本书生动地阐明，竞争场上的赢家是那些有效管理供应链的公司，尤

其是在面对厄运之际。这本书将是一个董事会级别的议题，一本必读书。对任何涉及后勤和运营的人们来说，这是一本重大的书。此书便于他们懂得，如何来建构真正灵活的组织，使之在一个充满风险的世界，不仅能站立得住，而且走向昌盛。

本书探讨了企业如何从严重的供应链冲击中复原。重点在于企业应如何采取行动降低脆弱性，增强企业柔韧性。“柔韧性”的概念取自材料科学，它表示物体在扭曲后恢复到其原来形状的能力。对于公司而言，这一概念衡量了企业遭受突发性低概率／高影响冲击后恢复正常运作的能力以及恢复的速度。

序言

致谢

第一部分 冲击和脆弱性

 第1章 小冲击大教训

火灾的后续影响

火灾后果

面临的挑战

为什么写这本书?

 第2章 理解脆弱性

生活在不稳定的地壳上

精益运营系统的脆弱性

什么是供应链脆弱性

企业对恐怖主义的脆弱性

通用汽车对105种企业脆弱性的关注

供应链结构如何引发脆弱性

区分并优先解决薄弱环节

下一步怎么办?

 第3章 预测冲击并分析发生概率

多方面原因引发冲击

“迹近错失”分析

事故发生的可能性

可能性合计

 第4章 冲击的影响

保留农场，失去游客

冲击的扩大化

冲击的持续效应

冲击图示

潜在损害的计算

在冲击中赢取胜利

冲击的后果

第二部分 供应链管理概论

 第5章 供应链管理基础

生产运营管理

供应链管理

库存

协调供应链的挑战

降低库存

紧密供应链的脆弱性

 第6章 需求拉动式供应链

需求断裂

预测

基于区间预测方法的灵活性建设

基于风险分担的灵活性建设

缩短预测时限

批量测试预测销量

协同改进预测

风险分担

减少对统计预测的依赖

第三部分 降低脆弱性

 第7章 减少蓄意破坏的可能性

他们正“伺机待发”

安全原则

供应链安全

把安全整合到企业流程中去

持续的努力

 第8章 安全性合作

行业间的安全性合作

公私合作关系

加强安全性

 第9章 探究冲击真相

调查透析患者的死因

国际组织中的冲击调查

向上汇报以及警告

面临的挑战

 第10章 冗余使公司富于柔韧

多余的库存

冗余产能

基于冗余的柔韧战略

基于灵活性的柔韧战略

第四部分 建构灵活性

 第11章 替代能力孕育了灵活性

精确复制

部件标准化

具备灵活性的人员

可替代性

 第12章 延迟战略创造灵活性

灰色就是新黑色

供应链的困境

延迟染色

延迟战略的应用

延迟化策略孕育柔韧性

 第13章 灵活供应策略

爱信火灾事件

单一供货商还是多个供货商

来自供应关系的灵活性

 第14章 客户关系管理

面对灾难的灵活性：戴尔和苹果

灵活性再分配

突发事件后与客户沟通

闪耀的机会

从危机中重整旗鼓的凯捷金融集团

客户优先级别

面向客户的灵活性流程

 第15章 建立富有灵活性的企业文化

戴尔

UPS

航空母舰运作

共同的文化特点

通过文化产生灵活性

第五部分 柔韧性成就竞争优势

 第16章 继续前进

减少脆弱性的步骤

建立商业案例

将酸柠檬榨成可口柠檬汁

注释

译后记

然而，3月17日夜晚的火灾使无尘车间面目全非。在被损坏的炉膛里面，8托盘的晶圆片瞬间报废。每个8英寸直径的晶圆片可生产数百枚手机芯片，这就是说，每个托盘的硅片价值等同于数干部手机的价值。

更糟的是，损失不仅局限于第22生产厂房内。烟雾已经在整个厂区进一步扩散。当工作人员匆忙地扑灭火焰，当消防人员进行例行检查的时候，他们未经清洁的鞋子将污染带到其他清洁车间的各个角落。污染已经波及到烟雾和安全检查人员所到之处。在短短的几分钟内，足以生产数百万手机芯片的处于不同生产阶段的晶圆片全部报废。

比起价值昂贵的晶圆片的损失，更严重的是对无尘车问的破坏。“这一切好像是魔鬼和我们开的玩笑，”一位参与清理工作的高级菲利浦经理说，“在洒水器和烟雾之间，能出错的地方都出错了。”“那个夜晚，菲利浦在阿尔布开克的四个无尘装配车间中的两个被污染。水和烟雾造成了你所能想到的最糟糕状况。一切必须被重新彻底净化。”菲利浦发言人莫里森说。

迅速恢复到先前的无尘车间状态是一个艰巨的工作。在阿姆斯特丹，焦虑的高管人员开玩笑提到要到阿尔布开克车间帮助清洁设备。菲利浦半导体的发言人拉尔夫·塔克韦尔(Ralph Tuckwell)说，“我们原以为可以在一周之后恢复生产。

迫在眉睫的任务还有联系工厂的3()多个用户，尤其是最重要的两个客户——北欧手机巨头诺基亚公司和爱立信公司。他们的订单占所有阿尔布开克受影响订单的40%。诺基亚对潜在的生产中断的反应

与此同时，5.300英里之外的芬兰的艾斯普市，一组让人困惑的数据出现在诺基亚总部的计算机屏幕上。数据显示，几批菲利浦芯片将面临交货延迟。3月20日星期一，菲利浦公司致电诺基亚的首席零部件采购经理塔比奥·马基(Tapio Markki)，解释延迟的原因。菲利浦负责诺基亚业务的代表解释了事情的进展情况：火灾，毁坏的芯片，以及预计为期一周的交货延迟。

马基先生在第一次通话后并没有表示过分担心。一周的延迟在任何一个全球供应链中都可能发生。机器故障、原材料短缺、生产进度安排不当、质量问题、装运延迟和小型工伤事故(像菲利浦火灾一样)，都可能造成短暂的交货延迟。在这种情况下，工厂需要迅速应对。好在制造商通常都会保持一定数量的零部件和制成品安全存货，生产进度和顾客服务不会因这些突发事件而受到影响。这些日常冲击对运转顺畅的全球供应链的影响只不过是某些记录数据上的小幅出入，并不会造成用户端的短缺。诺基亚能轻易地利用现有的存货和替代供应商的货物来应对一次短暂延迟。

虽然马基先生并未将这次交货延迟视为一个严重问题，他还是通知了包括最高问题解决者佩蒂·科恩(Pertti Korhonen)在内的诺基亚人员。“我们鼓励坏消息在公司内部迅速地传播，”科恩先生，这位已经在诺基亚工作15年的资深员工说，“我们不希望掩盖问题。”科恩先生决定公司应更密切地关注事态的发展，即使它还没有演变为危机。他将受影响的零部件列入一个需要“特别关注”的清单。其中，来自阿尔布开克工厂的5类芯片将受到更密切的关注。诺基亚将与菲利浦每日沟通，以便随时掌握情况。

科恩先生也建议加强与菲利浦协作，帮助菲利浦尽早恢复生产。他提出让两名在达拉斯工作的诺基亚工程师到阿尔布开克去协助菲利浦，但菲利浦担心外部人员的到来，可能会增加已遭破坏的工厂内的混乱情况，谢绝了诺基亚的提议。

诺基亚的担忧被证明是正确的。两周后，菲利浦业务代表再次致电马基，解释火灾造成的全面破坏。现在菲利浦意识到，要恢复到先前的无尘车间状态并重新开始生产，将花费数周的时间，而要赶上生产进度，则可能需要数月的时间。

P4-5

本书探讨了企业如何从严重的供应链冲击中复原。重点在于企业应如何采取行动降低脆弱性，增强企业柔韧性。“柔韧性”的概念取自材料科学，它表示物体在扭曲后恢复到其原来形状的能力。对于公司而言，这一概念衡量了企业遭受突发性低概率／高影响冲击后恢复正常运作的能力以及恢复的速度。

“9·11”事件后，全球政府纷纷将反恐斗争提到日程的首要位置。美国政府重组了防御和情报机构，并且为此调整了外交政策。然而，私营企业则迅速回到了日常的运作中。产量、供应商绩效、设备的正常运行、客户的要求、新产品推出以及市场反响，这些问题每天都困扰着私营企业，让他们无暇顾及对于“恐怖”的担忧。

然而，在美国以及越来越多的欧洲国家，大部分用于支持经济活动的基础产业如交通运输、能源、零售、制造以及金融，都掌控在私营企业手中。2002年初，在麻省理工学院(MIT)的一个供应链交流项目中，研究人员和企业人员展开一系列关于如何应对令人日益担忧的恐怖主义破坏的讨论。他们很快发现，目前还没有专门为公司安全性和柔韧性而设计的清晰的管理准则、模型或者理论。这些讨论引发了一项为期三年的研究工作，并最终促成此书完成。

随着研究工作的推进，我们进一步讨论其他形式的冲击。许多随机事件如地震、洪水和各种意外事件，都会对公司造成与恐怖袭击类似的影响。进一步而言，一些发生频率较高的冲击为研究工作提供更多的数据。

此项研究工作还提出了以下问题：

·什么是企业所面临的“威胁”?怎样定义它们的重要性等级?

·高影响冲击事件有哪些共同的特征?

·企业能否在未知冲击种类的情况下事先做出准备?

·企业如何在不增加脆弱性的前提下维持有助于降低冗余的精益生产?

·蓄意破坏活动是否与意外事故和随机事件有本质的区别?

·在正常贸易活动的纷繁芜杂的事件中如何察觉可能的冲击?

·企业如何增强弹性从而铸造柔韧性?

·多供应商策略是否总是优于单一供应渠道?

·有哪些新的风险和回报影响着新市场环境中的协同合作?

·企业文化在柔韧性建设中扮演着怎样的角色?

·对安全性的投资如何来支持企业的主要目标?如何保证成本合理性?

本书就以上这些问题以及其他方面的问题给出一些启示。面对严重的突发性冲击事件，一些企业从容应对，而另一些却步履踉跄，众多公司的经验启示我们应尽快付诸行动。同时，每一个企业都是其所在供应链上的一员，在将产品推向市场的过程中，供应商、制造商、分销商、零售商、承运商以及其他相关参与者逐渐形成一个网络。因此，本书对很多强调“扩展型企业”的问题也做出了解答。

谢菲教授是麻省理工学院的一位传奇人物。他仅用3年就获得了其他人花5年方能获得的麻省理工学院博士学位；在学术上，他著述颇丰，所撰写的教科书《城市交通规划》一直被奉为该领域经典；他还主创了5家企业，并将之出售而成为亿万富翁。

第一次见到谢菲教授是在一次非正式的班级见面会上。他身着一件白色衬衣，胸前的口袋上赫然绣着他的名字。同学悄悄告诉我，他可不简单——曾是全球最有影响力的物流软件公司的大老板，并拥有自己的私人飞机。不久我发现，谢菲教授确实不一般。他精力过人，并且极度自律，日程安排非常紧凑。身兼系统工程系主任，运输和后勤管理中心主任，他要花费相当时间在日常管理上。他还定期给学生上课，培养博士生，给企业高管进行培训，并能抽出时间去做咨询、演讲和写作。鉴于谢菲教授在供应链管理和后勤管理两个方面的杰出贡献，美国供应链管理专业协会将1997年度这两个领域的最高荣誉“杰出贡献奖”授予他。

“要更聪明地工作，而不是更努力。”这是谢菲教授信奉的教条，本书也是他奉行这一信条的产物。他还将此书比作他的孩子，说要找一个对供应链领域有深入了解的学生来翻译本书，也就是要找一个信得过的学生来照顾好这个孩子。我很荣幸被他从众多的学生中挑选出来作为中文版的翻译负责人。这也是对我过去供应链管理知识和经验方面积累的一种认可吧，但更是一种激励。

在翻译和校正本书的过程中，中国遭受了雪灾和地震，让一个个依赖现代化的城市处于瘫痪之中。这也让我意识到，目前我们认为的完善的应对体系，在面临冲击时，仍暴露出它的脆弱性。所以，应对企业脆弱性不止是企业的责任，也是政府的工作。我也由此明白，为何美国五角大楼会邀请谢菲教授作为其供应链顾问。

当我们完成本书的翻译时，我意识到谢菲教授所提倡的柔韧性建设与中国传统文化的精髓有异曲同工之处。我之所以回国发展，也是想把西方先进的方法与中国本土经验嫁接。

对于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格。由于水平有限，不足之处望广大读者予以指正。

本书生动地阐明，竞争场上的赢家是那些有效管理供应链的公司，尤其是在面对厄运之际。这本书将是一个董事会级别的议题，一本必读书。

——麦克尔·埃斯库，UPS主席兼首席执行官

充满远见卓识，敏锐，富有创造性。本书表明，面对全球化必然伴随的恐怖主义和混乱，企业恰当构筑起的柔韧力，也可以具备更有效地回应当今迅速变化市场的灵活性。

——詹姆斯·乌尔塞，中情局前局长

对一个被谢菲称为“高影响／低可能性的中断之噩梦”警醒的执行官来说，本书提供了恢复的信心。本书归结于一系列建议，以确保建构起柔韧组织，能承受具有大灾难摧毁力的冲击，并从中学习，然后重整旗鼓。

——达姆·桑德勒一道森，剑桥大学伽吉管理学院院长

对任何涉及后勤和运营的人们来说，这是一本重大的书。此书便于他们懂得，如何来建构真正灵活的组织，使之在一个充满风险的世界，不仅能站立得住，而且走向昌盛。

——帕特里克·哈克，宾州大学沃顿商学院院长

在我们极为复杂的世界，中断是不可避免的，柔韧则是不可或缺的。尤西·谢菲的这一里程碑式的著作，向管理人员提供了综合性的方法，来防备不能被预测的事情。

——麦克尔·哈默，《再造企业》的作者