本书分为两部分。第1部分是第1章到第7章，检查如何打造一支卓越

的团队的所有因素，如团队的组成与领导、设定目标及开动态高效的会议。第2部分是最后的三章，为团队的某些特别的工作提供建议。

无论你为之效力的是什么类型的团队或你扮演什么样的角色，本书都可以为你和你的团队变得卓越提供核心要素。

团队精神是推动任何组织前进的动力——具有闭队精神的团队会取得非凡的成就，没有团队精神的团队会让人身陷困境。

无论你为之效力的是什么类型的团队或你扮演什么样的角色，本书都可以为你和你的团队变得卓越提供核心要素。你会精确地找到成为更好的团队成员和领导者以及避开团队“陷阱”的方法。

以对团队研究的数年经验为基础，本书一定会让你和你的团队取得成功。

0　什么是真正的困队

1　从你开始

2　你和你的团队之间的关系

3　一支卓越的团队包括什么？

4　团队和领导

5　设立团队目标

6　团队的会议和简报会

7　团队之十大经典陷阱

8　用创造性的方法来解决问题的团队

9　项目团队

10　远地团队

结束语

参考文献索引

作者致谢

权利

在工作或现实生活中，包括你在内的每个人都有权利。思考一下你现在有什么权利。你的权利可能包括：

·被倾听的权利

·不因性别、年龄、种族、身体能力/肢体残疾或肤色而被歧视的权利

·拒绝的权利

·不同意的权利

·说出自己的想法的权利

·被尊重的权利(见下文)。

如同你有权利一样——如果你想要的话，把这些权利添加到你的列表中——团队中的其他成员也有权利。换句话说，不管你认为你有多少权利——一定要记住当别人忽视你所说的话或你的异议时是多么的令人沮丧——你必须把相同的权利延伸到别人身上。在你对团队同事的行为中会反映出这些权利。

尊重

卓越的举例

一个古老的寓言

场景：在19世纪的爱尔兰，一位叔叔和他的侄子坐在路边。一个旅行者经过这里。

“先生，你好，”他说：“我正在这一带的村庄旅行。你能告诉这里的人是怎么样的吗？” “好的，”叔叔说：“你刚刚到我们这边的村庄，你觉得山那边的人是怎么样的呢？”“哦，他们非常好，”旅行者说：“非常友好，非常热心。”

“听起来很好，”叔叔说：“因为山上村庄里的人就是这样的。”那个高兴的旅行者就继续前行，朝下一个村庄走去。

一小时以后，另一个旅行者经过这里。“先生，你好，”他说：“我正在这一带的村庄旅行。你能告诉这里的人是怎么样的吗？” “好的，”叔叔说：“你刚刚到我们这边的村庄，你觉得山那边的人是怎么样的呢？”“哦，他们一点也不友好，”旅行者说：“非常不欢迎我，我根本不喜欢那个村庄。”

“我很抱歉地告诉你，”叔叔说：“但下一个村庄里的人就是这样的。”那个不高兴的旅行者继续朝下一个村庄走去。

“叔叔，”过了一会，小男孩问：“你跟哪个人说的是真话呢？”“我对他们两个人讲的都是真话，”叔叔说。“关键的一点是，在人与人之间的关系中是人以群分的。”

教训：对别人尊重，你就更有可能得到同样的尊重。在人际关系中你收获你所播种的东西。

多元智能和情商

传统的观点认为，智商以明显的形式，如对事实的了解、高IQ值等我们曾经在学校里学到的表达方式表现出来。它认为我们是在某种基础的级别起步，我们是可以灌人高深知识的容器。在20世纪80年代初期，心理学家丹尼尔·戈尔曼分析了他所认为的多元智能。这就是说他相信智能——继而“才能”——用各种方法来证明它们自己。如同许多发生的事情一样，

大量的知识、技能和才能都受到重视他认为我们的教育系统是为了填补教育等级制度而设计，而不是为了我们所生活的多层次的世界，在这个世界中大量的知识、技能和才能都受到重视。

那么，根据这种情况应该如何对待你和你的团队呢？这个答案是通过观察与你完全不同的但具有补充才能的团队同事所得到的。如果团队中的每个人都在你的想象中出现，那么这个团队将会很快停止运作。你的团队所做的工作种类也许会发生很大的变化，这就意味着在团队中你需要拥有各种各样的“智能”去完成工作。当丹尼尔·戈尔曼最初开始关注7个他所知道的智能时，也许已经有数百个智能了。这些智能也许都会在被我们称为“工作”的广泛的范围内起到一定的作用。

卓越的举例

这里是一个使用一种特殊的“智能”方法的例子。视觉意识已经成为工作时一种关键的技能。假设我们生活在一个视觉媒体(电视、网络、游戏甚至是运动)越来越多的世界中，可以这样说，可以把社会和工作中所获得的利益放在“视觉意识”中，但现在不能把这种智能看做是我们组织的主要价值。为什么是这样的呢？也许因为我们仍然重视两个传统的智能——语言和数学推理——超过其他的所有事情。这些对于任何一个团队来说都是重要的(也不会很好地表现在团队中的同一个人身上)，但是在许多团队中，视觉意识应被高度重视。我们采用这种方法通过互联网和内联网交流信息，让我们通过不同的视觉媒介所提供的产品和服务具有吸引力。越来越多地使用虚拟世界进行互动意味着视觉意识在现代工作和团队中的重要作用。

因此，这是一个非常明确的例子。但要考虑一下一个成功的销售团队或一个汽车制造厂或是在真正的团队中所需要的“多元智能”。P28-31

任何组织——一家公司、一个非营利性公司、一个运动队或一家俱乐部——都是依靠团队的协作来取得成功。当我们能够真正地说我们曾经是，或现在是一支卓越的团队的时候才是成功的时刻。本书将向你展示如何在你所处的环境中打造出高效高能的成功团队。它不仅告诉你培养卓越团队的方法，而且还会告诉你如何去尽自己的一分力量。

“团队”这个词经常被误用。当人们使用“团队”这个词的时候，他们的真正意思是个体的集合或一个工作组或一组人。想一下一支濒临降级的运动队，表现不佳，个人表现力不强。管理者宣布下一场比赛的“团队”，实际上宣布的是一组他们希望可能成为一支“团队”的个体。

你现在也许在某一个团队中工作，但你们确实是一支团队吗？是否缺失了什么？你是否有一种你可以获得更多却不知道如何去做的感觉？你是否只是在“踩水”而不是全身舒展？如果你觉得你或你的团队符合这些事情中的一部分或是全部符合，而且你想要你的团队成为一支卓越的团队，那么这本书会对你有所帮助的。

无论你是团队的领袖还是团队中的成员，这本书都将帮助你和你的团队表现得更好。

渴望——成为一支卓越的团队

有10种几乎存在于任何情况下的任何团队中的通用的原则

有不在团队中工作的人吗？团队是任何成功的组织和在组织中工作的每个人的灵魂。但是就像人一样，团队有不同的外观和形态，对在团队中工作的人有不同的要求。团队所从事的工作的本质将对团队中每个人的行为方式产生影响。但是，有10种几乎存在于任何情况下的任何团队中的通用的原则，如果遵循了这些原则，可以帮助你打造一支卓越的团队。

你的团队会变得卓越，当你们都：

1.致力于一个一致同意的目标——那个渴望的“结果”。

2.明确团队为得到这个“结果”而必须去做的事情。

3.有共同战胜困难和挑战的欲望。

4.明白团队与远方世界之间的联系。

5.尽可能增加团队成员的见面次数。

6.创造一种互惠反馈的文化——以便系统化地提出绩效标准。

7.以团队为单位进行学习和发展——以便制定出绩效标准。

8.如果你在单独行动，以个人为单位来完成更多的任务。

9.得到团队渴望的“结果”。

10.团队实现目标时不要放松休息—全队转向下一个目标。

如果你立志成为一支卓越的团队中的一员，这10个原则将会帮助你实现这个目标。本书将会帮助你和你的团队伙伴们实现你们共同的愿望。

为什么要成为一支卓越的团队中的一员？

想象一下，你决定寻找一份新工作。你在网络、报纸和杂志上搜罗你感兴趣的广告，你注意到了一个对所有人共同的要求。“良好的团队精神”或“协作能力强”几乎是所有招聘广告中的通用词语。但当一位有远见的雇主想要有良好的团队精神的雇员时，几乎所有的人都立即会问“这对我有什么好处”的问题。事实上，这对你是有很多“好处”的。做一支卓越团队中的一员会给每个人带来难以置信的好处。

卓越的团队是成功的团队——它们能够完成任务。与成功相伴比与失败或平庸为伍更令人兴奋。

卓越的团队是任何组织成功的基石。没有卓越的团队，这个组织的工作人员就会骤然减少，这个组织也会成为一个毁灭灵魂的工作场所。不幸的是，当根本不必那样做的时候，许多人却长期把这样的组织当作工作中的现实来接受。

无论是对于个人还是对于执行者来说，卓越的团队帮助每一个团队成员发展和成长。

卓越的团队最大化包括你在内的每个成员的潜力。

卓越的团队可以为你自己的想法提供必要的能量和支持。

卓越的团队让工作时间飞逝。恶劣的工作氛围会使每一天都变得漫长而沉闷。优秀的团队环境可以创造一个快速运转的、有趣高效的工作场所。作为一支卓越的团队中的一员，你会期待闹钟在清晨响起。

本书是如何构造的？

本书分为两部分。第1部分是第1章到第7章，检查如何打造一支卓越的团队的所有因素，如团队的组成与领导、设定目标及开动态高效的会议。

在本书中的许多地方强调的东西都是针对你和你的团队成员，以及你在打造一支卓越的团队时所起的作用的。团队中的成员要想使团队获得成功所需要的个人素质和方法是什么呢？第1章“从你开始”就是回答这个问题的起点。但是，本书也会经常与你进行集体谈论作为一个团队如何通过相互协作来打造一支优秀的团队。第5章“设立团队目标”是做这件事的一个好例子。

当所有卓越的团队分享一些共同的能使它们从一般到好再到很好的特点时，也有一些特点会让专家团队朝着这种相同的积极的方向前进。首先，所有的组织中都有各种专家团队在其中运作。其次，每个团队都要具有适应性：在不同的情况下，团队在工作中或在休闲活动中也许会是有创造力的，当团队被解散的时候，能够采取专案式的方法来应对。你也许同时需要担任所有的角色。因此，在不同的情况下，你自己的团队一定要适应团队的工作常规，作为团队中的一员，你需要展示出这种方法的灵活性。

第2部分是最后的三章，为团队的某些特别的工作提供建议：

第8章“用创造性的方法来解决问题的团队”——一个团队所需要长期存在的问题。

第9章“项目团队”——一个正在从事一件具体的“一次性”的工作的团队。

第10章“远地团队”——团队和团队成员的位置距离中央“枢纽”很远。销售团队和国际化团队操作就是这种类型。

团队协作的“时代精神”

关于随着科技的发展来创建伟大团队的研究正在改变团队运行的方法。这些变化影响着这本书的“语气”。本书认同团队成员被授予越来越大的权力主动地作出决策以及不必通过批准的渠道进行全方位的交流。在过去的10～15年中，下列趋势已经变得清晰。

技术进步正在改变着团队的交流方法。例如，在美国，社交网络正越来越多地被应用于解决团队成员之间发生的问题中。传统的方法是，那些团队成员会找到他们的管理者或领导者来给出建议。现在他们绕过了领导。

“网络新生代” (出生在1977年后)用年长一些的管理者无法理解的方法进行交流。这就意味着这个团队——你也许不是其中的一员——必须通过“自我管理”来完成工作。

我们意识到当我们全心投入去设立团队目标时才会作出最好的反应。这种情况已经延续好多年了，但是对于高层管理人员来说还需要一段时间来体会“放手”所带来的益处。

组织等级制度的瓦解意味着团队可以更快地作出决定，从而更快地采取行动。

团队经常是“自我管理的”——不太可能通过一个刻板的等级制度结构向上级汇报。比起以往，他们有更大的自治权。

在一个组织中，即使团队成员在不同的级别上工作，他们也会经常平等地见面。每个人的见解和观点都会被平等对待。  在你的团队中有一些人没有意识到这些时——“道格，你想骗谁啊！”——假如10年前你想一下你在哪里，许多人都至少会朝这些方向走。第10章“远地团队”是本书的最后一章，如果你正在一个运用这些21世纪的方法的团队中工作，本章的设计就会对你有帮助的。

伟大的人=优秀的团队？

这种情况在音乐和体育界经常出现。在20世纪70年代，一些伟大的摇滚音乐家经常聚集在一起组成“超级群体”，但最终创造出来的音乐往往是放纵傲慢的和刻板的。比如在像足球这样的运动中(全局版本)，我们看到纵容的俱乐部拥有者将大把钞票甩给管理者们，与著名的球员签约，但最终的结果往往与期待的结果不同。当然，也有一些例外的、反其道而行之的例子。许多缺少大牌明星的运动队表现得好于团队中单个天才球员的水平，就像一加一可以等于三一样。在音乐中我们也可以看到温和的音乐家演奏出享誉世界的声音。

这样的话，我们可以通过汇集所有最优秀的人打造出一支卓越的团队吗？很多证据表明这不是一件简单的事情。最好的也许意味着最聪明的、最有天赋的和/或过去曾取得巨大成功的人。但有时将“最好的”合在一起时好像不能赶上或超过所有部分的总和。这有点像烤一块用最好的配料混合的蛋糕，可是当烤完的时候蛋糕看上去却是平常无奇的。

团队领袖有责任最大限度地开发团队的潜力

团队领袖(这个人是你吗？)有责任最大限度地开发团队的潜力，但在当今世界中，我们已经离一个人手中的责任很遥远了。这就是本书第1章中讲述的不是团队工作，而是你个人给团队带来的态度和能量的原因。一支卓越的团队是从你开始的。