本书介绍50种经典的管理思想，在当今知识经济时代，这些经典的管理知识是工作、生活交流中所必需的。本书以浅显易懂的语言介绍，帮助读者在短时间内掌握管理思想和理念的精华，并且包含了诸如德鲁克、波特等管理大家的个人介绍、名言，包括了诸如通用等大企业的案例，帮助读者拓宽知识面。本书帮助管理专业学生、管理者、咨询人员在充满趣味的阅读中快速掌握经典管理思想，使管理工作更高效，与人的沟通更顺畅。

《人人需要知道的50种管理思想》回顾了50个经典的管理学思想，它们是从众多管理思想中甄别和筛选出来的，它们没有随着社会的过度吹嘘逐渐失宠。其中既有很传统的思想：营销4P、项目管理、品牌、顾客关系管理等，又有当今社会追逐的热点：企业社会责任、Web 2.0、创新、知识经济等。这些经典思想随着社会热点的转换而随时焕发生机。

本书中对每一种管理思想的介绍都短小精练，但内容充实，能让你在快速浏览中掌握其中的真谛和奥妙。每一章都有一个时间轴，给出每一种管理思想的发展过程和脉络。

第1章 灵活组织结构/0

第2章 平衡计分卡/6

第3章 标杆分析法/10

第4章 蓝海战略/14

第5章 波士顿矩阵/18

第6章 企业流程再造/22

第7章 品牌/28

第8章 渠道管理/32

第9章 核心竞争力/36

第10章 公司治理/40

第11章 企业社会责任/44

第12章 公司战略/48

第13章 复杂性成本/52

第14章 顾客关系管理/56

第15章 分权化/60

第16章 多样化/64

第17章 80/20法则/68

第18章 授权/72

第19章 创业精神/78

第20章 经验曲线/82

第21章 竞争五力/86

第22章 营销4P/92

第23章 全球化/96

第24章 创新/100

第25章 日式管理/104

第26章 知识经济/108

第27章 领导力/112

第28章 精益生产/116

第29章 学习型组织/120

第30章 长尾理论/124

第31章 忠诚/128

第32章 目标管理/132

第33章 市场细分/136

第34章 兼并和收购/140

第35章 组织的卓越力/144

第36章 外包/148

第37章 项目管理/152

第38章 科学管理/156

第39章 六西格玛原则/160

第40章 利益相关者/164

第41章 战略联盟/168

第42章 供应链管理/172

第43章 系统思考/176

第44章 X理论、Y理论和Z理论/180

第45章 引爆点/186

第46章 全面质量管理/190

第47章 价值链/194

第48章 战争和战略/198

第49章 Web 2.0/202

第50章 公司真正的业务是什么/206

词汇表/210

第3章 标杆分析法

如果别人在做某件事卜比你更成功，那么看看人家是怎么做的，从中能学到什么。美国的制造业在意识到日奉的竞争者在瓜分他们的市场时，就开始学习日本的经验。这被称为标杆分析法，在大公司中广为流行，以至于一些商业思考者现在开始对这种方法很谨慎。

据载，施乐公司是第一家使用标杆分析法的美国大公司。20世纪70年代后期，它跟许多美国公司一样，感觉到了竞争的热浪。施乐公司的标杆管理涉及其业务的各个关键部分，从产品到销售再到售后，测量这些关键部分，与国内外同类公司的相应的部分进行比较，以抵御竞争。如果其他公司的业务流程的绩效更好，如反应更快、效率更高、成本更低，那么施乐公司就尽量跟上这种流程。通过这种做法，施乐公司提高了自己的绩效并且声名远扬。这就是标杆分析法最初的实践。

另一个著名的标杆分析法的实践是1985—1990年的国际机动车项目。这个项目由麻省理工学院组织，涉及美日欧的汽车制造商，旨在揭示为什么日本在这方面比其他任何国家都做得好。得出的结论在西方现在被称之为“精益生产”。

标杆是一种绩效的标准，它适用于任何指标，从生产率、缺陷标准，到如何接电话。在标杆分析中，首先要评估自己的绩效，然后再和别人做比较，如果对方更优秀的话，就要仿造对方的去做，进而做得更好，超越对方。有趣的是，日本人自己对此从来没有什么研究，但是他们持续改进的精神中蕴涵的就是，他们一直在进行标杆分析。曾经有一段时间，几乎所有的西方贸易中都少不了这样的场景：一群勤奋而又有礼貌的日本人在笔记本上潦草地奋笔疾书。

内部和外部分析

标杆分析有不同的形式，例如，内部的标杆分析可能比较的是同一公司在不同地区的客服部门处理保修投诉的方式。如果没有其他干扰，这种方式能很好地找出标杆分析是如何运作的。外部的标杆分析更难，但是也更有效。对直接竞争者采取这种方式往往比较微妙，因为他们不会愿意分享特定的信息，尽管在一些特定的领域，如健康和安全部门，竞争者们可能出于整个行业的利益考虑会更合作一些。

跨行业分析

跨行业使用标杆分析法更为简单，通常也更有用，因为对方更有可能告诉你所不知道的事情。跨越自己的行业来观察事物帮助我们摘除眼罩，比如，当涉及执行时，这样可以尽量避免陷于“非此地发明”综合征。英国机场运营商BAA就为跨行业标杆分析法提供了一个经典的案例，他们与阿斯科特赛马场和温布利球场做了比较，得出了很有意义的结论，就是他们急需处理短时间内大批次的航班降落和起飞。

逐步分析

标杆分析法的具体细节不同，但是遵循的原则是相同的。选择一个标杆，这一步不应该太宽泛，应该尽量有精确的定位。一个思考者说，任何东西都可以而且应该向标杆看齐，但是这毕竟是一种少数派观点，因为要考虑时间和人力成本。同样的，来自卓越的承诺很重要。要选择一个团队，一些公司倾向于2～3个小团队，其他的公司可能更多，但是至少这些团队要足够优秀，他们的建议能得到人们支持。如果有保密的需要或者这个公司经验不足，可以使用外部专家。无论哪种方法，第一步就是要从头到尾分析自己公司的流程，这样才知道哪些需要进行标杆分析。对于那些了解自己公司流程的人，这能够产生意想不到的结果，而且可能对自己有益。

标杆，这一步往往不那么直接，因为最明显或者最吸引人的标杆可能被用得太多了。确定测量方法和关键单元，然后收集数据，数据报告应该包括合作者流程、实践和结构上的任何不同。对数据进行分析，然后，确定“差距”。

之后，制定改进计划，识别能够吸收或者调整的理念来改进自己的流程，并且确定如何来实施这些理念。这些实施计划旨在很好地赶超竞争对手，下一次再进行比较的时候(你确实应当这样做)，可以预料所选的标杆也在持续不断地改进。

反对的声音

标杆分析法已经作为一种标准做法而深入人心，当然不可避免的，一些反对的声音会出现。一种反对观点认为，这样的努力反映了时间利用的效率低，而把这些时间用在思考自己公司的根本会有效得多。

沃顿商学院管理系的丹尼尔·列文托承认，标杆分析法具有价值和能量，但是他同时也警告说，模仿其他公司的策略和做法是存在危险的。他指出，一个公司的各职能单元是互补和互相依赖的。那些经历长时间依然能够保持竞争优势的公司非常善于管理这些相依性。

标杆分析法的内在假设是从外部吸收的策略和公司正在做的其他事情是相互独立的。因此，拿人力资源来说，从其他公司吸收的最好的管理方法也可能不仅对自己不是最好的方法，还可能产生机能障碍，它有可能干扰公司内部一系列连锁战略选择的连贯性。

最后，很多反对的观点认为标杆分析法将所有的公司弄得看起来一样，战略上开始趋同。而正如迈克尔·波特所说，缺乏了差异性，竞争优势就无从而来了。P10-13

如果用比拟法的话，公司其实是很像人的。你会发现，有些深谋远虑，有些贪婪丑陋，而更多的则居于两者之间。像我们中的很多人一样，他们都想要取得进展，赚更多钱并且影响他人。他们考虑了很多要如何做到上面那些，他们中的一些有足够的信心和自我认知来为自己设计未来，有些更乐意去向专家寻求建议，而剩下的那些（这部分占了大多数）则观察其他人在做什么，然后去模仿他们的想法。

本书的主题就是管理思想，包括原创的和借来的。一些是有关整体战略的，即公司如何制定计划以达到他们想要达到的目标；一些是关于管理方式的；其他的则关注组织，即公司如何构建其组织系统。书中包含的管理思想涉及竞争、激励员工、改进质量、领导力，甚至思维方式，等等。

就像其他东西一样，管理思想也是一种产品。它们往往始于创新型企业的实践，经过在商学院里锻造变成理论，然后被思想零售商——管理和商业顾问大规模传播给企业。企业将这些管理思想运用到实践中，然后将出现的问题反馈回去，学术界再据此对他们的管理思想加以修正和改进，如果这是个站得住脚的管理思想，这种循环就会持续下去。

与其他产品一样，管理思想是有价值的，其价值可以很高，特别是当它们很实用或者刚出现的时候，但它们有时也会被搁置。一个引人瞩目的管理思想成为被广泛使用的热门管理工具持续一段时间后，往往又从视线中消失，因为管理者们意识到它已经不再能够真正发挥作用。一些管理思想比其他的管理思想好，从而成为主流的一部分，并随着时代发展而调整；其他一些管理思想在被过度强调和过度吹嘘之后渐渐失宠了，尽管其中的一些精髓成为普遍接受的理念被保存了下来。这种新旧更替的循环永远存在，一方面是因为学者和顾问们需要新的产品流（管理思想就是他们的产品）；另外一方面是来自管理的需求，企业管理实践中永远需要能带来更好生意的理念。

管理到底是一门艺术还是一门科学从来都没有一个定论。科学意味着确定性，而这一特性对于现代商业来说是一种难以捉摸的特质，管理者应该很乐意去掌握这一特性。在这个不断变化的世界中，正是这种不确定性的存在，才使得新的管理思想如雨后春笋般出现，不断加入到多种多样的管理思想中去，而这也正是我希望这本书能为大家揭示的。