尽管关于执行的书有那么多，花了那么多钱，付出了那么多努力，遇到过那么多挫折，把要做的事做好(用今天时髦的话说，就是“执行”)仍然是一个巨大的挑战。本书采用一种新的方法，基于如何从全局考虑的简明思路，然后采取独特的行事方法，帮助消除企业中存在的上述种种差距。本书高居《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》畅销书排行榜，美国众多知名企业的员工培训教材、高级执行官的必读书。

在企业中经常会有这样的情况：高层希望下属完成的事情，与最后真正执行的事情往往相去甚远。这种执行上的脱节不仅给个人带来工作上的严重挫败感，而且使企业蒙受更高的成本，极大地降低企业运作效率和适应市场变化的灵敏度。本书针对这一问题，寻根究底，以敏锐的洞察力指出企业中存在于管理层和运营层之间、掌握业务知识的员工与拥有技术技能的员工之间、战略决策层与公司全体员工之间、策略方向和实际运营之间的一道道阻碍执行的“鸿沟”，同时独辟蹊径创建了从根本上消除这些“鸿沟”的办法——建立“企业执行力DNA”，即“知道什么和什么有联系、在哪里有联系、什么时候有联系、有什么联系、有多大程度上的联系”，运用这种DNA在“执行鸿沟”之间架起一座桥梁，让“天堑变通途”，使企业高层的决策能顺利迅速、不折不扣地得以贯彻执行，从而高效应对市场变化，及时捕捉新的商机，让企业永立于不败之地。

导论 弄清问题，采取行动

 导言：为什么“执行”如此备受关注

 本书包括什么

 启示

第一章 执行一致性的DNA

 导言：快速、有效、一致地完成任务

 挑战的严重性：为什么如此之难

完成任务的常见挑战

 面对挑战：建立语义连接

寻找执行一致性的DNA

弄清问题、采取行动的语义图

语义图详解

实施：反复地执行

 启示

 精彩回顾

第二章 地图、模型及行动：制定商业蓝图

 导言：促进变革，减小影响

 挑战的严重性：小心“红皇后效应”

 面对挑战：把地图比做模型

地图和模型：见解与行动

商业蓝图：抓住关键问题

制作商业蓝图

理解执行的DNA：什么和什么有联系、在哪里有联系、什么时候有联系、有什么联系、有多大程度上的联系

比尔和卡尔的医院集团

战略模型

 启示

 精彩回顾

第三章 衡量、量表及图表：什么重要？做什么？

 导言：从凭感觉做事到寻找根本原因

 挑战的严重性：“减少不良后果”

 面对挑战：战胜“公司变革的抗体”

精益六西格玛——方法与思路

雷金纳德的精益方法

 启示

 精彩回顾

第四章 战略要务：既要高瞻远瞩，又要脚踏实地

 导言：如何才能既统揽全局又务实行事

 挑战的严重性：你不知道的东西会拖住你

 面对挑战：决不打无准备之仗

描述业务的不确定性

回答“该怎么做”的问题

实用战略

 重新制定“由外到内”的战略

 执行“由内到外”的操作

菲利普、马库斯、斯科特、黛比

 启示

 精彩回顾

第五章 业务过程：业务和技术的接合点

 导言：价值在于过程

 挑战的严重性：事倍功倍

 面对挑战：相互可视性、有效的行动

首先进行业务过程优化

最优化的目标是什么

 相互理解

 做什么？在哪里做？做到什么程度？

 共享词汇，独立行动

 完成任务的工具

过程优化的工作

最优化之后

 技术方面

 组织设计方面

 变革管理方面

 业务案例开发方面

 启示

 精彩回顾

第六章 下一代外包业务：前景与压力

 导言：襁褓中的行业——跨越鸿沟还是跌下悬崖

 挑战的严重性：生死攸关还是平稳过渡

 面对挑战：制定决策

合同问题：一家欢喜一家愁，并非大家所愿

新承诺，老方法

问题的解释

 楔形效应

 靶心效应

 峰值效应

回到合同问题

下一代外包业务——寻求双赢的合同

价值的语义——我们为什么要关心

 相互可视性

转向价值的语义

 启示

 精彩回顾

第七章 全球商务安全：处理“安全”与“灵活”之间的关系

 导言：相互可视性

 挑战的严重性：无处不在

75天，25次转手

商务运行安全项目：长征开始的第一步

 面对挑战：化矛盾为和谐

制定蓝图，创造可视性

可视化商务与联系性

世界毕竟很小

 启示

 精彩回顾

第八章 务实执行：其他领域的应用

 导言：变压力为动力

 面对挑战：制定不可能的决策

面对竞争，寻找规律

 创造信息优势

 启示

后序 完成任务的实务道富公司的观点

迈克是一家跨国金融服务公司个人理财业务部的高级副总裁，我们和他讨论过执行一致性的问题，即如何在组织内部全面贯彻执行战略，使所有的活动与组织的目标相一致。我们一开始并没有讨论这个问题，而是谈了本章所要讲的主要内容：公司完成任务所面临的挑战，如执行、运作等等。纽约州的首席信息官吉姆·狄龙说得很好：“我愿意事倍功倍，或事半功倍，但我不想事倍功半。”他的核心意思就是应该更有效地做事，这是本章的核心，也是迈克和我们谈话的原因。迈克想知道执行的DNA是什么，想知道“共同语义”和有效完成任务之间有什么关系。他想知道如何以更少的代价把事情做好，想知道用什么工具、方法和技巧才能够帮他实现“功倍”。我们的谈话是这样的，开始并不顺利：

迈克：我没时间陪你们，你们要是来讨论方法和工具的话，我可以告诉你，我们公司的每位员工都受过培训，都会用Rational编程，用Rational Unified Process开发(Rational和Rational unifled Process是用于做技术模型和分析工作的开发环境和一套方法)。实话跟你讲，我们公司里现在正在用模型工具的人比你整个公司的人都多。这样吧，我们喝杯咖啡，聊个10分钟，然后各自该干吗干吗去。

我们：我们要茶，行吧(泡茶得要多花点时间)？但既然我们要走了，你不能讲讲你现在正在做的这个大项目遇到什么难题了吗？(好歹不至于我们一大早见面就讲一堆废话了吧。)

迈克：嗯，好(他一边倒咖啡一边说，一只手指着茶叶包)。我们现在有个问题，业务变化太快，跟不上。我有150多种不同的个人理财产品，每种产品都有不同的软件，覆盖各个银行业务的所有方面。我们无法快速地更改程序、进行测试、投入使用，跟不上不断在市场上出现的新产品的要求。

我们(起身准备)：这样的问题我们见多了，既然你对你们所有的软件和产品都非常了解，想问一下，你比较过你们所有的软件和产品，看过不同的软件中有相同的程序可以重复使用吗？

迈克：嗯，问得好……请坐下吧，举个例子听听。

我们：嗯，你们经营的是个人理财业务，给客户提供150多种产品，不管它们如何不同，但有一点，每一种业务都要给客户开户。你知道有多少“开户”程序分散在不同的业务中？或者说，银行不同部门的人有多少种不同的开户方式？

迈克(想了一会)：不，不知道。你讲讲，我该怎么做。

我们：比如说，在你们的150多种业务中有20个地方需要“开户”程序。根据我们的经验，而且你们公司在过去几年里兼并了很多银行，我们估计……

迈克：对！我把他们的每个业务都搞到我们这来了……

我们：我们估计这20个“开户”程序的程式写得都差不多，这些程序是基于业务规则来编写运行的，所以，每次改变业务规则的时候都要更改程序，这样，就拉长了新产品的周期。

迈克：没错。

我们：想想，如果你不用20个“开户”程序，而是用一个程序来运行于所有的150个产品中，将程序维护节省下来的时间用于其他事情。

迈克：那将节省很大支出……而且，除了“开户”程序外，还有很多其他的程序也存在同样的问题。怎么办呢？

我们：我们建议首先模拟业务过程和应用程序，抓住程序、数据库及专家大脑中的隐性知识，把高度抽象的内容可视化，这样，我们就可以找到其中的模式，重复使用。既然你正在使用Rational工具，已经将应用程序的信息变成了UML(Univerlsal Modeling Language，一种模型语言)模型，可以更直接地看到内部的模式，知道有哪些地方相同、哪些地方不同，模拟可以替代20个单独功能的一体化程序，我们就可以从这里开始。但同样重要的是，我们要了解哪些模式或业务过程受到影响，这将马上使我们清楚要开始做什么、怎么做。

迈克：好，那就这样。我们明天就从“开户”开始。等“开户”做完了，我们就把接下来要做的10个程序安排好，一个一个同样来做。

后来，我们发现了二三十个可以调整的程序，包括“开户”、“账户纠纷调查”、“销户”等等，每个程序都在多个业务过程中存在，每个程序使用于不同的部门，分布在全球的各个个人理财业务部中。这家全球性的个人理财公司挂的是全球统一的品牌，运用的是统一的市场战略，实际上却像是由毫不相干的多家银行组成，每家的业务方式都不一样。这种一致性的缺乏会带来多方面的问题：

对于客户来说：当客户想和这家银行进行更为密切的业务往来的时候，他们会觉得银行对他们一无所知。缺乏这种人际亲密度会让客户觉得这家银行没什么优势，他就有可能选择别的银行，或者，他与银行扩大业务的可能性会减小。

对于柜员来说：由于银行各个部门的业务方式都不一样，如果他从一个部门调到另一个部门，如从抵押贷款部门调到住房贷款部门，就要学习新的业务操作流程，即使这两种业务操作差不多。这就会增加成本，甚者，会影响员工的流动性，降低他们接受新任务的挑战，更有可能使他们跳槽到别的公司。

对于软件的维护人员来说：要开发很多功能相似而又稍有不同的软件，出现错误的可能性会增加，压力也会增大。要维护的软件种类过多，分析员和程序员也会耗费大量的精力，而他们可能是唯一知道某种程序功能的人。

对高级主管和CEO来说：他们几年前向董事会及股东提出过的公司愿景，如统一全球品牌、统一客户体验，由于缺乏执行的一致性，浪费了大量的时间，不知道什么时候才能实现目标，难免会灰心丧气。

对股东来说：由于缺乏执行的一致性，公司支出增加，灵活性缺乏，公司的收入和股票价格当然会受到影响。

在本章中，我们将定义执行一致性的概念，分析执行一致性的DNA，使公司能够快速、一致、有效地完成任务。确定执行一致性的DNA之后，我们将在第二章讲述一些具体的方法。在第三章我们要具体看看应该使什么样的方法使公司能够真正地不断变革，以不断有效地执行。

P14-17

18世纪的英国哲学家大卫·休谟说过：“考虑到(完成任务的)这些困难，我觉得掉进沼泽里之后，唯一的办法就是从里面爬出来，把自己清理干净，回家好好吃一顿，然后把所有的(工作)都忘了。”

他本来所说的是建立实用哲学存在的困难，他试图解决理论与实践“脱节”的问题，即“应该怎么样”和“实际怎么样”之间的差距。他所面临的问题与我们今天很多人面临的没有什么差别，都是“应该怎么样”和“实际怎么样”之间的差距。管理人员所“期望达到”和“实际达到”的之间总会存在差距，从而产生了挫折和延误、愤怒和指责。产生这些差距的原因有很多，解决的方法也有很多，但终归一点，就是如何把要做的事做好。我们都知道，这是一件不容易的事情。但这是必须要做的，也是可以做好的。本书讲述了我们的努力与成果、行动与影响、对这些挑战的见解以及从中得出的教训。

尽管关于执行的书有那么多，花了那么多钱，付出了那么多努力，遇到过那么多挫折，把要做的事做好(用今天时髦的话说，就是“执行”)仍然是一个巨大的挑战。本书采用一种新的方法，基于如何从全局考虑的简明思路，然后采取独特的行事方法，帮助消除企业中存在的上述种种差距。我们的一个朋友说过：“对于复杂的问题，如果你有简明的思路，那么，你就会有简单的答案。”千真万确。即如果你对复杂的问题有“简明的思路”，同时又有恰当的工具和方法，就能以简驭繁，行事有效。

拉尔夫·韦尔博恩

温斯·卡斯顿

我喜欢翻修我的房子，喜欢把家里的东西拆来拼去，我会把房子拆掉一部分，又把它重新建好，最终让它变成我和家人想要的样子。在这个过程中，我就能很好地了解我的房子，从墙角到天花板，从墙体到屋顶，我都知道它们的结构是什么样的、什么东西还可以用、什么东西需要修理。翻修了这么多年，我发现我们家所有的东西用起来还是那么舒服、那么实用。

也许比喻不是非常恰当，但是我们的道富公司也需要不断地“翻修”，其他企业也一样，需要不断地更新，管理者需要了解企业的基础、知道企业的结构、知道企业的运作方式。当然，在家里，只要有时间，并且我愿意的话，就可以把房子翻修翻修，在公司里就没有这样的好事了。潜在的问题和压力不断出现，新的竞争者、市场变化、新技术不断带来新的问题和机遇。企业对全球市场的变化的影响越来越敏感，我们必须要更加关注我们企业的需求。这种敏感性使得我们必须要充分了解我们的企业，了解企业运作的确切状况，能够对市场变化不断带来的影响有充分的准备。

上述的这些东西我们都知道，多少年来，我们当中的很多人也在说同样的事情。但是，了解我们的企业、做好充分的准备仍然是很多人面临的挑战。我们知道，企业中的有些地方是我们“看不见的”，或者用拉尔夫和文斯的话来说：我们不清楚“什么和什么有联系、在哪里有联系、什么时候有联系、有什么联系、有多大程度上的联系”。在过去，这是没有关系的，因为我们很多人都曾经有足够的市场、差异化的产品、足够强的运作技能，可以弥补公司中缺乏的可视性、组织一致性、执行一致性。现在不一样了，在公司中不具备拉尔夫和文斯所说的“可视性”、不能强化你的执行能力只会给你带来越来越大的市场压力，吞噬你的竞争优势。

已经有很多书籍讲述了如何应对这些压力的方法，但拉尔夫和文斯这里所提供的却是不同的方法，是面对压力时可操作的方法，可以强化“完成需要完成的任务”的能力。他们提供的是实用的思维方法，而不是纯粹从理论上讲讲如何理解压力，如何面对问题，如何采取措施。有很多次我读这本书的时候，要做上标记，写下自己的感想，问问自己，想想我们所做的事情，我发现我们可以用不同的方法去完成需要完成的任务。我放在后面讲这些，首先我想讲讲我们公司的一些情况及现在面临的一些问题，我们急需要“完成任务”，加速我曾经说过的“更出色的执行的革命”。

道富公司是世界最大的金融服务机构，负责保管的资产价值有9.5万亿美元，负责管理的资产有1.4万亿美元。我们是美国最大的对冲基金服务机构、美国最大的养老金计划服务机构、美国最大的养老金资产投资管理机构、全球最大的外汇业务机构、全球最大的海外基金服务机构、世界第八大投资管理机构。一句话，我们在全球很多地方和很多人做很多事。

可以说，我们就是市场竞争环境的一个缩影，我们对市场的变化特别敏感，不管是金融市场的变化还是整个竞争市场的变化。我们的客户是企业客户，他们受到的影响或产生的影响我们都会感受到。我们的业务有全球资源寻求，我们总要寻找最有生产力、最有效率的地方从事各种各样的业务。我们还有大量的外包业务，包括信息技术外包、业务过程外包。由于我们和企业客户的关系以及他们的客户不断变化的需求，我们和各个公司广泛地开展合作。我们不断地改进工作，制定拉尔夫和文斯所说的“不可能的决策”，控制成本，促进创新。所有的这些挑战个个都是难题，面对所有的这些挑战，我们需要不断地调整工作重心、调用不同的资源、调整管理重心、应对市场机遇，同时要保持我们已有的竞争优势。

但是，所有的变化和执行都会给我们带来挑战。所有的项目执行都要做到3个方面的平衡：一是时间安排——用多长时间完成项目，推向市场；二是资金分配——完成项目要投入多少资金；三是标准设定——需要多大的一致性来确保在后期能够重复利用所做过的东西。有时候，我们不能很好地平衡这三者之间的关系。有时，为了尽快地完成一个项目，我们不断地向项目中注入资金。这种不平衡性的好处是产品或服务能够快速地推向市场，缺点是随着时间的发展，由于我们不能充分有效地促进标准一致性、不能充分地在其他地方重复利用创造的过程或产品，产品开发的成本变得越来越高。此外，我们还遇到过开发出来的产品或服务不能满足我们企业客户要求的问题。他们可能将产品或服务的要求发给我们了，但是，当新产品或服务开发出来的时候，他们发现不能满足具体的需求了。由于沟通中存在的问题，双方对需要完成的东西有不同的理解。

面对这些问题，我们需要更出色的执行能力。去年，我一直在呼吁道富公司进行“执行革命”，重新考虑如何保持时间、资金和标准三者之间的有效平衡，增强我们的执行能力。我一直认为，做到这些的关键在于我们的机构之间是否有顺利沟通的“语言”。要想确保客户想要的就是我们所提供的，增强我们的人员之间及组织之间的一致性，关键是要做到更有效的管理，即更有效地设定目标、监控目标、评价目标。同样，有效的项目管理也很重要，即确保员工能够一致有效地完成任务。当然，做到这两点需要越来越出色的执行能力。一个全球化的企业需要一致性地利用标准才能获取所需要的效率，需要降低项目延迟的可能性，提高出色地完成任务的可能性。所有这些的根本挑战是要不断地提高根据模型来执行的能力，不是说要修改我们的模型，只是要让模型能够发挥更大的作用。这是拉尔夫和文斯这本书的目的所在。

如他们所述，关于如何实现更有效地执行的书籍已经写了很多，对执行的讨论也已经够多了，但是本书的重点是他们所说的“执行的DNA”，是如何增强执行能力的实用方法，他们的观点透彻深入、实用可行。他们用一种新的方法来处理存在已久的问题，用不同企业的真实案例展示了他们的深入见解，提供的具体的工具和方法可以直接用于“控制有效执行的DNA”。能找到这样一本见解透彻、简单实用的书真是令人精神振奋。他们所关注的执行的“内在DNA”意味着他们所描述的工具和方法可以用于任何类型的执行挑战。

我经常和我们的客户和项目小组谈论“语言”的重要性，谈论治理的重要性，谈论标准一致性的重要性，谈论重复利用的重要性。对我们来说，能够更好地做到这几点是我们“更出色执行革命”能够取得成功的关键。在本书中，拉尔夫和文斯给我们展示了如何去超越梦想，如何更有效地完成我们需要完成的任务。

针对安然、世通等财务欺诈事件，美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，又被称作《2002年萨班斯-奥克斯利法案》(简称萨班斯法案)。法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》作了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面作出了许多新的规定。

荣·史卓特

企业经常面临的一大挑战就是，如何从它们的各个部门中得到更多价值。另一个挑战就是，如何将业务和技术融合在一起，以便业务人员和技术人员在履行各自对对方的义务时，都能领会到他们之间的区别。《赢在执行》是一部上乘的杰作，告诉企业应该如何应对这两大挑战！

——戴夫·桑德斯，美国信息技术协会董事长，美国佩罗公司总裁

就企业内部高效执行力各个方面的问题，韦尔博恩和卡斯顿提出了“思想领导能力”的重要概念，又一次击中要害……《赢在执行》一书完美地处理了执行力的问题，告诉读者应该如何领会企业要求自己完成的工作，如何采取行动，以及如何把工作做好。它是高级执行官的必读书！

——肯尼思·尼迪福尔博士，系统与软件国际财团研究员

韦尔博恩和卡斯顿阐述执行力这一问题的方式与其他人有很大的不同——非常权威，且另辟蹊径，破除了有关执行力众说纷纭的看法，深刻地阐述了让员工执行需要完成的工作为什么会如此困难，并对此提供了可行的措施和方法。《赢在执行》一书，读起来振奋人心，更有必要躬亲践行。

——凯文涛·优利公司全球金融服务部总裁