“一个天才养活十万人！”

未来属于准备的人。人才培养就是对未来的投资。未来的胜败取决于谁先打破固有的陈旧观念并正确认识变化、接受变化。三星要把企业文化改革成为更加开放、更加灵活、更加革新的文化。变化和改革不可能在一夜之间发生。

三星产品行销世界，其20多种产品的市场占有率都居全球企业之首。是什么造就它的成功？答案是人才！杰克·韦尔奇曾经感慨：三星的人才培养已经走在了世界前列。那么三星拥有什么样的人才观？其人才观源自何处？又有什么样的人才培养方式？彭剑锋、金贤洙等编著的《赢在用人：三星人才经营思变》为你一一解答。

70年的腾飞，三星集团已然成为韩国第一大企业。其业务不仅涉及电子产业的多个领域，更有金融保险服务业、重化工业和贸易等多元业务，在瞬息万变的市场中，三星集团始终能有20余种产品的市场占有率位居世界第一。面对这样一个颇具竞争力的“世界500强”之一的集团企业，我们不禁要问：是什么缔造了三星的腾飞？是什么造就它的成功？答案是人才！三星集团一直视人才为第一资产。杰克·韦尔奇曾经感慨：三星的人才培养已经走在了世界前列。

《赢在用人：三星人才经营思变》由国内著名管理学导师彭剑锋携来自韩国的管理学博士金贤洙等人，融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。

第一章 “人才第一主义”傲视全球

 第一节 乱世儒商李秉喆：初创人才经营

人才经营哲学萌芽：“利用厚生”与“合理追求”（1938—1969）

“人才第一”：终身之计，莫如树人（1970—1979）

“三星精神”引领多元全球扩张（1980—1987）

 第二节 李健熙帝国：国际化人才经营

视人才为经营活动的核心（1988—1992）

新经营运动：一切“以人才和技术为基础”（1993—1999）

“天才经营论”：国际化的人才经营（2000年至今）

 第三节 李健熙：三星“雍正帝”

意外的“皇太子”，最佳继承人

初生牛犊不怕虎：布局半导体的洞察力

孤独的思考者

从李秉喆到李健熙：父子二人的“石桥论”

成大事者，皆有癖

唯有偏执狂才能生存

第二章 “一个天才养活十万人”

 第一节 从“模范生”到“一个天才养活十万人”

李秉喆的“木鸡”人才观

李健熙的天才人才观

青睐T字型人才的三星

 第二节 “仅仅培养人才是不够的。要种苹果树”

选拔“种子”的会员制度

培育“萌芽”的实习生招聘

浇灌“树苗”的新员工招聘

引进外部“栋梁之材”

撑起三星“半边天”的女性人才

 第三节 “能用主义”：天下人才皆备于我

三星招聘哲学：没有完美的人，只有合适的人

“步步精心”的招聘流程

点燃熄灭之火：“二度聘用制”

开放式招聘的新内涵：关注弱势群体

 第四节 世界人才大熔炉

“舍不得孩子套不住狼”

打破顽固的文化壁垒

外籍精英俱乐部：GSG

“保姆式”人才服务

全球天才荟萃：“我们都是三星人”

第三章 锦鲤人才论与人力资本投资

 第一节 锦鲤人才论

 第二节 三星：韩国的人才士官学校

三星少林寺：人力开发院

新人四周的“军事化训练”

导师制：共历艰苦，其同生活

三阶段领导力培训：成为超一流企业的领导人

培训的管理者：通往明日世界的桥粱

实效主义：现场管理者培训

能者多学：三星特色培训课程

李健熙是个“好校长”

 第三节 三星培训：赢在系统

铸造三星人的培训体系

纵横交错的培训课程体系

内部为主、外部为辅的内部讲师队伍建设

软硬件兼顾的三星培训支持系统

 第四节 三星未来战略室：韩国“最强大脑”

未来战略室：培养以企业利益为重的职业经理人

“铁三角”的决策模式

打造韩国“最强大脑”

第四章 享受竞争，留下来的都是三星人

 第一节 所有领域都要第一

“输不起”的第一主义

目标分解：化战略为行动

 第二节 绩效考核，难于高考

让员工心服口服的公平考核

绩效考核，难于高考

晋升之路，漫长曲折

 第三节 员工行为的“天条”：约束监督机制

三星根本大法：《三星新经营》

公正道德的企业文化

将不正之风消除在萌芽状态

 第四节 竞争以价值创造为本

真正的竞争是忘记竞争、忘我工作

集团上下的全面竞争

第五章 “混血”进化，以刨新换速度

 第一节 “创造经营”：创造创新型组织文化

突破传统三星文化的桎梏

保持“一个三星”（Single Samsung）的优良传统

从管理的三星到创造的三星

“混血”三星进化论：日美经营模式的再创造

 第二节 培养创新型人才打造“年轻三星”

“年轻三星”：以创新换速度

“模仿式创新”：逆向工程促产品开发

异军突起，三星追赶硅谷节奏

三星客户价值创新中心：三星VIP

Smart Work：让员工聪明地工作

 第三节 三星打造二元平衡化创新组织

渐进式与突变式“双手并用”

让创新精神覆盖企业的每一个角落

第六章 经营运动：“除了老婆和孩子，一切都要改变”

 第一节 凤凰涅槃：新经营运动

新经营运动的缘起

产品质量是三星的生存权

“国内一流，国际三流”之困

新经营：“创造性破坏”的开端

 第二节 “驱动生存”的新人事

不忘初心：人才第一

新人事：循序渐进的战略落地

 第三节 “1+1>2”的竞争性合作体制

“同一个三星”的意识

集成化战略促协同

“1+1>2”的竞争性合作体制

第七章 信赏必赏——能力成果主义是动力源

 第一节 薪酬制度的魂：能力成果主义

摆脱以年功为准的“号俸制”

“人事破坏”：三星的转折

年薪与奖励：兼顾组织与个人成果

 第二节 “上厚下薄”的薪酬体系

能者多得的核心人才激励

“终身制”天价CEO

普通员工：能力高低分等级，努力程度定奖赏

 第三节 尊严与荣誉：三星“诺贝尔奖”

“状元及第”任命仪式

成果主义的标志：自豪的“三星人奖”

三星名誉殿堂

 第四节 史上最牛福利体系

第八章 无工会的全球最佳雇主

 第一节 “共存共荣”而非“劳资博弈”

相互协调，共存共赢

“拆墙”，用心沟通

 第二节 最佳职场

家一般的公司，长辈般的领导

开心职场，健康员工

组织健康长寿的密码：GWP组织文化

 第三节 倾听企业“内部客户”的心声

关爱员工是生产力

“夕阳工程”，温暖退休员工

反馈机制提高工作投入

第九章 下一个倒下的会不会是三星

 第一节 三星3.0：李在镕负得起帝国使命？

交接棒训练

创业失败，出师不利

 第二节 如何引领三星人跨越五遒坎

三星神话能否继续？

寻找新增长点的攻坚战

“政商抱合”的阴影

家族纷争之殇

中国，特别来自华为的挑战

 第三节 人才经营：兰星引擎能否持续制动

无法复制的成功

李在镕领导下的变革萌芽

人才经营：三星引擎能否持续制动

三星梦：跨国一流企业

第三节 李健熙：三星“雍正帝”

1987年11月19日，78岁的“创业之神”李秉喆结束了其轰轰烈烈的一生，安然离世。在李秉喆的手中，三星从一家经营日杂百货的小店成为韩国数一数二的大财团。1987年12月1日，李健熙接任三星董事长至今，他不负父亲所托，一手将三星推向世界，成为世界一流的商业帝国。

然而，并非所有人都知道，李秉喆有三男五女，长子李孟熙，次子李昌熙，李健熙是第三子，在所有兄弟姊妹中排行老七。韩国企业深受儒家文化影响，强调长幼有序，身为李秉喆最小的儿子，李健熙继承三星“掌门”的希望一开始是微乎其微的。

在清朝历史上，最为后世津津乐道的也许就是康熙皇帝“九子夺嫡”的故事。康熙皇帝原本选定嫡长子胤礽为皇太子，但是胤礽日渐变得骄纵蛮横并结党营私，被两立两废。与此同时，四皇子胤稹善于治国，与诸兄弟维持和气，结交贤能大臣，同时向父亲康熙表现诚孝，最终赢得康熙皇帝的信赖，登上了皇位，是为雍正皇帝。在三星的历史上，李健熙堪比这位韬光养晦的雍正皇帝。

意外的“皇太子”，最佳继承人

1942年1月，李健熙出生在韩国大邱市，是李秉喆的第七个孩子。他的幼年时代在大邱度过，当时父亲忙于事业，哥哥和姐姐们为了求学又天各一方，年幼的他没有得到家人的多少陪伴，更没有多少关于父母的回忆。因为母亲要扶持父亲的事业，李健熙一出生就由奶奶抚养。年幼的李健熙第一次被母亲抱是在他四岁的时候，之前他一直把奶奶当成母亲，而这一家人竟然在李健熙上初中三年级的时候才第一次真正团聚。

李健熙在大邱上了幼儿园，1947年，父亲把事业重心转移到首尔，李健熙转到首尔上小学，但不幸赶上1950年的朝鲜战争，因为战乱，他不得不转学五次。1953年，父亲为了让李健熙能够学习发达国家的知识，将仅上小学五年级的他送到了日本。年仅12岁的李健熙第一次与亲人分开，觉得分外孤独。当时，李健熙在学校里被日本同学带着轻蔑的眼光唤作“朝鲜人”，在学校里没有朋友，而居住在一起的二哥同他又有九岁的年龄差距，难以沟通。李健熙这样回忆：“没有朋友，没有玩伴，所以我经常在一个人思考……周末休息的时候，我就一个人待在电影院度过一天。因为当时儿童票是半价，从早上九点一直到晚上十点一整天待在电影院，到了中午就吃三明治当午餐……在我最敏感的年龄，我切实地感受到了民族差异、愤怒以及对父母的思念。”他说，自己后来在经营三星的时候一度特别想要打败日本产品，为韩国人争口气，也跟这段经历有关。李健熙在日本完成初中一年级的课程后，终于无法忍受长期的孤独，结束三年的留学生活，回到当时的首尔师大附中继续完成初中与高中的学业。然而，回到祖国的他，孤独的感觉一直没变，他粗糙的韩语和无意识地体现出的日本习惯，被同学们嘲笑为“Zocbari”。直到1961年，李健熙从首尔师大附中毕业，考上了延世大学。

父亲认为，青年应该“到发达国家学习”、接受先进的知识，劝说李健熙到日本早稻田大学商学部留学。父亲希望他毕业后能够帮助其打理传媒方面的业务，又建议：“你的性格似乎不太适合企业经营，学习大众传媒怎样？”于是，从早稻田大学毕业后，李健熙进入美国乔治·华盛顿大学主修经济学，辅修大众传媒。

直到青年时代，李健熙都是在孤独中成长，长期的留学生涯让他与家中兄弟姐妹接触的机会不多，美国留学归国后，最有可能从事的就是传媒业。然而，从20世纪60年代开始，三星内部发生了戏剧性的变化，命运的天平开始向李健熙倾斜。

20世纪60年代，已过天命之年的李秉喆开始考虑自己的巨额财产应该如何分配给子女的问题。李秉喆深知，“守业更比创业难”，继承人关系着三星的未来。思考再三，1965年，他按照传统，将公司交给大儿子李孟熙打理，希望他能不负所望。然而，大儿子李孟熙资质平平，二儿子李昌熙认为自己比大哥更有能力，开始觊觎他的位置。1966年，三星建设化肥厂时资金周转困难，李昌熙认为显示自己能力的时机已到，铤而走险。当时三星第一制糖的糖精原料需要进口，于是李昌熙将一批走私来的设备用糖精原料包装，试图蒙混过关，避税牟利。结果，东窗事发，李秉喆被迫引咎辞职，李昌熙也锒铛人狱。

会长辞职，李昌熙入狱，三星集团的事务只能全权交由李孟熙打理。然而，李孟熙趁着父亲暂时退出经营，急忙巩固自己的地位，一上任就将公司原来的“重臣”全部更换，不到6个月的时间，李孟熙就将三星集团陷于混乱的局面。李秉晶终于失去了对李孟熙的信任，不再认为他是三星理想的继承人。走私事件过去后，李秉喆急忙复出，他回到三星后的第三年——1976年9月，为了接受癌症手术去日本的前一天，李秉晶在家族会议中宣布“未来的三星就交给健熙了”。一波未平，一波又起，李昌熙出狱，看到大哥落选后自己还是没有得到继承权，他的心里十分不平，一怒之下，他开始暗中搜集父亲李秉喆的违法证据，向时任韩国总统朴正熙写信，检举自己的父亲有非法储蓄、逃税漏税、承包工程偷工减料等问题。消息一出，举国震惊，这就是韩国企业史上有名的“青瓦台上书”事件。总统朴正熙以“儿子告父亲忤逆”为由，拒绝受理李昌熙的状告。

李昌熙这一出闹剧过后，三星虽然没有受到物质上的损失，但是声誉极度受损，李秉喆也一夜间苍老了，心力交瘁的他痛心不已，这个商业帝国的掌门人一辈子殚精竭虑，到头来自己的儿子却因为没有得到权力，对自己实施报复，出卖了自己。愤怒与悲伤充斥着他的内心，正在这个节骨眼上，又有消息传出，大儿子李孟熙也可能与李昌熙勾结，陷害自己。李秉喆彻底崩溃了。大儿子软弱无能，二儿子狠毒残酷，李健熙成为他唯一的希望。李健熙的经营才能与其成长经历，注定了他是三星最佳的继承人。

李秉喆在他的《湖岩自传》中写道：“刚开始想让健熙负责经营公众媒介，因为公众媒介的经营管理工作很辛苦，所以附加了几个能够提供财政支持的子公司一并让健熙管理。但是当健熙从日本早稻田大学和美国乔治·华盛顿大学毕业回国后，没有人负责整个三星集团的经营，所以让健熙慢慢地参与经营工作。幸运的是，健熙的资质非凡，他本人也很努力，所以我下定决心让健熙继承三星集团。”

1978年李健熙成为三星集团副会长后，办公室就安排在会长隔壁，父子二人形影不离，每天，李健熙都会陪伴李秉喆指挥经营现场，直到父亲休息了，李健熙才会离开。早在打理传媒业时，李健熙就曾在自己的岳父、韩国中央日报社会长洪琎基的指导下，学习了与企业经营相关的政治、经济、法律、行政等知识以及作用原理；而现在，父亲又带他积累经营实践经验，这一切都为他走向三星最高宝座打下了基础。

P21-23

三星人才经营十大解密

文／彭剑锋

三星为什么会成功？我个人认为，首先是企业家的成功，是三星第一代领导人李秉喆及其继承人李健熙的企业家精神的成功，他们都具有追求远大目标的激情、敏锐的直觉、创新精神、自我变革和自我批判精神，这些不仅使企业家个人事业走上巅峰，也是三星能从一个小贸易企业发展成世界超级企业的原因之一。但更为重要的一点，我认为三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人才。正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。仅靠低廉的劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球竞争力的世界级企业的，世界级企业的打造唯有依靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引。人才驱动技术创新，进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力，而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最终还是回归于人。

本书的研究正是聚焦于三星人的研究，着力揭示三星人才经营的理念与内涵，努力挖掘人背后深层的文化价值取向与制度设计哲学，试图基于数据和事实还原三星从一个小边贸企业成长为世界级企业历程中人力资源管理的最优实践，围绕三星人才经营上独特的、让人看不懂、又让人想读懂的十大疑惑问题开启我们的三星人才探秘之旅。

1.为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反？

毫无疑问，三星两代企业家李秉喆和李健熙都将人才视为企业生存和发展之本。然而两人的用人理念看上去却截然相反，李秉喆喜爱内敛稳健、大智若愚的“木鸡”人才，而李健熙则偏爱个性张扬，能做出异于常人的思考和行为的奇才、怪才、天才。这差异的背后，值得探究。

三星的创始人李秉酷的创业史可谓历经挫折，其经营思路也体现了从野蛮成长到合理追求的转变。他凭借一腔爱国热血在韩国民族内忧外患之际创立了三星，将三星一手打造为韩国首屈一指的大企业。然而，商海沉浮使得这个企业家的欲望膨胀了，由于从事土地投机等非法经营，他险些锒铛入狱。政府和民众的谴责、企业遭受的重创，使得李秉喆开始从机会导向转向战略导向，从野蛮成长转向文明成长。1973年李秉喆正式确立三星的经营理念为：“事业报国、人才第一、合理追求”。“人才第一”被定义为三星的生命和经营的本质，三星将人才上升到决定企业经营发展的战略要素也正是从这个时期开始的。

一生的挫折使得李秉喆形成了慎之又慎的经营风格，李秉喆用人提倡“木鸡人才观”，要求任用忠诚、稳重、严谨的“模范生”人才。他相信只有德行兼备、内心坚定的人才能超然物外，经得起诱惑与挑战。“木鸡”式的三星人才，并不是真的“呆”，而是“大智若愚”，沉着冷静。

三星人的理念以及核心价值体系是李秉喆时期形成的，而真正将人才作为企业经营核心的还是第二代掌门李健熙；三星人的精神是李秉拮时期奠定的基础，而企业所有的经营都围绕客户、围绕人才的理念则确立于李健熙时代。从1993年开始“新经营”以来，在李健熙手上，三星从韩国第一流企业一步步走到了“世界超一流企业”的位置。

与父亲李秉喆不同，极富个性的“偏执狂”李健熙并不喜欢规规矩矩的“模范生”，而偏爱有个性、能力突出的人才。他提出了“天才经营论”，认为在这样一个全球化竞争无止境的年代，输赢取决于一小部分有创意的天才，“一个天才能够养活十万人”。面对不明朗的未来，设备的投资并不重要，重要的是那些懂得世界怎么变化、市场如何变化的人才。

李健熙的用人观与李秉喆之所以不同，我认为原因有三：第一，李健熙本身就是一个性格内向独特，思维偏执独断，极具创新与洞察力的“天才”企业家，英雄惜英雄，“天才”都偏爱“天才”。第二，与父亲李秉喆从小接受儒家思想教育不同，李健熙从小被送往日本，尤其是到美国留学，少年孤独，四处漂泊，养成了他特立独行的性格，不为任何传统和规范所束缚。他并不像父亲李秉拮那样追求完美人格，而更偏爱个性人才，并能包容能力个性突出、甚至有缺陷的“天才”。第三，与李秉喆所处的工业文明时代不同，李健熙所处的时代是全球化、知识化、信息化与互联网化的时代，是人力资本与创新驱动的时代，是比尔盖茨、乔布斯等“天才”人才决定企业生存和发展的时代。

尽管李健熙与李秉喆的用人偏好有差异，但人才始终是三星经营理念的核心，贯穿整个三星经营发展以及经营变革的过程中，三星的人才经营不是一个封闭系统，而是一个全球化的开放系统，是一个人才辈出的创新系统。

2.意料之外。情理之中：最不被看好的李健熙成了接班人

一个企业能否持续发展关键在于找到好的接班人，接班人不行，企业难以持续。中国很多企业活不长、做不大，就是因为接班人的问题没解决好。

李秉喆有三男五女，李健熙排行老七，是最小的儿子。李秉喆开始并不看好他，但大儿子李孟熙资质平平，在他的掌管下三星的经营曾陷入混乱，而二儿子李昌熙做事投机取巧、不择手段，为了争权夺位甚至想要把父亲李秉喆送进监狱。最终，李健熙成为了李秉酷唯一的选择。李健熙自幼被父亲送出国，长期的留学生涯让李秉喆认为他性格孤僻，不善于与人沟通，不适合经营企业。但是真正的企业家在某种程度上其内心深处都是孤独的，李健熙是在孤独中长大，孤独的性格造就了他独立思考的能力、自强不息的个性。  更重要的一点，出国留学这段看似偶然的经历对李健熙执掌三星产生了必然影响。李健熙系统地接受了现代企业经营管理思想和经济学思想，具备了成为具有全球影响力企业家的知识基础。他同时在日本和美国留过学，具有全球视野，掌握了现代经济学知识和经营管理先进理念。

在李秉喆对大儿子和二儿子彻底绝望之后，李健熙才逐渐参与到三星的公司经营，他敏锐的商业洞察力才渐渐显露出来。是他清醒地指出，半导体必将代替重工业，成为三星下一个增长点；是他力排众议，于1974年个人出资收购韩国半导体公司。李秉喆终于看到李健熙的魄力，父子联手，将三星的半导体业务送上正轨。从否定到完全认同，是因为李秉喆逐渐看到李健熙身上企业家精神在成长，这才让李秉喆将三星的大棒放心交给李健熙，也只有李健熙才能真正把三星事业传承下去。

……

10.下一个倒下的会不会是三星？谁将接棒李健熙？

李健熙时代是三星走向辉煌的时代，如今，被深深打上李健熙时代烙印的三星正面临类似的拷问：在李健熙日益淡出三星的管理过程中，三星将何去何从？没有李健熙的三星能否持续繁荣？而作为三星新接班人的李在镕，能否像祖辈父辈那样，担负得起“帝国”使命，能不能引领三星随着时代的变革而自我变革，这也是三星能否实现持续成长的最大疑问。

李在镕的个性特点显然与父亲李健熙孤傲的性格不同，他更外向，喜欢和人打交道，没那么霸道，不那么专制，有敏锐的观察力，而且很睿智。在他人眼里李在镕是一个懂得尊重人、愿意听取意见并且谦虚正直的人，也许这是作为第三代领导人最需要素质。

互联网时代是需要发挥全员创新的时代，仅靠企业家个人的魅力是不足以引领企业持续发展的。李在镕具有的素质还是比较适合当下三星的。因为要真正成为一个世界领先企业，不是要咄咄逼人，而是要营造一个良好的生态环境，要在行业里提出新的价值主张，要维护良好的产业生态。

但李在镕要引领三星在未来世界持续产生影响力，确保三星“帝国”不会衰落，我认为有“六道坎”是他必须要跨越的。

第一是李在镕能否继承三星的核心的文化传统，坚守“人才第一”的理念，并将三星持续奋斗的拼搏精神延续下去。创业容易守业难，三星过去巨大的成功，对李在镕是财富更是包袱，尚未有过打胜仗经验的李在镕，能否摆脱父亲的光环，继续深入布局全产业链，带领三星实现更大的飞跃，一切都还是未知数。

第二是李在镕能否带领三星跨越持续增长的瓶颈。没有成功的企业，只有成长的企业。客观来讲，李在镕尚未找到三星未来战略成长的空间和路径。作为韩国的品牌符号的三星如果没有卓越成长的后劲和潜力，很容易引发社会对李在镕接班能力的质疑，包括三星复杂的集团股权结构也会被投资者认为不透明而遭受批判，甚至还会动摇韩国的经济基础。

第三是李在镕能否跳出三星的道德困境。韩国的贫富差距正在扩大，互联网时代越来越透明，世人投向三星等财阀的目光日趋严厉。一直置身道德谴责浪潮之中的李在镕，如何带领三星获取民众的理解，游刃于政商之间，有待时间的考验。

第四是李在镕能否从错综复杂的家族矛盾纷争中解脱。三星资本结构复杂，有庞大的利益群体和错综复杂的公司治理结构，交叉持股使小资本实现对庞大资产的控制，自然会带来内部交易成本的增加，也增加了股东与利益集团关系协调上的难度，对三星未来的发展也是一层阴影。

第五是如何突破来自中国企业四面夹击的重围，特别要面对强劲的竞争对手华为。华为的企业作风无一不注入了任正非的军人风格，不玩虚、实打实的“硬汉”作风，而且华为在人才和技术上的投入比三星还狠。华为波澜壮阔的布局与体量，与三星很像。三星无论是在中国还是世界市场上都将遇到华为这个最大挑战。

第六是解决三星的人才经营本身的悖论。李健熙是最符合“企业就是人”的经营原理的经营者。他在信息化时代和多品种小生产时代，挖掘和重用人才，成功把三星培育成一个国际化企业。但是，现在处于传统企业向互联网时代转型的时期，现存的优点可能因为环境的变化瞬间变成弱点。李健熙“交棒”前主导下的“创新经营”一直没有大的起色，在一个权力为主导的经营文化中，创新是一件艰难的事情。世界正在快速地进入知识化时代，但三星好像还没有做好充分的准备。三星人才经营如何变革，如何延续，如何通过人才经营保持三星的持续发展，尚没有非常清晰的指导方向。