《新常态下的变革(对话37位中国企业家)》由沈伟民著。2009-2014年的5年中，适逢中国经济和企业界的剧烈思维冲突和变革，而且，中国众多的传统企业历经全球金融危机的冲击，互联网企业在此期则纷纷崛起。也正是这些人物，在这5年的风云转换中，改变着中国经济或者他们所处的产业。这些人物也因为作者的采访，在他们繁忙的日程中抽出了空档，从而显示出这些采访和一手资料的价值。

《新常态下的变革(对话37位中国企业家)》内容完全出自一手采访。作者沈伟民通过对马云、马化腾、董明珠、宗庆后、张近东等37位中国顶级企业家，在2009—2015年这一重要过程中如何摆脱金融危机、变革经营模式、适应经济新常态等做了深入采访，真实、生动地记录了这一特殊阶段中国企业家们的思考、行动和心路历程。

序言

第一编 新常态2015

 阿里巴巴董事局主席马云：阿里要活102年

做电子商务的WTO

生意是生活方式

信任是交易基础

 清华控股董事长徐井宏：做一家世界级的高校企业

生态思维才是商业思维

做中国特色的高校产业

产融结合做大高校产业

 杉杉董事局主席郑永刚：存在就是为了改变

新常态给民企新机会

做中国特色的中国商社

融入新常态就要大调整

为工业4.0配套新能源

 中搜首席执行官陈沛：打造“中国好搜索”

十年，只为等待移动时代

搜索垄断，已到打破的时候

产品好不好，让用户决定

 罗莱董事长薛伟成：用15年做全球500强

用15年倒逼自己

设内部合伙人制

收购与资本联动

 浙大网新董事长史烈：做“互联网+”双重身份者

起得早不等于成功

“互联网+”魔术师

“互联网+”10条路

第二编 蝶变2014

 创维总裁杨东文：不要把互联网想得太神秘

制造要融合互联网

从黑电反攻白电

内生性互联网思维

 上海华谊董事长刘训峰：做产业组织者

“制造+服务”双轨模式

切入产业相关服务链

统一企业内部语言

盘活资产再谋上市

 华住董事长季琦：以O2O2O修订O2O

锁定中下层消费人群

做出让用户尖叫的产品

O2O2O直通“中国服务”

 1号店前董事长于刚：对冲“京东腾讯”联盟

电商平台转向社会化

开启竞合第一个范本

平台变身“运营房子”

大数据贯穿每道细节

 同程网总裁吴志祥：1元经济背后的移动大财富

避开巨头，开辟次战场

1元经济，为竞争所生

移动时代，老二就是输

 好人生创始人汤子欧：解决传统医疗百年痛点

颠覆中式传统医疗

有所为，有所不为

健康管理“云服务”

第三编 卡位2013

 今日资本总裁徐新：企业家要有“杀手直觉”

投资给有“杀手”感的人

人才和内部活力大过融资

只投不受周期性羁绊的行业

投资退出，先“养好”企业

用协议压缩企业家婚变空间

 IDG资本合伙人章苏阳：要赌就赌“黑天鹅”

快死的企业，不必救

民间借贷，可不干涉

不赌蓝海，只赌黑天鹅

 沪江网首席执行官伏彩瑞：在线学习的革命

商业模式混搭

盈利是硬道理

经营走向众筹

 拍拍贷首席执行官张俊：天下没有难借的钱11148

做纯净的P2P网贷

孤独的商业模式

自建全征信系统

 巴斯夫大中华区董事长关志华：化工企业不应做全民公敌

化工新“三驾马车”

需求为重，竞争为次

复制“莱茵河畔”模式

 博世（中国）总裁陈玉东：创新来自积小步

基金会控股模式

创新不是“革命”

积小步，至千里

第四编 嬗变2012

 雅戈尔董事长李如成：赢在“不务正业”

主业从未曾动摇

激活内涵型增长

 三一总裁唐修国：让被并购者反向整合自己

用并购抢夺国际化跑道

让被并购者来整合自己

 大娘水饺董事长吴国强：破中餐低端宿命

从大娘变少妇

企业《法典》

上市要伺机

 春秋董事长王正华：在夹缝中生存

避争“三大航”

死扣成本

视野在全球

 报喜鸟董事长吴志泽：做百亿向内看

要素驱动一去不返

品牌矩阵航母化

股权集于一个家族

 3M大中华区前总裁余俊雄：严峻考核催生不出伟大创新

创新和严峻制度是死敌

创新没有所谓的标准化

第五编 麈战2011

 上海家化前董事长葛文耀：将无形资产置于转型核心

真要转型的是无形资产

与外资竞争要避实击虚

 匹克董事长许景南：劳动力优势只剩五年

到欧美本土先拿身份证

廉价劳动力只能用五年

资本家族化和管理市场化

 苏宁董事长张近东：电商的本质是零售

缔造3000亿苏宁新梦

电商要比消费者体验

价格鏖战，谁怕谁

 红豆总裁周海江：掌握国际分工主导权

自主品牌应纳入国家战略

掌握成本波动规律抗通胀

产业相对多元可规避通胀

以公开竞聘制衡家族权力

 远东董事局主席蒋锡培：没有宏观需求就死

严密盯住需求之变

抱团与整合并行

拿业绩找银行授信

死与不死相对论

 美特斯邦威董事长周成建：消费者民族中心主义

对消费者怀敬畏之心

消费者主导不可逆转

自发“新国货”运动

第六编 对决2010

 格力电器董事长董明珠：把自己抵到墙角

不妥协才是立身之本

专业化就是自断后路

领导力就是要得人心

 携程首席执行官范敏：和对手对决

要始终向市场亮出剑

并购只为控制产业链

 台湾台达电子董事长海英俊：找到自己的利基

转型必须弄清现实和趋势

节能减排是巨大市场需求

控制生产动作以降耗人力

第七编 抉择2009

 娃哈哈董事长宗庆后：没有疲软的市场，只有疲软的产品

用自己方式经营企业

没有绝对赢利的行业

让对手先付市场成本

 格兰仕董事长梁庆德：谁心里都想做“价格屠夫”

做农村市场，先下乡

OEM模式，不是错

价格战，即成本之战

 方太集团主席茅理翔：产品优先于规模

放弃两次赚快钱的机会

2019年结束产业大调整

儒家思想能帮中国企业

 腾讯首席执行官马化腾：砍掉低于亿级用户的产品

不要对立学习和创新

大事件就是传播平台

新产品必须创亿级用户

做电子商务的WTO

电子商务在中国发展已经15年，并渗透到每个领域，15年之后又将如何发展？

马云：现在，每天都有上亿买家浏览我们的网站，我们在中国所创造的直接和间接就业岗位有1400万个。公司人数从最初的18个人发展到了现在的3万人。与15年前比，我们现在变大了，但我希望15年后看现在，现在依然是大的。我曾说过，我希望15年后，人们看不到阿里巴巴和淘宝，因为所有都会化为无形而无处不在。

15年前，我还要去讲电子商务，去讲中小企业如何利用电子商务或互联网把生意做到全国，但我希望，15年后，人们会彻底忘记电子商务，这就像如今的电力一样，现在不会有人把电力看成是高科技。我不希望15年后，我们走在马路上，依然在讨论要如何利用电子商务去帮助企业。

去年(2014年)，阿里巴巴在纽交所上市，IPO规模高达250亿美元。这是否意味着阿里巴巴已经做到了全球电商业的极致？

马云：我们的IPO盘子其实挺小，区区250亿美元而已。我还记得，2001年的时候，我们希望从美国投资者手里融资500万美元，当时我们被拒绝了，但说过，我们会再来，到时候融资额会高一些。

我们更看重的是，融资250亿美元之后，我们应该如何用好这笔钱。这不仅仅是金钱，这是全球投资者对我们的信任。他们把钱给我们，希望我们的业务能帮助更多人，希望我们的业务能带给他们回报。因此，这对我来说，其实是增加了压力。我们的市值已经超过了IBM、沃尔玛，现在我们的市值在全球可以排人前15位之列。我问自己和我的团队——这真实吗？我们可能还没好到这样的程度。

几年前，还有人在质疑阿里巴巴的模式，觉得阿里巴巴的模式很糟糕，也不能挣钱，当时他们都认为亚马逊、eBay、Google更好，但阿里巴巴的模式在美国找不到，我说过，我们其实要比大家想的好得多。今天，我们到了这样的规模，我要说，我们可能没有人们想象的那么好，毕竟我们只是一家创立15年的企业，员工平均年龄只有二十七八岁。我们是一群年轻人，尝试着此前从未有人做过的事业。

已经上市的阿里巴巴，对未来如何计划？

马云：我们的名字是阿里巴巴，我们是一家互联网企业。我们的创业精神与全球各地的著名企业毫无差别。我还记得创建阿里巴巴的那天，我们的宗旨就是要帮助中小企业。如今上百万的中小企业在我们的平台上销售产品，有超过3亿消费者在我们的平台上购物，享受低廉的价格和迅捷的服务。

我现在想得最多的是，我们什么时候能帮到全球的中小企业？如果我们能帮助挪威的企业把产品卖到阿根廷，而阿根廷的消费者可以在网上购买来自瑞士的产品。我的设想就是类似电子WTO。也许这样的说法不太准确，但在20世纪，WTO发挥了很重大的作用，让许多大企业把生意做到了全世界。如今，互联网可以帮助全球中小企业将产品卖到五湖四海。

我觉得，我们可以为20亿消费者提供服务，我们也可以为中国之外的1000万家企业提供服务。我们帮助过美国华盛顿州的农民，去年(2014年)就卖了300吨樱桃到中国。有一次，美国驻华大使跟我说，马云，你能不能帮我们卖点樱桃？我就说，行啊。当我们开始推销美国樱桃的时候，樱桃还都在树上，于是我们就开始进行网上预订，结果是8万名中国消费者预订了美国樱桃，等到樱桃成熟，48小时内美国樱桃就运到了中国。

P4-5

进入财经管理类媒体12年，我曾访谈过无数的企业家，但我特别想为2009～2015年的七年“新常态”，留下点笔墨。

为什么说是“新常态”呢？七年来，一方面是传统企业进入生死转型，另一方面是“互联网(移动互联网)+”产业与商业模式骤然崛起，使得我们在原有的产业经济模式下的企业，一直就处在传统与颠覆急剧地交互中。

尽管，有关“新常态”的提法在2014～2015年达到空前的热度，但正如温度上升是通过灼热累积一样，实际上，我们的各产业经济和企业，自金融危机后，甚至更久以前的创业期开始，就一直处在“新常态”中。

当然，和“新常态”相对应的是“老常态”。对此，杉杉控股董事局主席郑永刚曾这样给我解释：“以前的市场竞争是，一方面靠低廉劳动密集型的产能，另一方面是把产品输送到全球市场。这种战略在当时就是‘新常态’。但是，现在倒过来了，如果还坚持原有的打法，不要说发展，就是生存都会困难，于是，过去引以为荣的‘新常态’成了‘老常态’。”也许这就是杉杉十多年前决定从传统服装行业转型新能源锂电池的本因，郑永刚的目的是，杉杉能够一直处在“新常态”中。

在我七年访谈过的所有企业家中，郑永刚是第一个明确解释“新常态”的企业家，但这不代表其他的企业家不认同“新常态”和“老常态”之间的辩证关系。打开过去的记忆，我对这些企业家的访谈，仿佛发生在昨天。我对他们每个人访谈前，都花费过大量时间和精力去做研究。他们中，有像娃哈哈的宗庆后、三一的向文波、格力的董明珠、美特斯邦威的周成建、方太的茅理翔等传统制造业中的巨头，也有像同程旅游的吴志祥、1号店的于刚、沪江网的伏彩瑞、拍拍贷的张俊等互联网产业的新精英。这些企业英雄每天都在告别昨天，并盘算着通过技术创新、产品创新、定位创新、战略创新、营销创新，以及商业模式和盈利模式等的创新，来解构当下的常态，创造属于自己的“新常态”。

也许，对于多数人来说，这些人难得一见，更不用说要让他们暂停工作，接受我挑战性的访谈。我至今记得，我第一个采访的人是曾经的中国首富宗庆后，为采访他，我用了整整两个多月的时间阅读了和他有关的信息、资料，然后写出长达五页的采访提纲，但因考虑到访谈的聚焦，又进行大幅度删减，最后成了两页。正是以那次和宗庆后的见面为起点，开始了我和一线企业家零距离的接触。

和我能幸运地访谈到这些著名、知名企业家相比，他们其实并不幸。在过去的日子里，他们不是在面对头痛的产业生死转型，就是苦苦在寻找“黑天鹅”。我知道，他们在面对我的时候，总是会摆出处惊不乱的姿态，以防止我发现负面问题，但是也许和我见面之后，他们马上就会去处理企业中的一件麻烦事。我曾经在面见其中一位企业家的时候，他的助理悄悄地向他送来一个文件，尽管他表现得若无其事，并告诉助理——“等等，1小时后我会处理”，但我还是发现他瞬间的眉头紧锁。

我知道企业家活得不容易，何况他们手里掌握着一个集团或多个产业，并处在社会的塔尖，再加上媒体对他们财富的披露，有时往往引发了社会的仇富情绪。比如，宗庆后2013年3月在家门口的遇刺事件，表面上，是一个落魄的失业者向其索要工作未果，愤而挥刀，但没有人会去听宗庆后怎么想、怎么说。

为了能掏出企业家的真实想法，以及获得访谈的最佳效果，访谈开始，我总是让他们先滔滔不绝，我知道，企业家们都擅长此道，这可以让他们迅速兴奋起来，同时也让他们认为我是一个虔诚的倾听者，以便在他们发表言论之后，抛出我想问的问题。当然，也有企业家说得不尽人意，我会提供一些我的判断，以刺激他们发表意见。

算起来，2008年金融危机后，从2009年到2015年正好是七年，而七年很容易令人联想到“七年之痒”。“七年之痒”有两种解释：第一，夫妻到了第七年可能会因婚姻生活的平淡规律，感到无聊乏味，要经历一次危机的考验；第二，人的细胞每过七年会完成一次整体的新陈代谢。无论是婚姻说，还是细胞说，所谓的“七年之痒”，都指向了生命的周期。如果用这种周期论对应2009～2015年的中国企业和企业家们，居然是如此的相似：在经历了此前六年在市场环境中的抉择、对决、鏖战、嬗变、卡位、蝶变等过程之后，如今正在面临第七年中一个叫“新常态”的大周期转换时代。

事实上，每一年的产业经济都在与时俱进，甚至到了如今移动互联网时期，更加速了各种商业模式更替以及企业生命周期的运转。比如腾讯公司，如果没有微信这个IM(移动社交)产品，腾讯可能还一如2009年时那样，被称为“创新模仿者”；比如阿里巴巴，马云说过，自己在创业的时候，学习的是美国的电子商务模式，但后来却发现美国的电子商务实际是为大公司服务，而当时中国没有那么多的大公司，却有很多的小企业，于是转而用互联网技术的方式来帮助这些中国小公司，结果成功了；比如苏宁，如果没有全力向电商转型，苏宁的生存状态可能会更糟。问题是，这些企业为什么能有今天的好日子？

现代管理学大师彼得·德鲁克说：“企业决策，始于一个管理者的见解，所谓见解，就是尚待证实的假设。”按照这个逻辑，企业家思维几乎决定了一个企业未来的生或死。而通过和企业家直接对话，真实记录他们的思维，正是我七年来的最大成果。

我像寻找猎物那样，和着产业经济变化的节拍，选择性地访谈过往处于风头浪尖中的企业家，现在回头来看，走了这样一条路：前四年偏重于那些重资产性质企业的领导人，后三年越来越注重轻资产企业的领导人。因此，写这本书的时候，必然存在一个冲突问题：在如今“互联网(移动互联网)+”模式的高烧时期，有没有必要再纳入像三一、格力和方太这样的传统企业？

经过反复思考，我对自己给出了答案——再过三五年，甚至十年，随着工业4.0以及新能源产业经济下的第三次工业革命如期而至，今天最时髦的互联网企业也会沦为传统企业，因此每一个企业都是一个时代的产物，关键是企业家如何在特定的历史时期，做过什么正确的选择。基于这样的价值取向，我想把我最近七年对企业家们的访谈记录拿出来给大家思考和反思，三到五年后，再回头来看看，哪些企业家的预见是对的，哪些企业家的预判是错的。我想，这本《新常态下的变革》正是对中国企业界在2009～2015年的一段历史记录。

沈伟民

2015年10月于上海