相对来说，生孩子要比养孩子容易些。生孩子即便难受，也不过就怀胎那十个月，分娩时再遭罪，咬咬牙也就挺过去了。养孩子则不然，从呱呱坠地到哑哑学语，从幼儿园到长大成人，再到成家立业、生儿育女，这辈子不知要耗费父母多少心血，多少辛劳。
生养孩子是这样，办企业恐怕更是如此。如今，成立一个企业不算太困难，筹资、立项、招人、注册、开业，如果正常的话，应该比“十月怀胎”的时间要短。但拿到营业执照后，真正办好这个企业，可就像养孩子一样，太不容易了。我们往往看到，许多企业开张时，红红火火，好不热闹，可没过多久，有的陷入困境，步履维艰；有的难以维持，只好关门。这就为我们提出了一个十分严肃的问题：创办企业看来也得像搞计划生育那样，得有点约束和控制。
众所周知，独生子女的家庭，其子女的培养显然比多子女家庭占有优势。那么，首先，就得把好出生关。孩子不可不生，但不可多生。孩子多，都嗷嗷待哺，把母亲折腾得心力交瘁，不是这个营养不良，就是那个体弱多病、中途天亡。企业不可不办，但绝不能“拾到篮里都是菜”，更不能“韩信点兵，多多益善”，一定要严格审查，认真把关，反复调查多方论证，确实认为八九不离十了，方可考虑让其出生。如果感到条件还不成熟，还有点勉强，宁可推迟出生期，万万不可心存侥幸，稀里糊涂地让孩子先生下来再说，有什么不足和欠缺，再慢慢弥补。如果在这一点上有所含糊，那将种下其终生的不幸，是要吃大亏的。其次，还有一个非常重要的环节，我们在审核一个企业能否办时，一定要先选好领导企业的那个人，这比资金、项目、市场都重要。也就是说，生孩子之前，得先找好养孩子的人。如果养孩子的人一时还未找到、选好，孩子最好还是先不要生，等找好了养护人，再生不迟。遗憾的是，这一环节在现实中却常常被人忽略。不少企业在养护人还没有或不大合适的情况下，就凑合着“矬子里面拔将军”，匆匆上马。企业降临人世后，由于养护人没有足够的能力和准备，致使婴儿一出世就多灾多难，陷入尴尬境地。
孩子生下来了，当娘的再没办法也总得养着。而企业办起来了，不管办得下去办不下去还要办，就不是长久之计了。如果能找到合适的人家收养，该送出去的，就下狠心送出去。尽管损失点开办费，也总比拖着、包袱越背越重强。要知道这孩子还得入托、上学，大花销还在后面呢。实在送不出去，也要把他逼上梁山，早点自立，让他到市场上自谋生路，自求发展。所谓背水一战，置之死地而后生。你这么一逼，说不定还真把他给逼出一条活路来。
总而言之一句话，生儿容易养儿难。办企业，更是大意不得，要千万小心。
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人生中充满偶然，更有巧合。比如：昌华和我，人同代，都姓陈，都是1993年进入企业主编内刊，都一直折腾到现在，都还显得斗志旺盛。他到了宝安集团，我去了万通集团，两家公司都是中国的新型股份制企业，俗称民企。这段经历如此相似，不免会多一些共同的语言，沟通和交流也会较为顺畅些。
在中国的新兴企业里，在“企业传播”这一独特的行业里，20年来，一直以深圳的企业内刊办得最好最活跃，排在前列的，除了《万科》，就是昌华长期坚持经营的《宝安风》。我在万通主编的《万通》，前九年是小报形式，后十年是杂志形式。我每次收到《宝安风》，必仔细阅读，不论是文字、图片、版式，还是装帧、开本、纸张，通通学习鉴赏，借以作为我们内刊创新的重要参考。看《宝安风》杂志之外，也很留意昌华他们的动向，关注深圳企业内刊界的创新活动。比如，听到昌华成立了影视公司拍电影，我们也注册了文化公司做出版；看到《宝安风》执行主编凤春电脑写作流利，我们也全面实行电脑编辑流程。每年如有全国或地区的企业内刊会议论坛，遇到《宝安风》的朋友，我们也常有交流切磋，获益不少。
时代之潮，《宝安》之风，一份企业内刊能够坚持这么多年，能够一直保持新锐的品牌声誉，这本身就是一种重要的“文化存在”。这种“存在”向我们显示：它长期追求的方向还不错、它所在的企业还不错、它所在企业的人还不错。同时也显示：在网络时代，平面媒体(特别是企业能够独资管控的企业刊物)在中国的国情下还是有独特的价值，还是有独特的生存空间和时间的，值得我们充分利用网络技术包括移动互联工具，用好用足、极大化地释放它的一切功能，为读者服务——为企业的客户和一切利益相关者服务。
祝贺本书出版，祝愿昌华继续实现自己的梦想。
常青藤有这样的特性：形象美好，四季保持青绿，生命力旺盛，对环境的适应能力很强，因此美国的八所国际名校被冠以“常青藤联盟”的美誉。
成为企业的常青藤，这也是中国宝安集团的梦想。
常青藤也需要一定的发展土壤，首先是外部环境，中国宝安集团成立于1983年，伴随着深圳特区的高速发展而成长壮大。改革开放给了深圳腾飞的动力，同时也给了企业“敢为天下先”的勇气。中国宝安集团早期取得的一些成绩，包括在资本市场创造的发行新中国第一张股票等九项“新中国第一”，离不开深圳富有改革、创新、进取精神的整体环境。
常青藤之所以常青，更重要的还是强大的内核——人才。如果说深圳的腾飞得益于改革开放的动力，那么一个个企业从无到有、从小到大、从弱到强，则离不开一批批本土的拓荒牛和“南下深圳”者共同甘于奉献、勇于燃烧的精神。当年的深圳，只是一个渔村；当年的中国宝安集团，只有5名工作人员，在一间十多平方米的办公室创立。2013年，中国宝安集团将迎来成立30周年这一值得纪念的时刻。30年来，无数“宝安人”为了企业的发展挥洒了自己的青春年华，他们为中国宝安集团成为企业的常青藤注入了源源不断的新鲜血液和青春活力。
适者生存，在经年累月激烈的商业竞争中，只有那些抗击能力很强的企业才能存活下来。在全球范围内，所有公司的平均寿命是12年左右，其中有40％的公司在不到10年便天折了。要想成为企业的常青藤，唯一的途径是通过不断的变革、创新实现企业生存的新陈代谢，保持企业的活力。在中国，改革开放的大潮使一批批企业在20世纪八九十年代迅速发展起来，然而又迅速地陨落。它们大多重复着这样的故事——依靠政策的先机，凭借大刀阔斧的实干精神起家，而后又在产业多元化、全国基地化等一系列的扩张中失去持续发展能力，走向没落。企业只有不断进行自我反思、自我批判、自我总结，才能真正了解自己，实现对自己的突破。在前进的道路上，企业要更理性地观察、思考、反省、总结、创新、实践，才能走得更远。
三十而立，中国宝安集团走过了百年基业的第一阶段。中国宝安集团的发展历史，伴随着中国改革开放的历史进程。可以说，她是中国改革开放在企业形态层次上的一个缩影。在从无到有的过程中，企业如同一个懵懂的小孩，通过大胆革新、锐意进取获得了高速的发展，而在下一阶段，我们将更重视总结历史经验，从成长走向成熟，将三十年的积淀形成企业发展的基因薪火相传，为建设一个以高新技术产业、房地产业和生物医药业为主的投资控股集团并最终为打造成“宝安财团”而奋斗。
知识就是力量，运用知识才能获得力量。文化、品牌、信誉，是企业最具核心竞争力的无形资源，也是最能保持持久增值、无限增值的关键资源。未来，中国宝安集团将坚持以《宝安宪章》统领全局、统领未来、统领企业的思想和行动，全面落实“三力系统”、深入实施标杆经营和标杆管理，通过开拓进取、强化创新精神来实现集团的“二次创业”。
在中国宝安集团企业文化、企业品牌的培育和建设过程中，陈昌华同志在加盟中国宝安集团的20年里，一直坚守在同一岗位，积极努力，勤奋工作。由他参与创办的中国宝安集团内刊《宝安风》从1994年创刊，在承担传播企业文化、传达企业核心价值观、增强企业内部凝聚力、推广企业品牌等方面发挥了应有的作用。经过多年的打造和磨炼，《宝安风》在深圳乃至全国企业报刊的圈子里，也赢得了较好的评价和影响。多年来，他长期坚持执笔《宝安风》的卷首语写作，对企业经营管理的方方面面都进行了诸多有益的探索和思考，其中不乏真知灼见。从这本结集出版的册子里，字里行间都布满了一个宝安人对企业的忠诚和对事业的追求。从某种程度上说，这本书的出版，既是他20年辛勤工作的结晶之一，也是中国宝安集团企业文化发展的一个见证。
我们身处一个伟大的时代，一个几千年来中国人梦寐以求的时代，对已经走过30年历程，立志打造百年企业的中国宝安集团而言，脚下的路还很长。让我们共同努力，关注中期，决胜长远，为企业成为常青藤写下自己浓墨重彩的一笔。
陈昌华编著的《企业常青藤(揭示企业生命长青基因)》讲述了：常青藤有这样的特性：形象美好，四季保持青绿，生命力旺盛，对环境的适应能力很强，因此美国的八所国际名校被冠以“常青藤联盟”的美誉。
成为企业的常青藤，这也是中国宝安集团的梦想。《企业常青藤(揭示企业生命长青基因)》五个篇章解读成功企业文化。
宝安集团为打造常青藤企业走过30年，从陈昌华编著的《企业常青藤(揭示企业生命长青基因)》里，字里行间都布满了一个宝安人对企业的忠诚和对事业的追求。从某种程度上说，这本书的出版，既是他20年辛勤工作的结晶之一，也是中国宝安集团企业文化发展的一个见证。
