汇丰从起步于我国上海和香港的地区性银行，经过140多年的发展，经历数次全球性的经济危机，直至今日成为全球金融界的巨无霸，其中必有其独到之处。特别是在当前全球经济深陷危机的形势下，研究卓越企业的经营方略，对广大企业走出危机、摆脱困境具有积极的启示作用。本书着重从公司治理、全球领导力的培育、风险管理以及可持续发展方针入手，介绍了汇丰集团的竞争优势来源，特别是其中的“增值管理”与“增长管理”为我国广大企业走出危机、走向世界提供了很好的借鉴。

股票在伦敦、香港、纽约、巴黎及百慕大证券交易所挂牌买卖，来自全球120个国家和地区的股东超过21万名——在全球金融业中汇丰堪称翘楚，可为什么偏偏是汇丰？

本书从发展历程、公司治理、领导力、风险管理和可持续发展5个方面透视了汇丰的常青密码，介绍了汇丰集团的竞争优势来源。

总序

绪论

第1章 伟大企业的成长史

 1.1 汇丰初创，立身沪港

 1.2 战后重整，新的航向

 1.3 三线作战，齐头并进

 1.4 结构重组，帝国还乡

 1.5 并购整合，成就霸业

 1.6 明日帝国，路在何方

第2章 公司治理

 2.1 股东大会

 2.2 董事会

 2.3 高级管理层

第3章 全球领导力

 3.1 杰出领袖

 3.2 精英团队

 3.3 薪酬与激励

第4章 风险管理

 4.1 规制与监管

 4.2 风险管理概述

 4.3 信贷风险管理

 4.4 流动资金与资金管理

 4.5 市场风险管理

 4.6 剩余价值风险管理

 4.7 营运风险管理

 4.8 退休金风险管理

 4.9 声誉风险管理

 4.10 可持续发展风险管理

 4.11 保险业务风险管理

 4.12 资本管理与分配

第5章 可持续发展

 5.1 文化理念行为化

 5.2 可持续发展业务

 5.3 以人为本

 5.4 保护环境

 5.5 关怀社区

附录A 汇丰集团大事记

附录B 汇丰集团历任主席一览

附录C 汇丰集团旗下主要成员一览

附录D 1996年以来汇丰集团的财务状况

附录E 1992年以来汇丰集团的平均股东权益回报率

附录F 1996年以来汇丰控股普通股的股息

参考文献

1.2.4 沙雅时期：构建财团关系网

随着香港由转口贸易港转型为工业化城市，传统的靠转口贸易起家并大发横财的洋行也开始了一个择优汰劣的历程。在激烈的收购兼并战中，数家实力雄厚的英资洋行突出重围，逐渐发展成为垄断香港经济命脉的综合性企业集团。其中，声名最为显赫的，是号称“英资四大行”的怡和洋行、和记黄埔、太古洋行和会德丰。汇丰银行不仅跟上了香港经济转型和快速发展的步伐，而且不断加强与这些英资财团的密切合作，成为它们的金融后盾，共同形成了垄断香港经济的强大势力。

20世纪60年代以后，随着香港华商势力的崛起，汇丰集团确立了扶植华商的政策。在继续加强与英资大财团密切联系的同时，汇丰集团还积极扶持一批积极进取的华商，以建立汇丰在华商中的基础，并巩固汇丰在香港经济中的地位。昔日船王包玉刚和今日华人首富李嘉诚的崛起，与汇丰银行的大力支持是分不开的。通过一系列策略性部署，汇丰银行与时俱进，继续成为香港英资和华资大财团的主要金融依托。

汇丰银行在沙雅(G.M.Sayer)担任主席期间，加强了在商人银行、证券、投资等方面的业务。1972年，汇丰集团创办全资附属商人银行——获多利有限公司(因汇丰银行总部最早设于获多利行而以此为名)，主要经营企业顾问、证券包销、企业管理及收购兼并、金融投资，以及中长期贷款等业务。1973年，获多利公司成立了获多利信托投资公司，此外其还与英国唯高达公司合作开设了获多利唯高达公司、获多利唯高达国际投资管理公司，经营香港及亚太地区的投资、贷款业务。此后获多利在亚洲各金融中心相继开设附属公司，全部以“获多利”名义经营。

汇丰银行在欧洲的其他业务以收购现有公司作为主要的扩张途径。例如在1973年，汇丰银行收购了伦敦历史悠久的商人银行Antony Gibbs的股份，此后于1980年取得全部股权。虽然Antony Gibbs的大部分业务后来均纳入汇丰集团内，但其保险业务则沿用HSBC Insurance Brokers Limited的名义经营，它也是伦敦劳合社市场最大的经纪商之一。

1.3 三线作战，齐头并进(1977～1 986年)

这一阶段的时间跨度为1977～1986年，即沈弼(Michael A.R.Sandberg)担任汇丰银行主席的10年，这也恰好是中国发生巨变的10年。沈弼时代的汇丰，几乎就是香港财富与权力的象征。美国《财富》杂志曾刊文称，统治香港的权力，是马会、怡和、汇丰和香港总督。而对于汇丰集团主席沈弼来说，他既是马会主席，又是香港行政局、立法局议员；汇丰作为港英政府的首席金融顾问，可以说几乎参与了香港所有重要的经济决策。至于怡和，旗下多家公司被日渐崛起的香港华资财团所蚕食，往日雄风不再。

沈弼上台之后，汇丰立即“扩军备战”，部署其亚洲、美洲和欧洲业务齐头并进的所谓“三脚凳”(three legged stool)战略。在香港即将步入历史的转折期时，沈弼敏锐地洞察到并且把握住了时代的发展潮流，在香港及亚太地区站稳脚步的同时，积极进军欧美，使汇丰由一家地区性银行，逐步成长为一个国际性的金融帝国。

1.3.1 亚洲

20世纪70年代中期以后，曾经不可一世的英资洋行风光不再，逐步退离香港的大舞台；而中国1978年后迈出了改革开放的步伐，致力于经济发展，香港与大陆中断20多年的经贸联系迅速恢复。受此鼓舞，实力渐增的新兴华资财团开始雄心勃勃地向日薄i~iLLI的老牌英资财团发起正面挑战。

1979年9月25日，在沈弼的主持下，汇丰银行董事局做出决议，以外界看来极其慷慨的条件将汇丰银行持有的和记黄埔股份全部出售给李嘉诚。自此，首家英资大行落入华人手中。1981年1月1日，李嘉诚正式出任和记黄埔主席，成为“入主英资洋行第一人”。也正是在汇丰银行的大力支持下(借款15亿港元)，“船王”包玉刚在1980年6月斥巨资从怡和手中夺得“九龙仓”，实现了“弃舟登陆”，而怡和的势力更加赢弱。

香港经济开始进入新的拐点，华商崛起的时代来临了。沈弼对时局洞若观火，在香港权力渐落华人之手时，积极地加强了汇丰与华资财团的密切联系，从而更加巩固了汇丰银行在香港金融界的绝对影响力。汇丰不仅与时俱进，紧紧把握住时代的脉搏，而且在这一时期稳固地占据着香港金融市场绝对的市场份额，汇丰银行连同恒生银行在香港的市场占有率达到60%以上。

20世纪60年代以后，随着香港金融业的发展，香港金融体系日趋完善。但在这个体系中，一直缺少一个正式的中央银行这样一块拼图。除了金融政策制定、金融机构监管等由香港殖民政府有关部门处理外，汇丰银行实际上以私人商业银行的身份承担着多种中央银行的职能，扮演着香港“准中央银行”的特殊角色。

长期以来，汇丰银行一直是香港的主要发钞银行，也是香港政府的主要往来银行，香港银行公会票据交换所(即银行结算中心)的管理权也为汇丰所有，汇丰还担任“最后贷款者”的角色(这也是中央银行的重要职能之一)。此外，汇丰银行主席一直享有香港行政局(类似于一些西方国家的内阁)席位的传统。这样，汇丰不但可以提前知道政府的重大决策(包括金融方面的决策)，而且还可以参与制定决策本身。通过享有上述种种特权，汇丰银行作为香港的“准中央银行”，高居香港金融金字塔的顶端，把握着香港金融业的发展命脉。一位非英资银行的银行家曾如此评论：“在香港，你要按汇丰的规则玩游戏，否则便无从玩起，他们供应球、球场、球证以及对方队伍。”

在沈弼时代，汇丰在香港的影响力达到了巅峰。汇丰银行还斥巨资在总行原址兴建了一幢引人注目的新总行大厦，由英国建筑师福斯特爵士(Sir Norman Foster)设计，于1986年落成启用。

在巩固香港市场的同时，汇丰还致力于在亚太新兴市场寻求多元化的发展机会。在20世纪八九十年代，随着全球经济一体化的加剧，汇丰集团开始进入以往未曾涉及的金融市场。1981年，汇丰集团收购赤道控股有限公司的控制性股权。赤道控股的附属公司在非洲提供商人银行、投资银行、贸易及顾问服务。在澳大利亚开放银行业之后，汇丰集团于1985年取得当地的银行牌照，并于1986年成立澳洲汇丰银行有限公司。香港上海汇丰银行自1987年起全资拥有澳洲汇丰，同年又在新西兰取得银行牌照。

为了配合中国的对外开放，并支持中国内地国际贸易的不断发展，汇丰集团自20世纪70年代末起重新开始扩展其在中国内地的业务。1980年，汇丰集团开设北京代表处，并在内地其他主要城市相继设立代表处。1984年，汇丰集团成为自1949年以来首家取得内地银行牌照的外资银行，并将深圳代表处升格为正式分行。

1.3.2美洲

在20世纪70年代后期，汇丰银行在尚未建立雄厚业务的市场，尤其是欧洲和北美洲，采取“兼收并蓄”的方针，作为扩展策略的基石。1977年沈弼出任汇丰银行主席后，即着手筹划和部署集团的国际化战略，加快海外投资步伐，力求实现业务国际化、风险分散化。其原因主要有三点：

1.此时汇丰银行连同旗下的恒生银行，在香港银行业市场中所占份额已接近60%，发展空间受限。

2.香港新界1997年租约期满的问题开始困扰英国和香港政府，政治上的不稳定性迫使汇丰早做打算。

3.当时国际银行界兼并扩张风起云涌，进军美国成为欧洲和日本银行的时尚，“欲成大事，必先取美国”，并购风潮使得汇丰集团也跃跃欲试。

沈弼上任后也首选美国市场作为汇丰集团国际化的第一站。经过近两年时间的准备，19805，汇丰集团终于收购纽约州的海丰银行(现称美国汇丰银行)51%的股权，在北美建立了一个进一步扩张的桥头堡。该项收购作价3.14亿美元，使汇丰集团的资产总值由1280亿港元增至2430亿港元，差不多增加了一倍。这项收购也标志着汇丰集团对开拓北美洲银行金融服务的重大承诺，促使汇丰集团于1987年12月购入海丰银行的其余全数股权，将其变为汇丰集团在美国的主要附属公司。

在进军美国的同时，汇丰也积极向加拿大扩展。1981年，汇丰银行全资附属的加拿大汇丰银行于温哥华成立，以配合汇丰集团在太平洋沿岸国家发展业务的方针。在此后的几年间，其业务发展神速，使汇丰银行在加拿大也取得了一个稳固的零售基础。

P29-32

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指一挥间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不能不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力却明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”，不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授 博导

北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长