本书提供的变革周期模型阐释了在组织变革过程中会连续发生的六个可预测的阶段，以及与之相应的思维、情感与行为表现。在体例上，作者们依据变革的各个阶段和每一阶段特有的思想、情感、行为特征来构建全书。每一个章节分别描述了变革周期中的一个阶段以及该变革阶段的具体案例，并吸取了组织行为学和社会心理学的最新研究成果。该书不仅如实记录了你在面临工作变革时的感受，而且告诉你如何成功地去顺应变革。

唯有变化是永恒不变的，目前的世界比以往任何时候都更加变化莫测。面对一场竞争性的变革，如何快速调节心理情绪？如何调整自己的行为特征以适应变革？如f可在变革中脱颖而出？让太书告诉份一切。

通常，面对变革，组织中的每个人会经历六个阶段：失落、怀疑、不适、探索、理解、融合。在这六个阶段中，人们分别有着不同的想法、感受和行为特征。本书通过介绍应对变革的案例、工具及成功策略，告诉人们在心理和行为上如何面对变革、适应变革、掌控变革。并最终超越变革。

导言

 安娜在“37,000英尺高空的对话笔录”

 本书着力解决工作中的变革问题

 变革为什么总是那么难？

 曾经的困难会阻碍员工接受变革

 尽力避免思维定势的消极影响

 认清自我，理智应对变革

 变革周期模型详解

 变革六大阶段

 变革周期阶段概况表

关键一 最糟糕的情况会是什么？

 第一阶段：从失落到安全

 第一阶段的情感表现：恐惧

 第一阶段的思维表现：谨慎

 第一阶段的行为表现：迟钝

 多听多看，充分了解员工心态

 员工与管理层对待变革态度不同

 典型案例：工作中的些微变化对员工个人生活的影响不可小觑

 营造安全感为第一要务

 准确认识变革，明了变革的关键点

 典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革

 管理层要注意与员工沟通的方式

 第一阶段应避免的情况

 第一阶段应采取的明智行为

 前进的要点

关键二 是事实，不是幻想

 第二阶段：从怀疑到现实

 第二阶段的情感表现：怨恨

 第二阶段的思维表现：怀疑

 第二阶段的行为表现：抵制

 多听多看，充分了解员工心态

 尽可能为员工提供切实可行的指导意见

 典型案例：转换心情，掌握信息，寻找新的机会

 找出抵制变革的根源

 避免妄加揣测，努力寻求变革真相

 典型案例：信息传达不及时，员工很受伤害

 善于自我评价，控制好你的愤怒

 典型案例：从员工的立场考虑问题有助于变革的顺利进行

 第二阶段应避免的情况

 第二阶段应采取的明智行为

 前进的要点

关键三 把握当下

 第三阶段：从极端不适到产生动力

 第三阶段的情感表现：焦虑

 第三阶段的思维表现：困惑

 第三阶段的行为表现：工作效率低下

 多听多看，充分了解员工心态

 典型案例：随着变革的逐步深入，良好的心理素质决定你的成败

 集中精力，找到前进动力

 抛开过往，积极解决新问题

 转换心情，提高工作效率

 典型案例：每天一杯柠檬水，轻松应对紧张日程

 第三阶段应避免的情况

 第三阶段应采取的明智行为

 前进的要点

关键四 决定!然后迈出你最重要的一步

 第四阶段：从发现到探索的艰难跋涉

 第四阶段的情感表现：期盼

 第四阶段的思维表现：活跃

 第四阶段的行为表现：精力旺盛

 多听多看，充分了解员工心态

 下定决心，果断行动

 典型案例：下定正确的决心，采取正确的行动

 综合多方信息，做出正确决策

 典型案例：多沟通，多交流，多了解，难题自会迎刃而解

 第四阶段应避免的情况

 第四阶段应采取的明智行为

 前进的要点

关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在

 第五阶段：理解变革的益处

 第五阶段的情感表现：自信

 第五阶段的思维表现：务实

 第五阶段的行为表现：高效

 多听多看，充分了解员工心态

 典型案例：工作中的变革也许会带给你意想不到的收获

 常怀感恩之心，更充分地理解变革

 典型案例：感恩让你拥抱变革

 坚持不懈地学习

 正面总结变革，积极改进薄弱环节

 典型案例：变革无法预测，调适自我迅速恢复

 第五阶段应避免的情况

 第五阶段应采取的明智行为

 前进的要点

 进入心流状态

关键六 我变革，我成长

 第六阶段：体验融合

 第六阶段的情感表现：满足

 第六阶段的思维表现：清晰

 第六阶段的行为表现：宽容

 典型案例：抓住机会，在变革中不断发展

 多听多看，充分了解员工心态

 典型案例：骄兵必败

 第六阶段应采取的明智行为

 在变革中获得智慧

 立足全局，体验融合

 重建格式塔

结论 变革的四大信念和五大原则

致谢

关于作者

关键一 最糟糕的情况会是什么？

第一阶段：从失落到安全

让我们设想一下以下的场景：某一天，你跟往常一样来到公司。忽然，老板宣布，由于个人原因，他决定离开这家公司。在这一瞬间，你的第一反应可能是“万岁！太好了！”或者“噢，天哪，不！”等等。最初的反应过后，你的思维将迅速集中到一点：这对我会产生什么影响？好了，现在欢迎你进入变革周期的第一阶段——的落(也有可能是失控)。

在第一阶段，变革的序幕已经慢慢拉开。不管情况是好是坏，程度是强是弱，有一点是可以肯定的：变革已经开始或即将开始，你已经失去或将要失去一些东西。在一段时间内，变革很可能会给你造成一种失控感，或者至少令你产生一种局面会失控的恐惧感。不管是具有轰动效应的大变革，还是细微的变化，大多数人的反应都是一样的_哉们不禁担忧将来会怎样而忧心忡忡；我们开始计算变革对自己的工作和生活所产生的影响。不管是老谋深算的人，还是冲动直率的人，此情此景，大多数人的反应都是一样的，我们几乎在同一时间由安逸模式进入了生存模式。而对未来的不确定性、失落感甚至是恐惧感，就是导致进入生存模式的“触点”。

当然，比起那些不太剧烈的变革(譬如，介于被炒鱿鱼和部门内部搞三天培训之间的那类变革)，“重磅炸弹”般的巨变显然更容易激发人们的生存本能。人终归是人，变革的消息总是牵动着与生存感密切相关的那根神经。从进化论的角度看，它其实正是那根存在最久的神经：越是本能的东西，我们就越缺乏理性思维。

因此，在变革一开始的时候，我们会做出一些本能的反应，但这更多的是情绪化反应，是没有经过理性思考的。这样一来，我们头脑中所勾勒出的变革图景很可能与实际情况并不吻合。在这个时候，你要对自己耐心些，不要太过苛求。告诉自己，你现在身处十字路口：深吸一口气，环顾四周，等交通指示灯由红变绿时，你就会成功地完成变革了。

如果你是一名员工，阅读本章将帮助你应对变革中出现的新情况及其带来的各种影响。我们会告诉你，你会有怎样的预期反应，并给你提供一些针对性的工具，以便你更好地评价和监督自己，同时也方便你挑战自我、训练自我。在变革的这个阶段，管理层的职责是想方设法以恰当的方式宣布并执行变革方案；而作为员工，拥有这种自我意识能够增强你的责任感，提高你的工作热情，使你更好地处理你所承担的那部分变革任务。

如果你是经理或领导层，读完本章之后，你会恍然大悟，原来在变革之初，员工们和你一样容易情绪波动。这种情绪上的变化其实可以很轻易地观察到(比如，表情凝重、唉声叹气等等)，不过有时也会深藏不露。但不管怎么说，我们只是普通人，面对变革时我们不可能拥有和《星际旅行》中的主人公斯波克博士一样强的逻辑推理能力。

如果你是经理或领导层，那么你现在正处于一个关键时期。因为，在变革计划宣布之后，你的所作所为将直接影响到员工的态度，他们会马上根据你的行为来估量变革对他们的职业发展和个人生活可能产生的影响。

如果管理层一边大肆宣扬一场“伟大的”变革即将开始，它将使“人人受惠”，而上边却无视员工们的担忧与困惑，那么员工很快就会变得悲观起来，甚至消极怠工。因此，管理层最好开诚布公，以务实的态度来对待变革，承认变革既能带来诸多好处，也可能存在某些缺陷，此外，还应积极倾听不同的意见和建议，尽可能多地了解员工们的隐忧。

第一阶段的情感表现：恐惧

郑重警告：本节标题中这个以F开头的词绝对不带任何挑衅的意思，而是指恐惧。变革的第一阶段会让人心生恐惧。当然，有的人恐惧感要强一些，有的人则轻一些；有些变革产生的恐惧感较为严重，有的则弱些。那些认为变革之初没什么可担心的想法既不现实，也不正确。突然袭来的新情况以及心理上的那种失控感引发了我们对生存的担忧，从而引起了我们的恐惧感，其目的就是要引起我们的注意，告诉我们情况已经开始发生变化了。眼下，我们难以判断变革到底是好是坏。怎样才能恢复我们以往安逸稳定的生活呢？本章将给你一些有用的小窍门，让你从现在就开始行动起来。

根据20世纪中叶著名心理学家亚伯拉罕吗斯洛的理论，在确保基本的生存需求(如水、食物、遮风避雨之所等，千万不要提什么巧克力、娱乐、体育、电视网之类锦上添花的奢侈享受)之后，人最大的需求就是安全一不仅指身体，还包括情感方面。一旦我们的安全感和控制力受到威胁，我们就会在不知不觉中迅速进入下面的模式：要么挺身而上；要么全身而退。虽然与远古时期的祖先们相比，我们今天的工作场所早已不是一望无际的原野和四处透风的洞穴，但是，我们的基本需求及面临威胁时的反应却和祖先们几乎没什么两样。这种与生俱来的本能反应早已根植于我们的血液之中，变成了一种天性。

那么，就我们的工作领域而言，这种“原始大脑”的思维方式意味着什么呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和组织在宣布完一项变革方案之后，要对可能出现的种种反应进行全面预测，包括人们被迫脱离熟悉的环境之后的情感变化。

对员工来说，面临的第一个挑战就是如何有意识地应对自己的情绪。从这时起，你要开始试着去分清哪些确实是需要引起你注意的真实恐惧，哪些只不过是毫无来由且会分散你注意力的假恐惧。

当你在思考变革的时候，不妨问问自己：“这次变革可能带来的最糟糕情况是什么？“我能承受得住吗？”在组织变革的许多案例中，人们对第二个问题的回答常常是肯定的。这样一来，第一阶段中的恐惧感就会大打折扣。记住，要不断提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的层面，而很少会成为现实。

第一阶段的思维表现：谨慎

初次面对变革时，你的大脑会向你发出信号，让你小心行事。这种信号具有积极的作用：小心谨慎有助于你三思而后行，不至于盲目做出决定，以免误入歧途。变革的初始阶段，正是你需要大量信息的时候。你的大脑中充满了疑问，迫切需要答案。而谨慎的思维正是一个不断提出问题并寻求解答的过程。

然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有迫害综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他(或她)过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时问格外的长，难以挨过。

不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。

所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎——这本身是无可厚非的，也是难以避免的——但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。

第一阶段的行为表现：迟钝

实际上，在第一阶段我们不需要过多地采取行动。由于我们把全部心思都放在变革本身上，再加上对未来忧心忡忡，我们的行为或多或少都显得有些迟钝，甚至陷于停顿。

其实，在变革早期，最好的“静止”状态应该是“暂停”。也就是说，在变革计划刚刚宣布之后，我们应该停下来审时度势、权衡利弊。不要指望在变革伊始就能做到镇定自若，或立即展开行动，这些都是不切实际的。毕竟，暂时不采取行动总比草率从事或躲得远远的要好得多。  多听多看，充分了解员工心态

如果出现下列行为，则表明此人正在变革的第一阶段倍受煎熬。

自闭——避而不谈个人的想法和感觉

沉湎于过去，逃避变革

根据以往的经历推断可能的结果

感到很难控制当前的形势，或者形势完全失控

只在乎自己，对组织漠不关心

面对变革无能为力

抗拒变革，漠然处之或是拒之千里

员工与管理层对待变革态度不同

在公司变革之初，管理层所说的与员工们听到的常常不太一致，这种现象着实令主管、经理和员工们不知所措。不妨让我们换个角度来重新审视这个问题。主管们考虑更多的是客户、员工、管理层、供货商、股东和市场等等，他们往往与公司的利益直接挂钩；经理们只负责提高工作效率与质量，圆满完成上级交待的任务，而不在乎是否能缓解变革带来的严峻形势；员工们处在信息链的底端，他们只级获得一些最基本的信息，至于变革的原因、内容、方式以及时间等，他们一概不如。这样一来，员工们就进入了“变革周期”的第一个阶段。这就说明了为什么要当变革来临时，通常都是员工们更容易产生强烈的失控感。

P3-9

当你的工作或职业生涯面临着巨大的变革时，你的脑海里会浮现出一幅怎样的画面？费尽心机去驱赶一群青蛙？的确，面对变革，你可能会觉得无所适从，备受挫折，甚至于内心狂躁不安。最糟糕的是，这种充满着挑战性，不期而至的变革往往会沉重地打击你的自信心，让你绝望透顶，就像驱赶一群青蛙那样令人无所适从。

帮助你顺利平稳地经历变革，就是我们写作本书的初衷。我们的目标就是希望你能从容自如地面对变革，而不是像那群被赶到泥泞河边的青蛙一样，慌乱无措。事实上，我们还有更高的追求：我们希望书中的经验教训不仅能指导你在变革中生存下来，更能帮助你通过变革茁壮成长起来，最终能游刃有余地应对工作中可能随时出现的变化。经过15年的学习研究，我们终于归纳总结出了变革周期的模型：六阶进程。你会欣喜地发现，在工作中，它是应对变革的最佳工具；在生活中，它是解决生活难题的一把万能钥匙。日后，不管你在职业生涯还是个人生活中遇到怎样的变革，本书都能为你提供富有见地的指导意见。

本书提供的变革周期模型(见封内)阐释了在组织变革过程中会连续发生的六个可预测的阶段，以及与之相应的思维、情感与行为表现。在体例上，我们依据变革的各个阶段和每一阶段特有的思想、情感、行为特征来构建全书。每一个章节分别描述了变革周期中的一个阶段以及该变革阶段的具体案例，并吸取了组织行为学和社会心理学的最新研究成果。我们保证：本书奉献给大家的是我们15年来，在变革周期中体会到的最重要的内容。事实上变革已经够沉重了，我们不希望这本书在你眼中像一个阴郁的学者，或者像一个不开心的老板，在阅读本书时你会感到幽默无处不在。

自变革周期的六阶进程问世以来，围绕它所展开的培训已经遍布全美，甚至全世界，我们测试了变革的推动者，也测试了变革的被动者；我们测试了在变革中晋职加薪的人，也测试了在变革中黯然离去的人。领导者、管理者、白领和蓝领，我们发现模型适用于职场里所有的角色，基于此，我们才有底气与勇气拿起手中的笔写下这本书。

在书中，我们专门针对员工提出了一些建议，同时也针对经理提出了相应的建议。我们这样做的目的是为了让读者能够多角度地进行思考。换言之，本书的推出是基于人人都会经历变革这一背景而进行的。

探讨组织变革的著作汗牛充栋。但是，本书不仅如实记录了你在面临工作变革时的感受，而且告诉你如何成功地去顺应变革。我们的一位好友在读完本书初稿时感慨地说：“变革周期说到我心坎儿里去了。”应该说，这是一句相当中肯的评价。我们衷心希望，你在阅读过程中也能有一种心有戚戚焉的感觉，同时还能增进你的变革洞察力，使你平稳地经历变革。赶快翻开本书吧！

——安娜·莎莲娜李·布洛克

为改变不公正的种族隔离制度，南非人民曾一度进行过艰苦卓绝的斗争。正是他们不畏艰难、开拓进取的勇气，不惧强权矢志不渝的精神，鼓舞着我们拿起了手中的笔。我们有幸目睹了一个国家的巨变，目睹了在这个过程中，它的人民、各级组织、团体和地方政府为此而付出的艰苦努力。更让我们感到荣幸的是，罗宾·桑迪——一这位敬业能干的变革顾问、一位真正的梦想家，将变革周期付诸实践，帮助自己的国家更加灵活自如地应对了那场巨变。

过去的15年中，我们的客户遍及全球。正是他们，让我们感到自己的每一次付出都是那么的值得。感谢他们所做出的不懈努力，祝贺他们所取得的辉煌成就。他们是安进公司、艾玛克公司、美国运通公司、雅芳、美国贝克曼库尔特有限公司、捷威公司、盖洛达娱乐有限公司、霍尼维尔、美国蓝多湖公司、罗盛软件、雀巢、星宿公司、索尼、美国情报机构、美国国防部和威尔斯奶业集团。

衷心感谢我们兢兢业业、忠心耿耿的注册培训师，正是他们将变革周期理论成功地带进了会议室、工厂、最高安全机构、医院和培训教室。他们中的佼佼者是安妮特、丹、丹尼斯、弗兰、希瑟、海蒂、杰克、杰西卡、李·安、琳达、劳瑞、玛格丽特、马克、米思提、菲利斯、莎伦、雪莉、苏珊、汤姆、维基、韦恩。

写作是艰苦的，编辑更非易事。菲利普·汉勒是一位既有能力又有天赋的编辑，他使得本书文字严谨，内容清晰真实。他是最棒的编辑，配得上所有的赞美之词。谢谢你，菲尔。

衷心感谢马克·布莱恩——有幸与你共事，终生难忘！

贝特科勒出版公司拥有一批能干称职的员工。史蒂夫·皮耶鲁圣提是这支优秀团队的领袖。很高兴能和你们共事。感谢校审黛博拉、杰姬、杰夫和佩吉。也感谢出版社的苏茜和其他才华出众的人们。

还要特别感谢我们的亲朋好友，正是因为有了他们的支持、鼓励和帮助，我们才能及时完成此书。他们是：安迪、安德里亚、阿里、卡迪、希利亚、德布、黛布拉、格雷格、杰克、朱蒂、朱莉、凯、玛西亚、妈妈、南希、罗杰、萨凡纳、苏茜和翠茜。

最后，我要特别感谢我们两人之间珍贵的友谊，它已经陪伴我们度过了24个春秋。我们用尽平生所学终于完成了变革周期模型，它标志着我们登上了人生的一个至高点。但是，它仅仅是我们风雨兼程共同前进的一个缩影。