能是生命中最重要的。我们完全不了解爱和死亡，不知道自己为什么会在这里。所以需要学校提供一些思路，告诉我们那些不知道的事。这就是学校的主要工作。

为什么我们需要斥责孩子们，告诉他们坐下、过来、做那个。我们决定让孩子们每周会面一次。“你们自己制定规则，然后自己来决定怎么做。你们能每周想出一个点子吗？”“当然，花一周的时间试试看。”他们想到了跟我们制定的规则一样的规矩，只不过这是他们自己的点子。然后他们就有权力了，也就是说，他们能够决定是否停课甚至开除某位同学，这样一来就不是我们在运营学校，他们才是真正做决定的人。

本着这种精神，我们以600块马赛克的形式安排巴西的教育课程，希望这些孩子在17岁前能够把它们逐一揭开。我们一直在追踪进度，了解他们表现得如何。如果他们对现在所学的内容不太感兴趣，那就再等一年看看。这些孩子被分成了很多组，但划分标准并不是年龄，于是6岁的孩子可以跟11岁的孩子上同样的课，这消除了所有的帮派团体，而这些现象在普通学校很常见。我们采取0到100的评分制度，每隔几个小时就要求他们自己用应用软件给自己打分。如果我们认为他们已经掌握了所要求技能的37%左右，就会把他们推到社会上去，因为他们已经对这个社会了解得足够多了。我们提供的课程包括看世界杯足球赛，以及拼装一辆自行车。学生一般都会注册一个45天的自行车组装课，尝试在不知道π的值是多少的情况下组装一辆自行车——你们做不到吧。试一下用π做点什么，你们应该都想不出来了，也就是说这种能力已经丧失了。这正是我们在学校里教的，在学校里寻找智慧。

这就把我们带回了如何设计更睿智的未来，以及如何分配生命的问题。当我想到这两个问题时，已经积累了大量财富。有人会说，现在是时候回馈社会了。不过，如果想到要回馈，那就说明已经拿得太多了。我总是会想到沃伦·巴菲特某天醒来，发现他拥有的资产比之前想象的还要多300亿美元。他看着这个数字说：“我要拿这些钱干点什么呢？得把它给真正需要的人，把它给比尔·盖茨吧。”  我在纽约的财务顾问说：“你太傻了，如果你用钱生钱而不是把它们捐出去，那现在就会拥有相当于以前资产4.1倍的财富了。”不过我还是更喜欢把它们捐出去。我曾在麻省理工给MBA的学生上课。有一天，我路过奥本山公墓(Mount Auburn Cemetery)，这片坐落在剑桥镇的公墓很漂亮。那天是我的生日。第一次看到那些墓碑时我在想：我想要别人因为什么记住我呢？我又在墓地里绕了一圈。

第二次，我又想到了一个问题：为什么我要让人们记住我呢？这种想法把我带去了不同的地方。在50岁的时候，我和妻子花了一个下午把我过去的所有成就都付之一炬了，包括一本被译成了38种语言的书，成百上千的文章和DVD，以及几乎所有手边的东西。这产生了两个结果：一个是解放了我们的5个孩子，他们不需要继承家业，生活在我们的阴影中。他们不会知道我做了什么，这很好。我也不会把他们带去什么地方，跟他们说：“有一天这一切都会是你们的。”

另一个结果，我把自己从过去的成就中解放了出来，可以自由地利用那些终结日做些新鲜事，从零开始做决定。我们去过海滩，去了萨摩亚群岛、马尔代夫和莫桑比克，爬过喜马拉雅的山峰，也下潜到过60米的深海，见到了锤头鲨。我花了59天的时间骑着骆驼从乍得到了延巴克图，还坐着雪橇犬拉的爬犁到过北极。我们一直很忙。我把这叫做空清单。

我一点也没觉得自己已经退休了。我开始写一本新书，过去的两年里又开办了三家公司。我现在正在努力让这种教育系统面向全世界免费开放。我已经尝试了10年，想让公共系统接受这种教育理念。但是如果免费，就没有人想要。所以我们可能要开始收点钱，然后人们就会慢慢接受它。

我们都知道周日晚上如何在家里收发邮件和工作，但很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果是在寻找智慧，我们也需要知道如何做到这一点。我们这些年做的事情其实很简单，比如利用一些小技巧，连续问三个为什么。问第一个时你总是有很好的答案，第二个就有点难了，到了第三个，你根本不知道为何要做现在正在做的事。可能如果你这么做了，就会想问：为什么要做这个呢？我现在在做的事是为了什么呢？我希望并期待你们可以得到这样的结果，这会带来一个更睿智的未来。

（根据里卡多·塞姆勒2014年10月在巴西里约热内卢的TED大会上的演讲稿整理而成）

一个巴西人和他企业的故事伴随着译者度过了几个月的时间。

巴西球员漂亮的脚法和在足球场上的创造性令人叹为观止。塞姆勒先生的为人和行事也让人联想到天马行空、不按常规出牌的足球桑巴。塞氏企业的变革者们恰如一支满脑子奇思异想的球队，以其怪异而简练有效的球风笑傲绿茵。我们两个译者作为读者，也从书中得到了些许启发。

翻译中，译者遇到了很多难题。比如原书名为“Maver、ick”，这个词就让译者费了不少脑筋。词典里maver、ick有如下释义在美语里指未烙印的牧区牲畜(尤指小牛)，NBA达拉斯小牛队的英文名即Dallas Maver、icks。这一义项多少让人联想起中国的俗语“初生牛犊不畏虎”，本书作者和他的一些同道也确有些勇猛的“小牛”气质。Maverick亦有行为不合常规、特立独行之意，塞氏企业的一些令人觉得匪夷所思的做法的确有点离经叛道、呵佛骂祖的味道。当然，塞氏企业也有很多和其他企业相同的经历，只是他们的思维角度与众不同，到现在，译者也未找到一个词，能完全表达出原文的味道，的确遗憾。

翻译本书也给我们带来了许多快乐。作者时不时幽我们一默，让我们在键盘前禁不住乐出声来。如果读者读了我们笨拙的译文，也能会心一笑，塞姆勒先生大概就不会很怪罪我们了吧。

译文分工如下：师冬平译第1～34章，欧阳韬译第35、36章及附录，两人共同进行了统稿。

译者水平有限，错误在所难免，尚望读者诸君多多赐教。

本书给人以启迪，即员工不应是传统管理下的机器人，而应成为自主自治的人。正如我在长期经营中的感悟，企业兴衰不取决于资产的优劣，只与两部分人有关——员工与用户。由此海尔与十年前 创立了人单合一双赢模式，创建员工与用户融为一体的生态圈，以共创并共享增值。

——张瑞敏

海尔集团董事局主席、首席执行官

一家巴西制造型企业，领全球之先实施了参与式管理制度。我认为如果它是一个美国企业，现在早已经像通用电气一样享誉全球的著名企业。通过拆分，塞氏企业把一个业务多元化的大企业变成一个个充满蓬勃活力的小创业企业。通过利润共享计划，员工有了像现如今美国互联网公司那样宽容、多样性的文化。虽然巴西的社会环境与我国相差比较大，但这本书值得一读。

——周鸿祎

360公司董事长兼CEO

里卡多·塞姆勒在上个世纪80年代的重塑塞氏企业的变革实验，从放弃不断收购企业寻求做大企业规模开始，回到自己的本心，回到企业现实，回到人性根本，而不是在管理概念上追新逐异。所以，在这个日益浮躁和喧嚣的时代，让我们回到当下，关注现实吧！

——肖知兴

管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任

《塞氏企业》让我们理解“去层级”、“消灭中层”以及“平台组织”的时候，可以看得更清楚：这是一次组织制度的转变、而不仅仅是管理方法。高管不再制定一个看似长期可行的战略，转而交给员工，让他们根据自己的能力和兴趣和市场匹配，这是创新大爆炸时代的必选动作。

——胡泳

博士、北京大学新闻与传播学院教授

里卡多·塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但这种方法成功了，对每个人都非常成功。我欣赏这本书。它激发了我对人性的信任和我对世界各地企业的希望。

——查尔斯·汉迪

管理大师