由威廉·科恩编著的《英雄领导力(以正直和荣誉进行领导)》中揭示了英雄领导力的内涵：领导团队，不断提高个人能力使其达到更高的绩效水平，同时不断提高团队整体的贡献意识。英雄领导力适用于军队，同样也是适用于商业社会。科恩博士总结出8个普遍适用的领导力原则，并解释其产生如此重要影响的原因。同时，他介绍了如何通过英雄领导力来激励员工、建立自信、化解危机以及采取行动。

领导者如何吸引追随者；

如何增强影响力，培养自信；

如何打造、训练和激励团队；

如何在危机情境下掌控大局并行动。 

“现代管理学之父”彼得·德鲁克在他漫长的职业生涯中提出了“英雄领导力”这一概念。他认为，“军队训练和培养出的领导者，其数量多于所有其他机构所培养领导者相加的总和，而且失败率也更低”。在本书中，德鲁克曾经的学生及朋友、领导力专家、已退役的威廉-科恩将军揭示了英雄领导力所包含的内容——以绝对诚信带领团队的同时提升个体表现臻至最佳，并为了共同利益打造团队奉献精神。它要求严格的标准，但就如同科恩向你展示的那样，达到这些标准并非不可能之事。

《英雄领导力(以正直和荣誉进行领导)》一书基于威廉·科恩对超过200名离开军队后在平民生活当中事业有成的军事领袖的调研，考察了军事领导力准则在商业和生活当中的应用，并解释了为何英雄领导力在千百年来总是能成功且符合伦理标准地施行——尽管有种种巨大的风险、不确定性和艰难险阻。

英雄领导力的八大通用准则：

恪守正道，刚正不阿

精通分内之事

表明你的期望

展露非凡的奉献精神

积极应对、乐观期待

关照自己人

职责重于己身

身先士卒

前言

第1部分 英雄式领导的八条准则

 第1章 恪守正道，刚正不阿

 第2章 精通分内之事

 第3章 表明你的期望

 第4章 展露非凡的奉献精神

 第5章 积极应对，乐观期待

 第6章 关心你的人

 第7章 责任重于己身

 第8章 身先士卒

第二部分 施加影响的八项策略

 第9章 直接命令策略

 第10章 间接引导策略

 第11章 重新引导策略

 第12章 偏转策略

 第13章 征询策略

 第14章 说服策略

 第15章 谈判策略

 第16章 参与策略

第三部分 英雄式领导力的八种能力

 第17章 吸引追随者

 第18章 培养自信心

 第19章 打造英雄团队

 第20章 培养高昂的士气，打造团队精神

 第21章 在艰难时刻激励团队

 第22章 在危机情境下掌控大局

 第23章 具备领袖魅力

 第24章 解决问题、做出决策

后记

注释

更多的士兵在约克的枪声中倒下，德军指挥官无计可施。他压根不知道对方自始至终只有一个人。他觉得被大部队包围了，于是放弃了指挥权，向约克投降。在仅仅7人的帮助下，约克又抓获了132名俘虏，包括三名军官。

盟军最高司令，法国元帅费迪南·福煦(Ferdinand Foeh)打了四年的仗，掌握着数百万大军的每日动向，见证过无数勇敢的领导者在各种处境下创造的英雄事迹。他认为约克的事迹是第一次世界大战中最伟大的个人行动。美国赴欧洲远征军总司令潘兴将军，立即将约克提升为中士，并推荐授予其国会荣誉勋章(Congressional Medal ofHonor)。这是美国为表彰士兵的英勇行为而授予的最高级别勋章，中士约克很快就获得了这一殊荣。

现在让我们来从领导力的角度，回顾一下约克的英勇事迹。约克非常勇敢，枪法出色。不过，要是他没能说服那7个人不要投降，他什么也做不了；而且要是没人看守好他们之前抓的俘虏，德军指挥官很快就会知道对面只有一个人在抵抗。那时他还可能投降吗?恐怕轮到约克他们被德军士兵淹没了吧。

约克的士兵遵从他的指令，即使面对压倒性的敌人也没有投降。他们唯一的底气就在于知道约克是个多么优秀的神枪手，他虽临时充当指挥，枪法上却无人能敌。在第一次世界大战、第二次世界大战的间隔期中，约克任职于田纳西州国民警卫队，并在第二次世界大战中以上校身份为国效力。无论何事，务必精通

你可能已经认为“熟练本职工作”在军队及日常生活中显然都是必需要素了。不过不幸的是，的确还有些领导者没有与其地位相称的工作能力。他们不在乎自己有没有一技之长或者是不是业内专家，而只想着升官发财。这就导致了办公室政治的盛行和专业知识的匮乏。

此外，还有许多管理学类的书籍也陷入了这类怪圈并误导着读者。它们并不强调这点：一个人能得到追随者的拥护，是因为他们认为他知道成为领导者之后要做什么，而不是知道怎么成为领导者——人们不会因为领导者善于玩弄办公室政治而拥护他；他们追随他只因为他是业内翘楚。因此，领导者花在提高个人能力上的工夫是无法被任何东西替代的。正如《财富》杂志曾宣称的：“别再为了头衔和地盘做无谓的争斗了!起决定作用的，是你的知识(和运用知识的本领)。”。比尔·盖茨的优势

比尔．盖茨，微软公司董事长，白手起家打造了如今的微软帝国。他的个人财富估计有580亿美元。而更让人惊奇的是，他的大部分成就都是在他20多岁时就达成的。31岁时，他已然成为亿万富翁。仅仅是时势造英雄吗?还是运气使然?又或是他有一张高学历证书，所以那些有钱有权的人视他为领袖，资助并帮他建立起了他的商业帝国?他是长了一张明星脸，还是有身居高位的父母相助?显然这些都不是原因。比尔·盖茨上了哈佛，但他两年之后就辍学了。他戴着一副眼镜，有人说他看上去很书呆子气。他的父亲是律师，母亲则是一位教师。

如果你研究过盖茨的经历，你会发现他抓紧一切时间去学习他的专业知识。他的秘诀不在于办公室政治，而在于他专家级的计算机水准。盖茨13岁就开始学习编程；上高中时，他已经领着一群程序员将学校的工资系统进行电子化了。

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什么是英雄式领导

在2009年春天，我参加了西点军校15周年毕业生聚会，坐在同班同学哈里·沃尔特斯的旁边。哈里在军校时就是个运动健将，是校橄榄球队的进攻后卫。他们队在1958年赛季上所向披靡，到了年底，校队排名更是达到全国第三。我的另一位同学，皮特·道金斯，也获得了海斯曼奖(授予美国大学最佳橄榄球运动员的奖杯)。哈里后来光荣参军，当过公司首席执行官，还在里根总统的任期内担任陆军部长助理，以及美国退伍军人事务部部长。

然而，曾经培养出如此优秀的橄榄球队、培养出像沃尔特斯和道金斯这样杰出运动员的这所学校，之后数年中的表现却差强人意。而它的姐妹学校，海军学院和空军学院，却在同一时间取得了不错的成绩。我问哈里，问题出在哪儿呢?是我们没有招收到同样水准的运动员吗?还是我们过分苛求他们在学业水平、领导能力以及球场表现等各个方面都高人一等?哈里毫不犹豫地回答我说：“毫无疑问，这个问题的原因只在于教练。是教练，而不是队员或是其他任何因素让成功遥不可及。当莱德·布雷克执教时，西点就能赢。决定成功的总是领袖，而对于橄榄球来说，则是教练。当我们什么时候再开始赢得比赛，那一定是教练的功劳。”

我立刻意识到哈里说的完全正确。成功的教练具有英雄式领导力。英雄式领导是特殊的，它需要在保持团队整体协调的基础上，最大化提升个体表现，使每个成员臻至个人最佳，并建立起为集体利益而作出牺牲的团队精神。英雄式领导需要高标准、严要求，要达成其目标听上去像是白日做梦。然而，实践之后绝非如此。英雄领导力确实存在且有迹可循，如同事件的经过、姓名及日期等线索——所有我们需要的、用以在自己的团队中模仿和复制的那些“不可能”成功的东西。对于这种成功的渴望在陷入严重的经济衰退，或是团队因种种原因处于困境中时会变得格外强烈。不论是公司、非营利性机构、学校或是一支运动队，英雄式领导都至关重要。

彼得·德鲁克，现代最伟大的管理学思想大师，深知何为“英雄式领导”，并且在他的整个职业生涯、39本著作以及数百篇文章中始终大力倡导这一理论。在他的第一本具体论述管理学的书中，德鲁克认为2 000多年前，第一本系统性阐释领导力的著作在今天依旧是最优秀的一本。它的作者，古希腊将领色诺芬，讲的是战争中的领导。多年后德鲁克评论道：“军队培养和造就着远超其他机构总和的领导者，且失败的概率更低。”几年前，世界大型企业联合会(Conference Board)的主席兼首席执行官理查德。卡瓦诺记录了一次他召开的会议。会上，德鲁克和另一位传奇CEO杰克‘韦尔奇都作了发言。他们被问道，哪所学校最能培养出领袖人才。用卡瓦诺的话来说：“我很惊讶，那些经常被我们视为领导者摇篮的学校并没有被提及——没有哈佛商学院，没有高盛，没有麦肯锡，也没有通用电气、IBM，或是宝洁的名字。这两位传奇性的管理者最热衷的选项都是军事学院。”战场领导力

战争是人类有史以来最不值得称道的行为。它带来的苦难、死亡和毁灭是如此的可怕，即使是职业军人都会公然谴责它，并希望远离它。哪怕是所谓“正义之战”，即那些被评价为具有正面积极意义的战争，为之付出的代价依旧是令人难以置信的。为了终结美国的奴隶制，有将近100万人伤亡，而当时全美南北总人口之和也不过3100万出头；为了摆脱纳粹和法西斯主义更是在全球造成了5600万的伤亡数字。尽管事实残酷无情，战争始终与人类相伴。在人类有记录以来的7000多年中，历史学家发现，世界上所有地区都处于和平状态的时间仅仅不到100天。

人类被迫在这最恶劣的情形中学会如何领导他人。正如乔治·巴顿将军所说：“战争依靠武器，但成败取决于人。”人们需要领袖。数千次战斗的经验培养和磨砺了将领们的才干，也给了他们远超那些非军事组织领导者的实践知识。这也难怪现代管理学之父彼得·德鲁克会发现，2000多年前的战场领导力，应用于现代企业和非营利机构时依旧光彩夺目。

在战场上，生死攸关的抉择往往是在非战场领袖从未面临过的危险情境中做出的。在那种情形下，他们需要：

·考虑抉择可能带来的可怕后果和对战斗单位造成的深远影响等。

·面对个人危险。

·面对食物匮乏、睡眠不足问题。

·面对身体隐患。

·遭受持续的身心压力。

·依靠不完整、不确定的信息迅速做出关键性决策。

·在毫无预兆的情况下做好可能承担重大责任的准备。

战场领导是英雄式领导的一种，不过它可能是唯一一种领导者和被领导者都宁愿远离的处境。因此在你简单地把将领都视为野蛮人，把英雄式领导看作机械化、无意识、浪费时间的东西之前，你最好三思而后行。胡萝卜加大棒

的确，胡萝卜加大棒的领导方法一向好用，不论是在战场上还是董事会议室里。它有它的优点，但是与一般观念不同，这种方式并不等同于军事领导。在德鲁克最爱的领导力书籍中，色诺芬阐释了胡萝卜加大棒式领导力的局限性：波斯帝国的居鲁士大帝毋庸置疑是一位掌控一切生杀大权的君主，可以选择任何一种方式赏罚他的下属。他的父亲问他：“怎样才是最好的激励手下的方式?”居鲁士回答：“经过深思熟虑，我认为最能促使他们唯命是从的方法，就是顺我者昌，逆我者亡。”  这就是胡萝卜加大棒式的领导，2000多年前就已出现。居鲁士的父亲同意这种方法有时的确有用。“但是，”他说道，“当人们发现服从可能会给自己带来伤害，他们就不会那么甘愿受到惩罚的胁迫，也不会那么容易被奖励诱骗了。”随后他教了居鲁士一种更高级的方法，能诱使人们心甘情愿地服从，即便危险就在眼前：领导者只需要照顾下属更甚于他们对自己的照顾即可，而且有时这种关怀甚至优先于自我的享受。军队中曾有一条古老的指令，指挥官不能比士兵先吃饭。这就是英雄式领导，而它在任何团体中都能适用。如何获得英雄式领导力

我用了将近30年沉浸于这本书的研究，思考怎样使英雄式领导的课程在公司、非营利机构以及政府中得到理解与应用。毫无疑问，对这类课程的理解和应用是如今人们迫切的需求。今天的时代充满了巨大的挑战，以至于威胁到了社会的基本结构。我们不仅面临本时代最严重的经济危机，也面临全球范围内极端主义的危机，以及对生活方式的威胁，事实上，更是对我们生活的威胁。

本书中多次涉及的一些概念，在我之前的三本书中已阐释过：《领导者的艺术》(The ArtoftheLeader)、《英雄的基本特质：领导力的八条准则》(The StuffofHeroes：The Eight Universal Laws ofLeadership)和《领导者的新艺术》(The NewArt ofthe Leader)。本书共分三部分，第一部分基于我对于200多名不同部门、不同级别的军官进行的调查研究。他们离开军队后，在各自的岗位上都能功成名就。我把这部分称为：“英雄式领导的八条准则”。遵循这些原则能让你在宏观层面正确地运用“英雄式领导”。无论你处于何种领域或环境，也不论你面临的是何等挑战，上述原则始终有效。第二部分是“施加影响的八项策略”。当然，现实情境下我们可能有无数方法去影响他人，但本书中的这些方法无疑是最基础的。掌握了这些，你就能够依靠上述原则，灵活地解决特定环境下面临的问题。第三部分是“英雄式领导力的八种能力”。再次重申，这并不是全部的应用方式，只是成功的‘‘英雄领导”们最常用的几种。

书中包括：

·精挑细选的商业及军事实例，供读者丰富知识、加强自信，在领导公司、军队甚至国家时能直面任何艰巨的挑战。

·已证实的有效策略和以结果为导向的领导技巧，它们使英雄式领导的原则得以贯彻，并使团队效率得到提升。

·能够激励人们，帮助他们超越自我、获得更好团队表现的新兴观点。

·一些鲜为人知而效果非凡的，用以建立团队合作、铸就团队精神的手段。

·发挥自我潜能，将自己塑造成为领导者的方法。

·军官们完成那些“不可能的任务”时所用的策略。

本书并不提倡“商场即战场”的观点。你的任务并不是把你的团队变成一个整装待命的军事组织。你要做的，就是将英雄式领导的理念应用到你的组织，并且做到那些英雄领导者曾做到的事：挑战不可能的任务，成就不一般的辉煌。

对于某一理念的强烈决心和贯彻执行是通向目标的最可靠途径。

——[德]陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇(Helmuth Graf von Moltke)

从久远的过去一直到我们可预见的未来，英雄领导力所蕴含的智慧和原则从未改变。从古代时期到今天、再到几千年之后，它们都是永恒的真理。

英雄领导力的实践者将能更好、更有效地带领他人，他的团队也将更富有成效；他们将不易失败，所获的成就也将更多、更巨大。领导者和追随者们的心情将更为愉悦，经济上也更加富足，他们将对自己所参与的任务和他们的产出感到更为满意。实践英雄领导力的领袖们以正直和荣誉行事。我对于战场上和非军事领域的领导者的调研展示了这一点。有记录以来的7000年历史证实了这一点。但想要收获英雄式领导力的强大效果，它的准则必须得以遵循。领导者为何无法领导

英雄领导力的各个方面在每一本关于领导力的书籍当中都有所涉及。以这样或那样的形式，它们几乎在每一个人的“必须完成”列表上。然而尽管这些领导力准则在各行业、政府、商业和军事领域当中广受好评，它们却罕有得以贯彻。为何如此？

几千年来英雄领导力或许不曾改变，但其准则却并非常识或下意识的行为。我们并非生来就具有这些知识。也许当我们对它们进行回顾或将其作为独立戒律进行观察时，它们将变得非常明显。但如果要思考它们对我们自身生活的应用时，情况就不一样了。如果没有周全的考虑、意图和行为，它们的应用将很难得以执行。

复杂机械的运作，如驾驶一辆汽车，就是一个很好的类比。当我们学习了驾驶的基本知识，获得了一些经验，我们就能驾驶汽车，正确调整变速杆，在恰当的时候转动方向盘。此时，我们自发而本能地遵循物理定律，并不花费太多心思。然而，就如同驾车安全专家所警告我们的那样，依靠本能进行驾驶存在着危险性。这是因为当不寻常的情况发生时，我们并未做好准备，因而不能及时反应。作为应对之策，安全专家忠告我们要“防御性驾驶”(drive defensively)。防御性驾驶要求我们思考。我们不能“自发地”驾驶，而是在驾驶活动当中处于活跃的角色。当我们这样做时，我们的驾驶将更安全，发生的事故也将越少。

类似地，凭着领导他人的经验，我们获得了熟练度，因而能够凭着直觉进行领导。但是请注意，由于不同寻常的领导力情境每一天都在发生，为我们带来了无法预知的挑战。我们不能自发地进行领导。好的领导力必须基于英雄领导力的准则。而一旦我们理解了这些准则，它们看上去似乎显而易见，我们也甚至会习以为常，而这就是危险所在。

对于那些在实践中似乎无视英雄领导力的管理者，我们还能为他们辩解些什么呢？很显然，一名不值得被信赖告知真相或正确行事的领导者将无法拥有忠实的追随者。有意或无意地，追随者将会对各情境逐一分析，并且只有当他们认为符合自己的最佳利益时才会服从领导。对于这样的领导者，他们不会无条件地相信。但不幸的是，缺乏正直诚信的领导者并不少见。

毫无疑问，人们期待他们的领导者了解自己的分内之事。然而，有些领导者的书架上摆满了的自助书籍，所关注的却是如何以权谋或操控之术，而不是凭借美德获得高于他人的权力。我记得有一本书曾建议将桌子摆在合适的位置，以便当有访客前来时，阳光会正好照进他们的眼睛里，这被称为“权力位置”。该书的作者一点都未强调你必须知道自己在说什么，无论你的桌子怎么摆放。

领导者应当表明自己的期望，这一点看上去似乎显而易见，然而仍有许多领导者隐瞒自己的真实意图，就好像表明他们想达成的目标会对他们的意图下了什么诅咒似的；又或者如果没能达成目标的话，他们在其他人眼里会看起来很糟糕。

为何有领导者会认为可以通过引导，使追随者以高过他自身的执着坚持投入目标？然而一些领导者在追寻既定的组织任务时，表现得冷静而超然，并以此为傲，似乎任务的完成根本无关紧要。

当一个人期待着失败，他又如何会成功呢？我猜在极偶然的情况下也许会成功，但这并非普遍现象。所有的研究显示，你在人生中所能获得的取决于你的期望。假如你期待积极的结果，那通常你获得的结果也是积极的。反之亦然。然而一些领导者们往往以这样的话语开始他们的声明，“我不认为我们能做到，但是……”或者“我怀疑你们是否能完成，但……”这些领导者们并没有期盼成功，因而他们从一开始就导致了失败。

很显然，一位真正的领导者应当总是会看顾好他的手下人。然而有些领导者却似乎漠不关心。他们任由跟随者们自行谋生。更糟糕的是，他们有时候特别强调将自己的个人利益置于追随者的利益之上，仿佛他们相信这种权力的展示在某种程度上加强了他们的领导能力。这真是错得不能更离谱。

领导者的职责来源于生命中的一种目标或使命感。但有一些领导者颠覆了他们的职责，同时毁坏或逐渐削弱了他们自己的人生使命。由于这样一种不恰当的行为，假如他们的追随者们无法激发出巨大的热情报以跟随或者仅仅是服从，恐怕这也不足为奇。

年幼时，当我们玩“跟着队长做”游戏时，我们排队站在推选出的队长后面。队长带领我们做各种各样的动作：充满力量的、灵巧的、虚张声势的，或者荒唐可笑的。从这一童年游戏里可以发现一堂重要的课程。领导者做出表率。永远如此。如果领导者不站在最前方，他将无法被跟随。几年前，罗伯特·富尔格姆(Robert Fulghum)写了一本畅销书——《幼儿园教会你的受用一生的知识》(All，Really Need to Know Learned in Kindergarten)。显然，在这几个字当中就蕴含了许多道理。并且毫无疑问的是，领导者只有亲身表率，才能带领他人。英雄的基本特质

英雄领导力的应用远非易事。要保持绝对的诚信需要勇气。暂缓你的职业发展、花时间精通你的分内之事同样也需要勇气。冒着自己会看上去显得愚蠢或错误的风险宣布你的期望值也是如此。它还包括：甘冒一切风险展示绝对的坚持与投入；当其他人认为你必将失败时仍能乐观期待；保护你的手下人，有时甚至需要与你自己的老板对抗；将你对使命及手下人的职责放在首位；在时间的多重压力以及受到他人言语和行为干扰的情形下仍能身先士卒。要遵循八大行为影响策略，需要付出勇气和努力去尝试、失败、再尝试。做到这些的领导者已为自己赢得了带领团队迈向未来的权利。

具有英雄特质的领导者们将帮助我们在生活的各个方面建立一个更好、更卓有成效的未来。这些明日领导者是谁？一些已为我们所知，大部分还没有。其中的一些将声名赫赫，另外一些人将永远不被其所在团队之外的人熟知，但他们也同样伟大。谁是未来的英雄式领导？现在我无法知晓，但我希望并祈祷你将会是其中的一个。

科恩通过自身在战争与和平时期的经验，归纳和列举了许多掷地有声的领导力准则及其应用，并以通用法则、策略手段及胜任特征的形式，向读者展示了作者精心汇集的当代和历史范例。《英雄领导力》一书应成为当今每个领导者及领导力学习者的阅读书目及藏书。

——彼得·斯库梅克将军(PETER J．SCH00MAKER)

比尔·科恩又一次为当今和未来的领导者们送上一本必读手册。他将复杂社会当中所需的领导力特质联结了起来。《英雄领导力》突出强调了领导力的美德，是那些受鼓舞的领导者的一本必读之书。

——哈里·沃尔特斯(HARRYN．WALTERS)

科恩将军的作品为成功领导力的著述做出了重大的贡献。通过浓缩其30年的研究和实践，他认为，成功的英雄领导者首先必须为被领导者提供服务。英雄的品质包括牺牲个人利益为他人谋取福利。领导力的艰难决策不可避免地要求牺牲个人的舒适、得失、志向，甚至是生命，以使他人得以存活并有所成就。《英雄领导力》是理解和运用这一领导力概念的出色指南。

——约翰·格林纳兹少将(JOHN GRINALDS)