《冬天里的革命》是笔者在《企业的革命》一书基础上修订而成的，作为《中国企业过冬书系》中的一本。该书是继《老板的革命》一书后，对中小私企管理变革问题更进一步的系统思考的结晶，是《老板的革命》的姐妹篇，出版后深受读者欢迎。如果说《老板的革命》一书更多的是从老板与经理人之间的矛盾出发，较为透彻地分析了制约中小私企发展的“人”的问题。那么，《冬天里的革命》思考的焦点则更多关注中小私企具体的诸多“事”物如何突破。也就是说，它思考的内容更为细节化和务实，它形成的结果更具操作性。

《冬天里的革命》，实为企业的变革，表面上是静悄悄的，但它的深处却是思想理念的深刻变革。中国封建时代没有企业，只有工场、只有作坊。新中国成立后，在计划经济条件下，工厂建了不少，实际上是大大小小的车间，不能算作企业。真正意义上的企业，在中国才二十多年的历史，它们还脱不了农耕社会旧式作坊的印记。洗刷作坊印记的过程，就是“企业革命”的过程。本书的可贵之处，就是在不紧不慢、娓娓道来的叙述和论述之中，教你如何去“革命”。书内事例材料多，涉及企业生产经营环节多，但不是材料的堆砌和拼凑，而是企业发展内在规律的有序展示。本书不是离开中国的现实去谈应该如何如何，而是从中国众多还不能称为企业的企业实际出发，用大量事例说明怎样去做才可以获得更为理想的效果。作者巧妙地把现代企业制度的理念和规则融于中国中小私营企业的运作实例之中，在现代化、工业化、国际化与中国传统、中国特色之间寻找到一个恰当的结合点。

前言

第一章 中小私企的真实面孔

 第一节 不敢接单的企业

 第二节 肚子胀暴的企业

 第三节 守住大门的企业

 第四节 谁都没错的企业

 第五节 师傅密集型企业

一、完全依赖于员工经验的师傅密集型企业

二、如何打破对员工经验的依赖

 第六节 猫抓老鼠的企业

一、中小私企天天在“自杀”

二、中小私企“人治”的根源

三、中小私企制度化运作的难点

 第七节 “一只狼带着一群羊”的企业

第二章 在管理变革中困惑的中小私企

 第一节 把ISO供起来的企业

 第二节 让ERP瘫痪的企业

 第三节 内部改革者成为“烈士”的企业

 第四节 官僚化的企业

 第五节 半途而废的企业

第三章 中小私企管理变革的难点和突破

 第一节 人情管理是中小私企的“死结”

一、老板大搞个人崇拜，企业处于无组织状态

二、人情管理将使企业失去“变”的能力

三、企业成为帮会

 第二节 企业如何培养员工的自我约束力

一、制度的权威从哪里来

二、员工的自我约束力从哪里来

三、建立员工的利益保障机制是提高员工自我约束力的前提

第四章 中小私企管理变革的核心

 第一节 中小私企往往一变就乱，一收就死

 第二节 中小私企的企业文化是只有“自己人”才能生存的企业文化

 第三节 完全放弃冲突和博弈，企业只能双输

 第四节 中小私企管理变革的核心在哪里

 第五节 怎样避免博弈和冲突的恶性化

 第六节 企业管理如何实现双赢博弈

 第七节 如何建立良性博弈机制

第五章 如何整合制度与文化的冲突

 第一节 如何改造老板

 第二节 如何改造旧人

 第三节 如何引入新人

第六章 如何让管理变革的思路在企业有效实施

 第一节 “动作化”是提升管理变革执行力的基本方式

 第二节 从企业的问题出发是让人接受变革的切入点

 第三节 管理变革的实施必须要有相应的组织保证

后记

1．重复采购使库存增加

有的仓管员不去实际查物料的情况，凭印象和感觉，随意作出缺料的判断，让采购购买。但实际上却可能有一定量的库存，只不过不太好查找，有时既便好找，也会因为仓管员的懒惰而谎报军情。由此可能造成库存量的不合理增大，并且同种物料各处都有摆放也不便查找。

笔者曾在一家企业整理仓库，一次清理出来的报废的物料，价值在100万元以上(按购买时的价格计算)，作为废品只卖了约2万元，因为是铜件还能卖2万元，否则，可能要花钱请清洁工来搬运了。这家厂的规模大约年产值1000万元左右，年利润不过100多万元，所以老板很痛心地说：我这几年也就赚了几台奔驰，而这一次就丢了一台奔驰车。

这就是很多中小私企的仓库管理现状。一方面，老板们非常注意压低成本，比如工人的工资和管理人员的数量，真可以说到了能压就压的程度，压得工人疲惫不堪，压得管理人员身兼数职，叫苦连天。但另一方面却任由每年几十万的物料浪费在眼皮底下发生，真是该花的没有花，该省的没有省。其实单单物料管理这一项，一个年产值两三千万的企业，每年就可能造成二三十万的浪费，也就是说，对于一个年产值2000万左右，利润率10%左右的企业而言，仅仅把物料管理做好，企业就可以直接产生每年30万元以上的纯利润。这同时也说明，目前许多企业面临人工成本的上涨和原材料的上涨，其实还是有承受空间的，当然，出路在于通过强化管理来杜绝这每年几十万的浪费。

上述所讲的物料浪费还只是看得见的部分，就算无用的东西还看得到摆在仓库。更可怕的是看不见的浪费，就是每年几十万的物料损耗都无处可查，不知用在了何处。尽管用在了何处无人知晓，但有没有用掉却是清清楚楚的：企业可以根据做出来的成品算出原材料的使用量(当然是考虑正常消耗的使用量)，还可以根据给供应商的货款来算出原材料的使用量，这两笔账往往是对不上的，一般而言，一个两三千万的企业，这笔账每年相差几十万是经常有的。这个漏洞根本就不知道是怎么样漏掉的，掉在何处？这笔无形浪费加上有形浪费(看得见实物)对企业而言，可能占到产值的2%～3%，现在一般的中小私企利润能占到产值的百分之几呢？

当然，库存的不合理增加除了仓管员不负责任，谎报军情外，还可能由采购人员随意采购、错误采购、不及时采购以及生产安排时盲目备料等原因所引起。都可以归结为物料的管理问题。

2．有料不发延误生产

有些企业最头疼的问题就是没有物料做不出东西，生产中缺的料并不多，往往就是1～2种物料欠缺，但东西就是组装不出来，订单完不成。这些欠料问题除了采购人员没有及时采购回来外，最为可气的就是有些物料采购人员明明采购回来了，料也入了仓，但因为账目管理不清，加之给车间配料的又是另一些人，于是怪事出现了：收料的人收了料，放进了仓库，但配料的人却不知道，告诉车间料还未到，以至延误了10天左右的出货时间。

大量的中小私企在仓库的物料管理上，基本上都是凭印象和凭实物，而不是凭账目，因为大家都知道账目根本就不准确，而实物更靠得住。于是，需要采购或领料时，就看实物有没有以及有多少，在此情况下，如果现场管理和摆放一混乱，必然出错。该发的未发，不该买的乱买。

那么根据账目来管理行不行呢？显然没用，因为账目不准，于是，账目成了摆设，有的仓管员干脆连账都懒得去记，进出物料都懒得登到账上去，反正账本也没有用，有也等于没有，于是账更加混乱，更加无用。整个企业的仓管成了摆设，最终演变成了生产急的时候，车间领料员连领取物料都不用办手续，拿着就走，工厂只剩下了大门这最后一层保卫。

上述问题，表面上看起来是账没做准以及仓库摆放不规范，所以有些老板就请了专人来帮助做盘点、建账和仓库规划，但好一阵子后，又归于混乱，真正的原因何在呢？

真正的问题出在管理和责任上，仓库管理员负责管物料，物料有人管了，但管物料的人却没有人管。这是中小私企的通病：有人管事，但无人管那个管事的人。中小老板图省钱，总以为事情有人管就行了，就管住了，管好了。有些老板甚至感觉到奇怪：那事不是有人管吗？怎么管不好呢？于是换个人，找一个更有能力的人来管这件事，结果还是没有管好，再换人，天天像走马灯一样的换人、炒人，事情并未管好。于是老板认为，这是一件需要很高的管理水平才能做好的事，于是老板们开始天天想办法，提升自己的管理水平，想办法提升部下的管理水平，企业倒真成了“学习型组织”，只可惜问题还是天天不断，越发让老板们产生了对管理的敬畏。

其实，道理很简单，单单有人管事是管不好事的。还得有人管那管事的人，就是说，要有人对人的监督机制。人是不能仅凭良心做事的，人有弱点，人有私心。中国文化过于相信人的道德自律，中国人几千年来都把做好事寄托在好人身上，如封建社会的“好皇帝”“包青天”，中国文化中就缺乏相互制约，互相监督的要素。到了今天的中小私企，演变成了打工者寻找好老板，老板寻找好的打工者的游戏，找了半天，双方都发现“天下乌鸦一般黑”。于是失望，于是干脆用自己的家人，于是拉帮结派，老板强势的企业往往就是家族企业，打工者强势的企业往往就是帮派势力较大的企业。企业最终成为了人与人恶性博弈的战场。这就是缺乏监督设计的企业最后演变出来的结局：家族企业或帮派势力强大的企业。两种企业内部都充满着压迫和抗争。

出路在于重新设计企业的机制，让每个管事的人以及管人的人都有人管。笔者曾在一家企业做过一个小小的实验，派一个人对仓管员每次报告的信息进行追问和落实，有时仅仅就是一句：真的没有物料了吗？都可能让仓管员重新查一下库存，而纠正一些错误信息。当然，仓管员真正怕的是问他的这个人去核实，因为核实如果有误的话，是要处罚他的。这种管理自然不是什么科学的库存管理，科学的库存管理也用不着那么费事，查一下电脑就一清二楚。但对于许多中小私企而言，如果不能让他们养成认真做事的习惯，就是上了电脑软件系统，他们也会让你无法运行，因为数据还得他们输入，所以首先必须养成他们认真地习惯。这种“认真”就来源于有人盯着他，并且错了就要受处罚。

可能还有人说，难道以前的仓管员就没有人管了吗？仓库有主管，主管上面又有更高一级的领导，怎会没有人管呢？首先，仓库内部的主管在大多数中小私企管理混乱的情况下，根本就不会认真地去管仓管员，他们完全同流合污。大家马虎，乐得自在。而更高领导则根本不去管控仓库管理员的账实相符情况，更谈不上处罚。他知道仓库是笔糊涂账，但他也不知道从何人手进行整治，因为他们往往并不是专门管物料的(很多企业都没有专职物控这个职务)，他们还有更重要的事情要做，比如出货，他们只能拜托仓管员们自己管好自己。所以这种上级管理者其实只是一个行政首长，并不是真正的业务监管。再加上没有一套仓管的处罚制度，最终当然不了了之。

对于中小私企，也许大量的事情都得有两个以上的人去管，才能有效地管好。一个是专门管这事的人，一个是专门监督指挥他把这事管好的人。正如物控和仓库，物控和采购，品质和生产，业务部和计划部，计划员和车间主管等，他们都关心着同样的事，但在不同的层面关心，这成为了真正做好事情的保障。

上述这一对对的关系，像是一对对的矛盾，有矛盾就有博弈，这种矛盾对企业究竟是否有利，我们将在后面进行详细的论述。但大多数中小私企都是试图消除这种博弈的，他们本能地认为博弈不好，是制造纠纷和隔阂的根源，老板们都希望自己的企业和和气气，但和气的企业就真的好吗？博弈就真的不好吗？消除博弈的时候，除了消除纠纷和隔阂以外，我们还消除了什么呢？是否把一个企业生存最重要的东西：责任心和竞争意识都给消除了呢？这是本书要一步步展开探讨的话题。P9-12

结合点上天地宽

乙酉年春节前夕，广州的两位青年朋友给我寄来厚厚一叠、清清爽爽的书稿，封面上赫然几个大字：冬天里的革命，够吓人的。作者曾伟和他的朋友王刚让我为书作序，而且希望3月初交稿。手捧书稿，心中不禁暗暗叫苦：密密麻麻的二十余万字，叫老眼昏花的我怎么卒读？但两位年轻人情真意切的话语，感动了我，激励我先读完前言。谁知前言读完，忍不住往下翻，从第一章到第六章，先是看了标题看提要，看了提要之后情不自禁再读吸引人的章节。这样，被诱导着一页又一页地往下翻，竟在不知不觉中把全书浏览了一遍，有些精彩的章节，如第一章各节、第三章各节、第四章第五节，还得仔细品味一下才过瘾。这些年来，写企业管理的书很多，写中小企业管理的书也不少，但像曾伟这么写书的不多。他从中小企业，特别是中小私营企业的真实面孔入手。直接提出了中小私营企业的“种属”问题，是传统的“作坊”还是现代工业化的企业，一下子把人们司空见惯、习以为常的现象聚焦到“物种”的改良上，从而引出了本书的主题：中小企业不是做强做大的问题，而是如何做成真正的企业的问题。接着，作者从中小企业的种种困惑入手，层层剖析，步步深入，既无空洞抽象的说教，又无艰涩难懂的专业术语，更无某些专业知识的卖弄。实在，可信，是本书最突出的特点。你可以不照作者说的去做，但你不能不信作者讲的道理。我相信，如果你是一个想把企业做强做长久的投资者或经营者的话，那么，在读了这本书之后，你多半会自觉不自觉地跟着作者去“革命”。

《冬天里的革命》，实为企业的变革，表面上是静悄悄的，但它的深处却是思想理念的深刻变革。中国封建时代没有企业，只有工场、只有作坊。新中国成立后，在计划经济条件下，工厂建了不少，实际上是大大小小的车间，不能算作企业。真正意义上的企业，在中国才二十多年的历史，它们还脱不了农耕社会旧式作坊的印记。洗刷作坊印记的过程，就是“企业革命”的过程。本书的可贵之处，就是在不紧不慢、娓娓道来的叙述和论述之中，教你如何去“革命”。书内事例材料多，涉及企业生产经营环节多，但不是材料的堆砌和拼凑，而是企业发展内在规律的有序展示。本书不是离开中国的现实去谈应该如何如何，而是从中国众多还不能称为企业的企业实际出发，用大量事例说明怎样去做才可以获得更为理想的效果。作者巧妙地把现代企业制度的理念和规则融于中国中小私营企业的运作实例之中，在现代化、工业化、国际化与中国传统、中国特色之间寻找到一个恰当的结合点。

结合点上难题多，结合点上天地宽。把世界上工业化、市场化进程中通行的规则引到中国来，要有一个中国化的结合的过程。犹如马克思主义与中国实际相结合那样，不经过实践是不可能做到的，没有人介绍也是不行的。如何介绍？是教条式的照般照抄还是创造性地融汇贯通？这里大有讲究。本书作者之所以能把握结合的难点，与他的长期实践是分不开的，也是与他的理论素养分不开的。曾伟作为一个青年学者，在近八年的时间内，深入走访、调研、辅导了珠三角上百家民营企业。在大量的调研数据和研究个案基础上，总结出一套中小民营企业管理变革的理论——“良性博弈理论”，并用这个理论在五金、灯饰、小家电、电子电器、机械、服装、皮具、家具等行业的中小企业中实践，取得显著成效。他不仅是言者，也是行者。知行合一，助他克服了结合点的难题，也开辟了结合点上的广阔天地。当今中国。无论是办中小企业，还是做其他各项事业，都有一个把世界通行规则与中国实际相结合的问题。可以说，中国现代化的过程，就是一个把两者艰难地结合起来的过程。之所以说艰难，是因为在这个结合的过程中，要付出艰辛的努力，要冒一定的风险，要敢于摈弃过时的“经典”，大胆接受新鲜的理念。从这个意义上说，本书作者对读者的启示，可能超过本书内容的本身。

作者此前曾出版过一本《老板的革命》。据说是第一本研究中小企业老板的专著。现在，《冬天里的革命》即将付梓，不知道明后年会不会还有什么其他的“革命系列”出版？在新旧体制交替时期，我热切盼望着作者更多的“革命系列”问世！

九届全国政协副秘书长

九届全国工商联副主席

中国民(私)营经济研究会会长

保育钧

《冬天里的革命》是笔者在《企业的革命》一书基础上修订而成的，作为《中国企业过冬书系》中的一本。该书是继《老板的革命》一书后，对中小私企管理变革问题更进一步的系统思考的结晶，是《老板的革命》的姐妹篇，出版后深受读者欢迎。如果说《老板的革命》一书更多的是从老板与经理人之间的矛盾出发，较为透彻地分析了制约中小私企发展的“人”的问题。那么，《冬天里的革命》思考的焦点则更多关注中小私企具体的诸多“事”物如何突破。也就是说，它思考的内容更为细节化和务实，它形成的结果更具操作性。

笔者从事中小私企研究长达8年之久，前后对几十家中小私企进行过管理变革的实战指导及方案设计。客观地讲，这诸多的工作都是带有商业性质的经济行为，但笔者无论对自己还是对所带的团队，始终强调的是对中小私企管理问题的研究和思考。我们是把项目当做课题来做的，我们希望通过自己及同伴的努力，在中国中小私企发展的初级阶段，能从大量的实践经验中，总结出真正适合于中国中小私企的经营管理思想和方法。这样的定位和努力非常的辛苦，因为既要坚持一个研究者的基本操守和志向，又不得不时常考虑商业的因素，这的确是我们这一代人的困惑。但我想，在这市场的浊流中能始终坚持自己的志向，在商业的运作中不失去学者的本性，在利益的面前，不忘却自己的事业心，如此形成的思想和方法，才真正的既具有深度，又具有实用性。研究精神是深度的基础，而随时受到客户的检验，又保证了这种思考和研究的方向不至于虚幻和抽象，使其具有很强的实用性和经济价值。

笔者在近来为企业所做的管理变革项目中，已经越来越深切地感受到我们的研究所具有的实用价值。有些企业在我们未进入前．已经通过自己的努力做了一些管理提升的动作，比如进行绩效考核、搞ISO体系认证、生产流程重组、管理架构再造、上ERP系统等，但大多半途而废，他们的确不知该如何往前走，经过我们的指点后，很多工作又重新做了起来，而且明显见到了效果。原因何在呢？因为他们遇到的问题，我们都曾遇到过，此时，经验就起了关键性的作用，看到我们经过长期摸索和研究得出的做法给企业带来改变，这种快慰不是金钱所能替代的，因为它证明了我们的历史价值。

有一位伟人曾经讲过：“一代人做一代人的事。”我们恰逢中国的民营经济和市场经济逐渐成形的历史关头，这其实就是中国社会真正现代化的历史关头，也是一种文明自我更新的转折时刻，我们遇上了！我们所面临的问题，尽管有传统的文化和西方的文明做基础，但解决方案肯定得靠我们这一代人去摸索。作为这股大潮中的主流力量——中小私企，它们所遇到的问题绝对不是任何一种西方管理理论和中国传统管理学说所能解决的，因为在这些中小私企中生活与工作着的活生生的“人”。这些“人”是中国人，所以西方的管理学就有一定的局限。因为没有一种西方的管理思想是研究中国人怎么管中国人的，特别是在中国中小私企中如何完成这一管理过程。这些“人”是现在的中国人，所以中国古代贤哲们的思想也就遇到了阻碍，因为他们从未与现代的人谋面，更不懂现代的企业与市场为何物。所以，这一代人的历史就只能由这一代人来完成。企业家们完成着他们的使命——创造财富，而与这些企业家并肩而行的知识分子们，则应研究和思考他们的问题，为其提出有效的解决方案，在这个过程中，实现着自己的价值。

我们的理论、思想和方法都不尽完善，甚至有许多颇为幼稚之处，但它绝对来源于实践。有些从理论的高度上来讲幼稚的东西，但从实操的层面而言，却恰好有用，这样的现象在企业的经营事例中已屡见不鲜。我们不求永恒，我们也不代表真理，但我们想解决问题，我们希望对企业有用。或许，暂时的就是永恒的，而许多期望永恒的东西，却可能成为暂时的，这是历史的辩证法。

这是一个团队的心血，他们的名字分别是：王刚、肖体伟、黄开勇、金红明、金涛、陶承喜、沈文勇、曾美华、肖益文、张军云、钟浩、邬兵、周玥。

我必须感谢的人还有：赵红、曾子豪、罗话佳、赵明华、邱兵、李欣等。感谢《赢周刊》及尹东伟先生的大力帮助，使这本书得以顺利出版。在该书的出版过程中，中国经济出版社提出了许多极有价值的意见，在此一并致谢。

《老板的革命》一书出版后，本人收到许多企业家的来电来函，有的称该书说理透彻、拔云见日，使其茅塞顿开，有的称该书是其人生的转折点；有的读后兴奋之余拔通我的手机，就只为说一句“谢谢！”；有的企业家拿着写满了感想的《老板的革命》一书来与我探讨企业的问题。给我留下最深印象的是一位曾经做过河北省体改委副主任及修正药业副总经理的魏先生在电话中对我说的一段话：“这是我看到的最好的一本管理书，我一般看书之后从未与作者联系过，但我今天很想跟你谈一谈。”这些话语是对我从事这项工作最好的鼓励和鞭策。

我衷心地感谢他们，谢谢他们与我同行。同时希望更多的朋友加盟我们的事业，我的联系电话是：13016005406，E-mail：0uxbo@vip.163.com。

曾伟

2008年12月28日于广州