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书名 要结果不要理由
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 姜汝祥
出版社 中信出版社
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简介
编辑推荐

我们是靠结果生存,我们不能靠理由生存。你有1000个理由,你有10000个理由都不重要,重要的是要结果。没有结果,就不能生存,结果第一,理由第二,结果永远都是第一位的,凡是计划的就一定要有结果。

海尔集团、TCL集团、海信集团、美的集团、神州数码(中国)有限公司、中国伸展信、中国银行、招商局集团、中国石油天然气股份有限公司、万科集团、天鸿集团、广东格兰仕集团有限公司、科宝博洛尼公司、丽珠集团、波司登集团、雅戈尔集团、好利来集团、喜之郎集团、集建宝集团、太阳神集团、腾讯公司等6000家企业共同见证。

内容推荐

企业是靠结果生存的,我们不可能靠理由生存,没有结果,企业就不能生存是硬道理。责任是通过对行动结果的奖惩建立起来的,要建立一种对事不对人的执行文化,重要的不是讨论失败的理由,而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。

你有1000个理由,你有10000个理由都不重要,重要的是要结果。结果第一、理由第二,执行的本质就在于抓住结果,实现预期结果,没有结果一切都不存在。

如果不想做事的话,任何人都可以找出N个理由来不做,所以一旦决定,就不要没完没了地讨论,而是要建立必胜的信念和决心,坚决执行。做——修改——做——完善,在做中思考,在做中完善,发展中的问题要在发展中解决。

任务并不是结果,热衷于完成任务对付老板,热衷于寻找理由推卸责任,久而久之,就会出现一种局面:功劳大家争,责任大家推。

我们要懂理一个基本道:对结果负责是对我们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责。执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标,而不是任务这一程序。

目录

01 没有结果,就不能生存

 把简单的道理执行透

 不耍小聪明,认真做事

 案例:我准备了什么?

 我们是靠结果生存,我们不能靠理由生存

 案例:客户的门是什么颜色的?

02 结果第一,理由第二

 先做再说

 目标第一,方向锁定行动

 为什么完成任务只会收获借口?

 对自己负责

 信守承诺,结果导向,永不言败

 案例:把努力与结果分开

03 狼性原则:优胜劣汰

 如果不是强者淘汰弱者,就是弱者淘汰强者

 IBM如何从狼变成羊?

 狼性原则之一:忍辱负重

 狼性原则之二:整体至上

 狼性原则之三:知彼知已

 狼性原则之四:原则第一

 狼性原则之五:团队精神

 狼性原则之六:持续基因

 案例:为什么员工打工心态那么重?

04 责任使人进步

 凡是计划的就一定要有结果

 案例:猴子为什么总是在我们之间跳来跳去

 猴子也需要快乐

 格兰仕的书信文化

05 制度执行力

 结果永远都是第一位的

 建立制度

 执行三化:流程化、明晰化、操作化

 机制失效:巴林银行为什么倒闭?

06 结果导向的六大纲领

 第一大纲领:创造危机

 第二大纲领:行动能力是淘汰出来的

 第三大纲领:凡是已经决定了的,就是对的

 第四大纲领:人们不会做你希望的,只会做你检查的

 第五大纲领:没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变

 第六大纲领:用备忘录驱动执行力

07 从失败中提升执行力

 为什么员工害怕失败?

 为勇气和原则而战

 原则不可以重来一次

试读章节

结果原理:我们是靠结果生存,我们不可能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存,这是硬道理。

结果第一,理由第二——执行的本质就在于抓住结果,实现预期结果。没有结果一切都不存在。

没有结果,就不能生存,这同样是企业发展的硬道理。

华为在中国被誉为“狼性文化”的代表,既然是狼,就要使用狼性手段来追求结果。我们如何评价下面这一段华为的狼性行为?

任正非曾经说过,什么是核心竞争力?“选我不选你”就是华为的核心竞争力。那么华为是如何做到“选我不选你”呢?下面是报刊上流传的一段华为故事:

据说华为驻某地的办事处主任,为了和一个县电信局的处长拉上关系,平时非常留心观察对方。那时,学习驾驶汽车是很流行的事情,这位处长也在学车,但练习用车很少,练车的人很多,处长要排队等上一两个月才能轮到。而且,当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。

这位主任知道处长的这个爱好后,就想搞一辆好点的车让那位处长练习,但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。于是他托关系,向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车,趁周末时间把车开到处长的家里,与处长一起练车。

当时刚下过雪,还没有融化完,练习场里泥泞不堪,加上处长还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了。办事处主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。

当时正值寒冬腊月,滴水成冰,几个华为人赤脚踏在冰水里,寒气刺骨,但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己,感动客户了。

像这样的故事,在20世纪90年代的华为,可以说是并不少见。为了和客户搞好关系,有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。

一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工们相信,为了市场销售的增长,大家所做的一切都不是可耻的。”

我在《差距》一书中,对此提出了疑问:这种市场政治家的谋略,将是华为未来自我超越的最大困境。但是,左眼是失败,右眼就是成功,我们在右眼中又看到了什么?

我们看到的是华为对结果痴迷追求的“狼性原则”,这种原则,同样显现在今天华为在国际市场的打拼上。我们很难想象,没有当初的市场政治家的狠劲,如何能够有今天华为人的拼劲。

换个角度看问题,可以用一句话来说明这个现象:即使战略是错误的,我们也要通过执行把它做对!赢在执行!回答的就是这种奇特的现象!

从组织能力的角度看,执行有着自己独特的逻辑;有时候,执行本身还包含着对自我能力的超越。战略是方向,有了方向不等于有结果,但有能力却是获得结果最重要的因素,为什么我们总错?谁能够保证我们就不会对呢?

伟大的公司为什么不会死?不完全是因为他们总是方向正确,而是他们即使在方向错的情况下,也在奋力拼搏。这种时候,失败的只是方向,作为人本身,作为团队,并没有错。这样,一旦方向对了,站起来的又是一个巨人!

现在的日本公司不就是这样吗?当日本公司群体性亏损的时候,一定是出现了战略性的方向问题,但谁敢否定日本公司的强大?如果它们只是方向有问题,组织能力或执行能力没有问题,谁敢保证它们永远错呢?一旦他们醒来,仍然是中国公司最强大的竞争对手!P14-16

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更新时间:2025/4/5 19:30:25