如果以1978年为起点，中国企业至今的历史经历了“淘金”、“黄金”和“炼金”三个年代，目前正处在“炼金年代”。如果中国宏观经济开始低速增长，那么中国企业就进入了“真金年代”。
“淘金年代”是指1978年到1991年，中国的计划经济体制逐渐松动，从计划经济到商品经济，从“计划为主，市场为辅”，到有计划的商品经济。改革和开放带来了大量的空白市场机会，“双轨制”又导致了许多“一夜暴富”的机会，许多社会边缘人士进入市场，一些胆大人士开始创业，“万元户”、“暴发户”逐渐显现。这个年代可以说是中国处处有金子，只要你有胆量，只要你能找到门路，就可以淘到“第一桶金”，根本用不着去“挖”，只需“淘”和“拾”就可以。这个年代创业的企业起点很低，大多无资本金(这成为日后中国民营企业的“原罪”)，目标主要是解决创业者的贫困状况，行动是最重要的，只要有行动，就会有收获。
1992年1月邓小平南巡讲话开始，中国企业进入了一个“黄金年代”。社会主义市场经济正式写入《宪法》，全民经商、下海潮兴起。宏观政策刺激巨大的市场需求，尤其是房地产市场。据笔者初步调查，1990年代的上市公司都设有房地产开发公司。1980年代创业的优秀企业，在这个年代大规模成长，例如希望集团、东方集团等，成长方式大多是多元化经营。这个年代的创业企业起点都高于上个年代，目标内容不再是局限于个人的脱贫，大多以企业为目标主体，目标内容逐渐开始明晰化，例如“产业报国”、“争当名牌”、“打败外国跨国公司”等。绝大多数的企业行动以“模仿”为主，从行动内容看，模仿表现为“你做什么，我就跟着做什么”，导致许多企业的业务结构相同或相近，出现了彩电战、空调战等词汇；从行动方式来看，模仿表现为“你怎么做，我也就怎么做”，导致许多企业关注和重视的经营环节相同或相近，出现了价格战、促销战、广告战等词汇。只有少数像海尔集团那样的优秀企业，在“怎么做”的方式上有自己的特点：重视质量，提供服务，不打价格战。
黄金时代还有一个重要特点就是，大多数企业采取市场机会型多元化战略，也就是看到什么可做，就马上去做。在做某项业务的同时，看到了其他的市场机会，既无须考虑自身的资源和能力，又无须考虑业务之间的相关性。由于黄金年代形成的千载难逢的市场机会，许多企业的多元化经营使企业成长起来，开始形成了“多面能手型”企业。当然，在这个时代，也有少量的“单项冠军型”企业，最为典型的是格兰仕集团。
进入21世纪，尤其是中国加入WTO之后，中国企业的成长环境发生了本质的变化，中国企业进入了一个前所未有的“炼金年代”。为什么称为“炼金”呢?主要是指企业必须全方位地“修炼”自己，才能获得成长的“金子”。
进入炼金年代有许多现象可以佐证，例如中国开放最早、竞争最充分的家电行业，在2001年出现全行业亏损之后，这个现象又在其他行业出现；全球新经济泡沫产生，中国新兴互联网企业纷纷倒闭；华为总裁任正非的《华为的冬天》在商界和社会各界广为流传……诸多现象表明了一个事实：这个年代的成长环境与以前大不相同，而且是本质上的差别。
今天的中国企业，仍然处在这个“炼金年代”。无论是新创企业，还是现有企业，如何修炼自身的能力成为今后成长的关键因素。首先是要认清起点，你目前拥有的资源和能力状况——主体起点，你追求成长所依赖的核心业务或新业务——战略起点，也是起点，这两个起点之间必须存在匹配的关系。值得注意的是，炼金年代的成长起点要与前两个年代大不相同，“无资本金”不可能创业，主体起点与战略起点差距较大者也难以成长起来。第二是要有清晰的目标，并坚持目标的内容回归到企业成长本身——谋求一个什么样的市场地位，既不是20世纪80年代的个人目标，也不是90年代的社会目标。在目标确定和明晰之后，就必须坚持下来，不像以前年代那样，今天这个目标，明天那个目标，极不稳定。第三是要采取合适有效的战略行动，一味地模仿别人在这个年代不仅难以成长，甚至会导致消亡。这两年提倡的自主创新，主要就是要在战略行动上有创新，采取与众不同的战略行动，针对特点、目标和起点采取行动，才是有效的战略行动。
中国宏观经济开始低速增长之日，就是中国企业进入“真金年代”之时。任何经济系统不可能永远增长下去，中国30年来的高速持续增长，被认为是“中国奇迹”或“中国之谜”。中国经济从高速增长转为低速增长，是一种必然现象，我们必须在今天就有所认识。中国经济一旦进入低速增长期，中国企业的成长环境又将面临一次本质上的变化，中国企业就进人了“真金年代”。
为什么称其为“真金年代”呢?第一，低速增长环境将淘汰一大批主要依赖高速增长环境的企业，或者大大降低其成长速度；第二，中国各行各业的“产业终局”开始形成，主要企业将各就其位、各司其职；第三，如何在这个产业格局中，找到并能够坚守住自己的市场位置，取决于企业自身的能力，也就是说，经过“炼金”年代之后，你是否为“真金”，那时就会见分晓。
在真金年代，中国企业的成长不仅要从环境、战略、能力三个层面考虑起点、目标和行动三大要素，而且要寻求环境一战略一能力之间的匹配性，以及起点一目标一行动之间的协调性和一致性。
如果从企业成长的诸多因素及其作用的视角来看，我们就会加深对中国企业成长四个年代的认识和理解。中国企业成长是诸多因素综合作用的结果，这些成长因素可以粗略地分为三类：一是外部宏观经济因素，既包括国家层面，也包括地区或行业层面。这些因素对企业成长的作用是“水涨船高”，也就是说，如果外部宏观经济因素对企业成长有利或极为有利，你的企业只要进入到这样的环境中，只要不犯重大错误，你的企业就会随着大势而成长起来。二是内部企业能力因素，你在业务价值链的各个环节上形成和积累的能力，以及在这些能力基础上形成的关键能力或核心能力，促进你的企业适应不同的环境而成长。这是企业持续成长的关键因素，也是目前许多中国企业最为缺乏的因素。三是内外结合的因素，在此我们暂不考虑某些中国企业与地方政府之间的“灰色”乃至违法结合因素，耳百主要是指地域上的产业聚集现象，以及企业供应链、战略联盟、营销体系这类正常的因素，它们在企业成长中的作用日益上升，以致出现了以企业群体为单位的竞争理论。P4-7
《冠军商道》把中国企业寻求和实践冠军之道作为观察与思考的核心，对利基的开发与构建、挖掘与利用、升级与跃迁，做出了有益的探索和尝试。
北京大学中国经济研究中心管理学教授
北大国际MBA教授兼学术主任
马浩
《冠军商道》告诉中国企业：要成为某个细分市场的冠军，必须在企业家的领导下，以利基战略为指导，坚持学习与创新，同时建立合作型企业文化。《冠军商道》是中国冠军企业成长的实用指南!
北京大学光华管理学院教授
《北大商业评论》执行主编
何志毅
今天的中国冠军企业是企业界最合适的学习标杆，《冠军商道》以中国冠军企业案例为基础，归纳总结出成为冠军企业的若干法则，对明天的冠军企业具有非常重要的学习价值和借鉴作用。要当冠军企业，先读《冠军商道》。
中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员
世界华商研究中心主任
康荣平
企业家素质、战略规划、学习能力、创新能力、企业文化，无论哪一方面的提升，都会有利于你企业竞争力的提高。本书作者对这些方面阐述得全面、深入、透彻，值得企业家反复阅读。
研祥智能股份董事局主席
2007CCTV中国经济风云人物
陈志列
向冠军企业学习，是你成为冠军企业的第一步。《冠军商道》无疑可以成为我们向冠军企业学习的一部优秀行动指南。
圣雅伦集团董事长
中国隐形冠军代言人
梁伯强
冠军，是一个最高的荣誉。
战国时期，楚国一位叫宋义的大将军被册封为“卿子冠军”，其后汉名将霍去病也被封为“冠军侯”，意思是他们的勇武善斗在诸军之上，这是“冠军”一词在中国的最早来历。从魏晋到南北朝，“冠军”成了大将军的一种官衔。现如今，“冠军”一词蕴涵的深意早已超越了对比赛中第一名获得者的美誉，它标示着在某领域内取得最优秀业绩的个人或组织。
冠军，是一个值得期待的梦想。
经历了改革开放20多年的历练后，我们的祖国以举世瞩目的成就赢得了全世界的赞叹与尊重。中国作为地球村的重要子民，已融入到全球经济、文化一体化的竞演舞台，成为重要的活跃分子与中坚力量，推动着世界经济车轮滚滚向前，“中国制造”的商品占据着全球出口商品6％的份额，在世界任何角落都清晰可见：中国本土的个人电脑产量全球第一，超过日本；机械制造产量全球第一，超过德国；内地的笔记本电脑产量全球第一，超过中国台湾……据世界经合及发展组织(0ECD)的一项预测，到2010年中国所占的世界出口比例将升至10％，将超越美国、德国，跃升为全球第一大出口国。21世纪的世界正迈人一个中国时代，中华民族复兴的伟大梦想正在变为现实，而促使中国经济成就世界冠军梦想的，是一大批领跑中国经济发展的弄潮儿，那些个已经或正在走出国门的中国的冠军企业。
冠军，是对历史的不断改写。
中国有句老话叫“三百六十行，行行出状元”，不过在后工业时代与多元共生的信息社会里，这句话必须改写为“三千六百行，行行有冠军”。中国能否在激烈的全球竞争中成为世界领袖，取决于在未来的岁月中有多少中国的冠军企业能够脱颖而出。可喜的是，经过一番国际化打拼，如空调大王格力、微波炉大王格兰仕、彩电大王TCL、消毒柜大王康宝等等，一些中国冠军企业已经坐上了世界冠军的宝座；此外，中国国际海运集装箱公司的标准集装箱占据着全球46％的市场份额，比亚迪电池占据着全球移动电话电池72％的市场份额，上海振华港机海港起重机占据着全球35％的市场份额……这些企业成为推动中国经济增长并走向世界的重要力量；同时，在我们身边还有另一批做事专一、行事低调、鲜为人知的“隐形冠军”企业，例如橱柜行业的翘楚“欧派”、中国指甲钳第一品牌的“圣雅伦”、琴键产量全球第一的“天朗集团”、世界最大单体笔生产商“贝发集团”等等，值得我们骄傲的中国冠军企业实在太多，数不胜数。
冠军，是大家共同进步的参照。
冠军企业的产生，其实代表的是“中国制造”与自主创新的“中国创造”在全球的悄然崛起。据说，冠军企业的利润往往超过全行业平均利润的三倍，所以现实中也许没有哪一个企业不愿意做大、做强。冠军企业究竟是怎么炼成的?在它们的成长过程中，经历过什么机遇与挑战?在成为冠军之后它们又将面临着怎么样的诱惑与困惑?我们可以从他们身上学到什么呢?著名管理大师赫尔曼·西蒙告诉我们，冠军企业的成功之道在于“走自己的路”，它们的价值观特征是“持续专注与不断创新”，它们心目中的做大做强都是以专注为前提的做大做强，它们注重企业的市场地位，它们渴望成为市场规则的制定者、创新的发起者，成为“市场精神领袖”……虽然说，在一个复杂多变的市场生态中，成功的经验是不可以完全克隆的，但是冠军企业的发展轨迹、成功经验、创新意识和赢利模式，不仅仅是它们自己的一笔财富，更是中国经济社会发展的一个重要缩影，对千千万万个正在成长的中国企业来说，兼具商业示范效应与社会、历史、文化意义。
冠军，是我们学习的标杆。
致力于做小而发光的图书出版策划和传播服务的北京君风传媒与中国国际图书网联合世界知识出版社等机构，在国内率先策划推出这套《中国冠军企业案例书系》，是一个极具市场眼光的举动。作为主编，衷心地期望我们严谨高效的工作团队能本着“为冠军企业，也为读者负责任”的态度，通过对国内数百上千家冠军企业逐一进行遴选、调查与分析，对企业的成功案例进行“系统化、科学化、理论化、经典化”研究，依照“前瞻性、实效性、可读性”的原则对每一本书进行深人浅出、生动鲜活的高标准、高质量打造，同时与冠军企业或有关咨询机构进行强强合作，开展冠军企业的全国巡回宣讲活动等等，使本书系的产业价值链不断拉长，为企业、为读者、也为我们创造最大化的价值。
冠军，更是追求者的巨大挑战。
从美国《财富》杂志的世界500强企业排名来看，在整个20世纪80年代，大约有230家公司从世界500强中消失，而19世纪世界最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。这说明了一个道理：做一时的冠军不难，难的是做永续的冠军。同样的，出一本好书不难，难的是把每一本书都出好。我们有理由期待中国出现更多的世界级冠军企业，我们更有理由期待这套《中国冠军企业案例书系》能在茫茫书海中脱颖而出，成为一朵常绿常新的奇葩，成为读者受益匪浅的精神食粮，也成为冠军企业形象宣传的最好载体。让我们为优秀的企业鼓掌，为拼搏的冠军自豪，为崛起的中国祝福吧!
2007年10月
徐浩然：北京大学经济学院博士后，管理学博士，南京大学等六所高校兼职教授、MBA导师，全国十佳金话筒金奖主持人，《中国冠军企业案例(培训)书系》主编，著有《个人品牌》、《文化产业管理》等。
“只要你想当冠军，你就能找到成为冠军的机会。”这句话也许有点惊世骇俗，但中国现有冠军企业的商道证明了它，而且未来冠军企业的实践仍然会证实它。本书通过对众多领域的冠军企业进行研究、挖掘，全面深刻地论述了这些冠军企业的成长之道。
冠军之所以成为冠军，一定会有它的理由。本书对目前各种类型的冠军企业，从企业战略、学习能力、创新体系、企业文化、企业目标、成长模型等几方面进行了深刻的研究和探讨，剖析了它们的行为模式和经营理念。在此基础上，本书进一步提炼了若干有益的成功经验和法则。
本书对那些苦苦思索寻求突破的企业来说，无疑是指路明灯；对那些怀有抱负力争第一的企业来说，无疑是制胜宝典；对那些已成为冠军梦想持续成功的企业来说，无疑是有益借鉴。从更高意义上来说，它也是中国改革开放三十周年对中国成功企业商道的一次大总结。
本书对那些苦苦思索寻求突破的企业来说，无疑是指路明灯；对那些怀有抱负力争第一的企业来说，无疑是制胜宝典；对那些已成为冠军梦想持续成功的企业来说，无疑是有益借鉴。从更高意义上来说，它也是中国改革开放三十周年对中国冠军企业商道的一次大总结。
