本书在参考英国等零售银行业十分发达国家的先进经验和成功实践的基础上，结合我国零售银行业所面临的主要问题，系统地阐述了零售银行业务条线管理的背景、知识和技能，重点包括战略定位、市场营销、客户管理、销售管理、产品管理、渠道管理、品质管理、服务管理等零售银行业务条线直接管理内容，层次清晰，要点突出，具有制度化和手册化风格，非常适合我国零售银行业务条线上的所有管理人员和业务人员学习和参考。

为了助力国内银行零售业务条线管理的推进和完善，促进零售银行业务尽快实现向流程银行转变，本书在参考英国等零售银行业十分发达国家的先进经验和成功实践的基础上，结合我国零售银行业所面临的主要问题，系统地阐述了零售银行业务条线管理的背景、知识和技能，重点包括战略定位、市场营销、客户管理、销售管理、产品管理、渠道管理、品质管理、服务管理等零售银行业务条线直接管理内容，层次清晰，要点突出，具有制度化和手册化风格，非常适合我国零售银行业务条线上的所有管理人员和业务人员学习和参考。

第1章 零售的概念与特征

何谓零售

金融服务的特征

零售组合

第2章 金融环境

简介

个人收入和财富

社会—经济、人口统计和政治趋势

监 管

合规性

信息技术

国际化

市场结构和趋势

第3章 金融机构的竞争环境

明确竞争对手

现实竞争对手

潜在竞争对手

了解竞争对手

评估优劣势

竞争战略

第4章 客户的购买行为和差别定价

服务的购买行为

金融服务的购买行为

对待金融服务的态度

市场细分

市场定位

第5章 分支机构的市场营销计划（一）

制订市场营销计划的程序

关系和问题

营销审查

SWOT分析

重要假设

营销目标和战略

对预期结果的估计

确定可供选择的组合

资源和预算

年度实施方案

小结

第6章 分支机构的市场营销计划（二）

简介

计划程序的不同阶段

市场营销审查

战略计划的内容

年度营销计划

小 结

第7章 分销：分支机构

简介

网点位置和分支机构网络

分支机构评估程序

开设分支机构

关闭分支机构

集中化的运营支持

案例研究与分析

第8章 分销：其他渠道

简介

直接销售团队

电话销售

电话营销

直接邮寄和直接反馈广告

电子资金划转与ATM机

独立财务顾问和经纪人

各种分销渠道如何带来附加值

金融机构的收益

金融机构的分销战略

案例研究与分析

第9章 产品管理

简介

市场调查

产品

影响产品战略的因素

产品生命周期

BCG矩阵

方向性政策矩阵

新产品开发

产品改进

产品淘汰

分支机构在产品管理中的作用

案例研究与分析

第10章 定价

服务定价

金融服务的定价

储蓄账户的定价

股票与共同基金的定价

按揭贷款的定价

信用卡的定价

寿险的定价

养老保险的定价

一般保险的定价

分支机构在定价中的作用

第11章 促销

制定促销组合

促销类型

分支机构在促销活动中的作用

第12章 服务质量

简介

定义服务和服务质量

客户关怀

服务质量的衡量与监控

服务的交付以及分支机构的作用

第13章销售管理

简介

成功销售人员的特征

销售过程

销售技巧

销售培训

培训管理

销售管理

分支机构在销售管理中的作用

管理信息

管理层培训

案例研究与分析

第14章 分支机构设计

简介

金融分支机构职能的演变

分支机构设计的演变

分支机构设计的重要考虑因素

分支机构设计与改造方案

评估设计成效

案例研究与分析

创意的产生／调查

新产品创意有多种来源。在金融服务业内，机会往往来自于法律变更，但这不会经常发生。创意还可能来自于公司内部，大部分金融机构都有专门的产品开发小组，负责建议和开发新的产品类型。通常这些小组会聘请中介机构协助寻找创意并在产品开发过程中的其他阶段提供帮助。创意的另一个来源是员工，尤其是分支机构的工作人员和销售人员。由于每天都要与购买者打交道，他们最了解客户的好恶，最能发现新产品的优点，由他们来提供建议再理想不过。

本书在前文也提到过，新产品与独创性创意很容易被其他金融机构模仿。因此很多时候，创意往往来源于对其他金融机构的产品的调查研究。

开发新产品的另一个原因可能是，金融机构研究了客户需求和市场机会之后，发现市场存在有待进一步开发利用的空缺。例如，金融机构认为开发一种新的分销渠道很有发展前景。如果它决定推行该项计划，那么开发一种专门用于这种销售方式的新产品，就是顺理成章的事了。

分析

不是每个创意都能被发展为新产品，因此必须有某种形式的筛选程序。对创意加以筛选，才能确保最终的新产品与金融机构的现有品牌和现有产品保持一致，使客户需求得到满足。分析还有助于确保将创意转变为具体产品的开发活动是有利可图的。这一阶段需要进行市场调查和客户调查。

开发过程的这一阶段需要投入多少时间和精力，取决于产品开发的类型及复杂程度。重大创新需要的分析量就很大。也正是在这一阶段，各个部门需要对新产品设计加以测试。例如，现有销售人员是否能够销售这种新产品？是否需要更多培训和考核？原有的销售技巧是否足以支持这项新产品？如果答案是肯定的，那么要想实现这一点需要花多长时间以及多少成本？金融机构还必须考虑争取到客户之后的管理方法，确保产品投放市场的同时能建立起必要的管理流程。金融机构还应该考虑分支机构将会受到的影响，并调查新产品可能带来的所有变动。

只有考虑并计划好所有方面并确定相应的成本，产品经理与管理层才能正确评估各个方案，从而决定应该开发或淘汰哪些创意。

开发与测试

顺利通过分析阶段的创意将被落实为相应的产品开发计划。在改进产品特征时，应以竞争对手的产品特征及客户需求为基础。除了基本的产品特征之外，开发阶段还应该确定某些细节问题，比如说保单应包括的保单文件、说明书以及条款。金融机构还应该设计出向公众推广新产品所需的促销宣传材料。

在这一阶段，分析阶段确定的产品变动都将付诸实施。这需要大量的资源，具体数量取决于产品的复杂程度。由于技术在金融行业的运用越来越广泛，开发任何新产品都需要相应的技术变动。尽管我们前面分析过产品的开发与推广应尽可能快捷，但必要的技术变动往往会限制这一速度。随着行业竞争越来越激烈，在尽可能短的时间内提交新产品开发方案的压力也越来越大。

其他行业通常会在产品开发的这一阶段进行“试营销”，也就是说在特定地区营销该产品，以测试客户的反应。这有助于对产品加以调整，以便在正式向公众推广时能获得更大成功。但金融服务业很少使用这种测试，尤其是在新产品属于重大创新的时候。金融机构主要是担心竞争对手会发现该产品并加以模仿。

在产品投放市场之前，金融机构必须先安排一段时间的培训期。培训的内容在很大程度上取决于产品类型及其复杂程度。培训对象应包括销售人员和分支机构员工。前者需要向公众销售和介绍产品，后者可能需要促销产品。从事产品管理与客户支持工作的人员也需要参加培训。  产品投放市场

这是整个程序的最后一个阶段，也是对创意是否成功的真正考验。在产品投放期，营销活动主要致力于选择最恰当的时机以及为目标市场选择最合适的广告媒体。市场推广的规模以及相应的资源配置与费用开支取决于具体产品。重大创新产品可能需要大规模的市场推广以及大力度的广告与分支机构促销。而改进型产品的推广只需公司销售人员的促销即可。

产品投放市场后，金融机构为衡量产品的成功与否，可能会进行某种形式的评估。但必须记住，新产品从生命周期的第一阶段（开发与引入期）发展到第二阶段（成长期）需要一段时间。

为了确保在新产品开发的设计和分析阶段设定的销售目标能够实现，产品经理可能需要根据评估结果修改产品设计或营销战略。

产品投放市场后，执行产品开发程序的小组应回顾整个开发程序，并根据既定目标检查自己的工作业绩，尤其要检查以下事项：

·在各相关业务领域花费的时间。

·从意识到这个机会或客户需求开始，到产品投放市场为止，花了多长时间。

·相关成本。

为了确保数据的准确性，参与该项工作的每个人都应该将自己花费的时间和精力记录下来。这是一项额外的任务，但好处很多。对上述三个领域的准确描述，有助于营销部门改进产品开发程序以及下一次开展工作的方法，同时有助于将来的产品开发规划。记录下来的信息有助于确定必要的资源和开支，从而对未来的项目作出更准确的预测，并使得对服务交付时间等事项的预测更接近现实。

P172-175

大力发展零售银行业务已经成为国内银行界的共识，当下和今后的关键是如何发展和怎样管理零售银行业务的问题。国外零售银行的成功经验表明，遵照流程银行的要求，建立起完善的零售银行业务条线系统，是我国零售银行业改革发展和强化管理的方向。

流程银行是相对于传统的“部门银行”而言的。根据银监会刘明康主席的说法，部门银行的重大弊端在于，部门银行模式导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门问相互推诿责任，难以查处。刘主席是从银行的合规管理的角度来谈流程银行的。事实上，流程银行模式不仅有助于完善零售银行业务的合规管理，同时还能极大地提高零售银行业务的竞争力和盈利力。

与部门银行相比，流程银行具有四个明显的特征。首先，流程银行以客户为中心，组织和流程设计从客户需求出发，将全行零售业务分设成一系列能够快速反应和满足客户需求的业务流程；其次，流程银行实现前中后台分离，使零售银行业务得以流程化和标准化，零售银行分支机构只具有比较单一的功能，这样就能形成规模效应，提高资源的使用效率，并能降低运营成本和操作风险；第三，流程银行管理上的特点是纵向为主，横向为辅，实现扁平化、集中化和垂直化的管理机制，减少管理环节，从而能明确职责、提高决策效率；第四，流程银行将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方，使信息和决策完美结合，提高决策的及时性和针对性。显然，中国各零售银行的现行业务模式离流程银行的要求还有较大的距离。

为了助力国内各银行零售业务条线管理的推进和完善，促进零售银行业务尽快实现向流程银行转变，客观上需要我们编写一本能够反映管理要求的全面性又带有纲要性的零售银行业务条线管理指南。本书就是在这样的背景下产生的。全书在参考英国等零售银行业十分发达国家的先进经验和成功实践的基础上，结合我国零售银行业所面临的主要问题，系统地阐述了零售银行业务条线管理的背景、知识和技能，重点包括战略定位、市场营销、客户管理、销售管理、产品管理、渠道管理、品质管理、服务管理等零售银行业务条线直接管理内容，层次清晰，要点突出，具有制度化和手册化风格，非常适合我国零售银行业务条线上的所有管理人员和业务人员学习和参考。