不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。本书本着实用、适用、灵活的原则，以能促进现代管理者的管人水平为宗旨，在中国社会独特的思维习惯和文化积累的基础上，吸收现代西方管理学的精华，整理出若干有针对性的管人知识点，希望能在具体操作中对各级管理者起到参考作用。

无论你是一项事业的经营者、一家公司的管理者，还是一名普通的员工，悉心研读本书，都能从中获得启迪。希望每一条用制度管人经验都可令你受益匪浅。

本书将“制度”与“管人”结合起来，意在提醒企业管理者，真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够合理建立制度、应用制度，并能真正做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，奖罚有依据的领导者。

本书共分十四章，具体包括：第一章，第一时间选对人——用制度管人第一关；第二章，管好自己——用制度管理员工的前提；第三章，让你的员工成长——用制度培训员工；第四章，搭建有效互动平台——用制度与员工沟通；第五章，让你的员工“跑”起来——用制度激励员工；第六章，给员工做好精神按摩——用制度进行压力管理；第七章，家和万事兴——用制度处理员工冲突；第八章，让员工参与管理——合理授权需要制度；第九章给员工真正想要的和真正有效的东西——用制度管理薪酬福利；第十章，打好“反跳槽”攻坚战——用制度“网”住核心员工；第十一章，减轻“双刃剑”的威力——用制度进行人性化裁员；第十二章，使员工拧成一股绳——用制度管理团队；第十三章，有效提高员工满意度——用制度管理情绪；第十四章，用人之长容人之短——用制度管理“问题”员工等；融合了中西方管理思想的特点，总结出适合中国管理文化以及各行业实际情况的员工管理策略。

第一章 第一时间选对人——用制度管人第一关

 1.1 不要听话木偶，重用能干“刺儿头”

 1.2 善用个性人才

 1.3 没有缺点请离开

 1.4 “好马”也搅局

 1.5 “条件差”的优势

 1.6 因为适合而雇用

 1.7 细节决定成败

 1.8 职员品行考核

 1.9 语言与交际能力考核

 1.10 职员专业技术与水平考核

 1.11 职员工作能力考核

 1.12 职员工作态度考核

 1.13 职员创新能力考核

 1.14 职员管理能力考核

 1.15 职员综合素质考核

 1.16 职员业绩考核

 1.17 新员工甄选

第二章 管好自己——用制度管理员工的前提

 2.1 律人先律己

 2.2 放低自己，抬高下属

 2.3 尊重员工的想法

 2.4 容人之过，得长久忠心

 2.5 敢作敢当，不诿过是非

 2.6 牢记员工的优点

 2.7 树立权威，但不仗“权”欺人

 2.8 不作员工的妨碍者

 2.9 企业岗位职责明细表

 2.10 各部类职务权限表

第三章 让你的员工成长——用制度培训员工

 3.1 为员工染上公司的色彩

 3.2 如何处理员工培训后遗症

 3.3 培养明星员工

 3.4 身教重于言教

 3.5 员工培训发展趋势

 3.6 让员工焕然一新的培训方式

 3.7 新进职员培训

 3.8 在职员工培训

 3.9 员工培训标准表格

第四章 搭建有效互动平台——用制度与员工沟通

 4.1 替员工端上一杯茶

 4.2 让员工向你“开炮”

 4.3 少说“我”，多说“我们”

 4.4 与员工保持适度的距离

 4.5 营造畅所欲言的氛围

 4.6 如何拉近彼此的距离

 4.7 迂回交流，话说三分

 4.8 示弱以消除员工抵抗心理

 4.9 员工面谈记录表

第五章 让你的员工“跑”起来——用制度激励员工

 5.1 设立高期望值

 5.2 激发员工的竞争心理

 5.3 予人玫瑰，己手留香

 5.4 直呼下属的名字

 5.5 奖励如美食，八分饱最合适

 5.6 把惩罚制度化

 5.7 “刺儿头”需要刺激

 5.8 使员工权责适应

 5.9 让能者接受更艰巨的挑战

 5.10 令员工感到自己的意见被尊重

 5.11 情感激励

 5.12 兴趣激励

 5.13 荣誉激励

 5.14 企业奖惩制度的设计与建立

 5.15 员工奖惩登记及情况统计

 5.16 员工晋升制度

 5.17 员工升迁计划表

 5.18 员工晋升推荐表

第六章 给员工做好精神按摩——用制度进行压力管理

 6.1 什么是压力

 6.2 员工压力分哪些类

 6.3 员工压力的性质有哪些

 6.4 员工压力源有哪些

 6.5 诊断员工承受压力的能力

 6.6 积极的压力管理策略

 6.7 如何控制员工压力

 6.8 透视压力作用下的职业病

 6.9 工作压力管理的原则

 6.10 工作压力管理的策略

 6.11 各类岗位人事考核

 6.12 各类岗位服务成绩考核

 6.13 各类部门业务能力考核

 6.14 绩效考核面谈表

第七章 家和万事兴——用制度处理员工冲突

 7.1 冲突并非总是坏事

 7.2 培育建设性冲突

 7.3 防止恶性冲突的发生

 7.4 鼓励开放式冲突

 7.5 并非所有的冲突都要处理

 7.6 化解冲突的方法

 7.7 测试你的冲突管理指数

第八章 让员工参与管理——合理授权需要制度

 8.1 成功的“懒家伙”

 8.2 勤快而失败的管理者

 8.3 是什么阻碍了管理者不放权

 8.4 如何才算高明“偷懒”

 8.5 合理授权要坚持什么原则

 8.6 授权有哪些程序

第九章 给员工真正想要的和真正有效的东西——用制度管理薪酬福利

 9.1 如何提供弹性福利

 9.2 将员工的成果反应在待遇上

 9.3 如何确定新员工的起薪

 9.4 如何应对员工的加薪要求

 9.5 如何低成本应对危机状况下的员工

 9.6 怎样制定开发人员的薪酬政策

 9.7 薪资管理规定

 9.8 职务工资管理细则

第十章 打好“反跳槽”攻坚战——用制度“网”住核心员工

 10.1 如何洞察员工跳槽先兆

 10.2 如何避免因骨干跳槽而崩溃

 10.3 如何防止集体跳槽

 10.4 活用关系网住跳槽人

 10.5 充满人情味地对待离职员工

 10.6 好马也吃回头草

 10.7 与员工保持终生交往

第十一章 减轻“双刃剑”的威力——用制度进行人性化裁员

 11.1 当裁员已经成为一种趋势

 11.2 裁员“幸存者”综合症如何解决

 11.3 制定合理的裁员方案

 11.4 辞退员工的三大原则

 11.5 炒员工鱿鱼的八大招数

 11.6 裁员要讲究艺术

 11.7 善待被裁员工

第十二章 使员工拧成一股绳——用制度管理团队

 12.1 建立有效的高层管理团队

 12.2 营造和谐的团队氛围

 12.3 标杆管理

 12.4 提高团队情商

 12.5 塑造团队文化

第十三章 有效提高员工满意度——用制度管理情绪

 13.1 关注员工工作满意度的意义

 13.2 如何了解员工工作满意度

 13.3 员工工作满意度调查问卷

 13.4 如何分析员工工作满意度调查

 13.5 选择适合公司员工的满意度模型

 13.6 如何设计员工满意度调查问卷

 13.7 如何用访谈法调查员工满意度

 13.8 员工满意度调查常见的七大误区

第十四章 用人之长容人之短——用制度管理“问题”员工

 14.1 怎样管理吹毛求疵型员工

 14.2 怎样管理挑拨离间型员工

 14.3 怎样管理争强好胜型员工

 14.4 怎样管理性格孤僻型员工

 14.5 怎样管理夸夸其谈型员工

 14.6 怎样管理自我防卫型员工

 14.7 怎样管理自私自利型员工

 14.8 怎样管理冲动型员工

 14.9 怎样管理消极被动型员工

1.5 “条件差”的优势

所谓条件差者并非指那些主观不努力，工作态度很差，不思进取，苟且偷安混日子的人，而是一些在学历、技能、年龄等方面相对而言存在劣势的人，如学历较低、年龄稍大一些、手脚慢一些、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者、企业不爱要的女职员等等。这些所谓条件差的员工，企业领导千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。

比如你需要一位记录人员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的人来做，她会非常热爱这份工作，并会高兴得向同龄人炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。

平凡人的生活目的很简单，只是希望自己有个稳定的工作，不至于露宿街头，生活得好一些就够了。自身的才能决定了他们不会过于理想化，追求过高的目标。正因为如此，他们具有人才不具有的优点：

第一，容易融入团队，不搞个人主义。

“70分人才”因为没有太多的才能，所以常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务，所以他们能够很好地融入团队。

第二，工作踏实认真，有追逐“顶尖”者的动力。

此类人才虽在素质和能力上不是顶尖优秀，但是其在工作上往往因为更有危机感而更积极勤奋，所以往往更容易把事情做好。俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进动力的时候，“70分人才”正在以“顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。

第三，他们心存感激，对公司忠诚。

主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。

现在，美国有些大公司已抛弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质一般的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个团队都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的团队也如此。安排一些条件相对劣势的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，高昂的士气和高度的敬业态度，能创造出更高的工作效率。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了其失业再就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些活儿很累，收入也不太高，可他们干得很起劲，因为从事任何一种工作都是生存的手段、生存的方式。只要能体现一个人的价值和作用，任何一个人都会不一遗余力地去做。

1.6 因为适合而雇用

韩幌是唐德宗时的镇海节度使，在用人方面，随才器使，都很恰当。有一位老朋友的儿子来投奔他。此人实在看不出有何所长。一次，韩幌曾经召请他赴宴，他始终端坐，不与邻座交谈一句话。照一般人的理解，这真是一个废物了。但韩幌却从他这一点，看出他有可用之处的一面，就安排他看管库门。这个人每天一早进入值班的帷帐，就一直很严正地端坐到太阳落山，官兵都没有敢随便出入的，他在任内没有出过任何问题。

实践证明，只有雇用最适合企业的人才，才能很好地认同企业的文化，发挥他的积极性和创造性。管理者只有雇用最适合于工作的人，而不是满足于一些标准的人，通过允许团队成员相互帮助，才会有助于保持长期的稳定情况。俗话说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”为什么呢？因为普通员工比较善于合作，经常是借团队的力量来取得胜利。

从普通院校毕业的学生市场价值是70分，但是却有很大的增值空间，而且还较少傲、娇两气，多数人对于待遇、环境容易满足，内心很看重企业交付的信任和委托。中小型企业，正处于成长和发展的时期，在企业成长的同时，让员工也有了展示和发挥自己的舞台，实现了人才资本增值。

依松下幸之助的经验，他说，说实话，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会很感激地说：“这个公司蛮不错的。”从而尽心竭力地为公司工作。如此，不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽说不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分，有时候反而会更好。

因此，70分的人，特别富有竞争激情，乐于团结合作，握成拳头。如果使用得法，用到好处，这些70分角色同样会发挥出巨大的能量，使企业如虎添翼，活力不竭。“70分人才”观从心理学的角度，从组织行为学的层面，剖解了人才使用的利弊，于理于情，皆说到点子上了。

脱离企业经营发展的实际需要去招揽“最佳、全优”的100分人才，并为此支付昂贵的薪资，其结果，难免要搞成大材小用或人才闲置的局面，人非所用，薪资虚掷，这难道不是一种事实上的浪费资源的赔本买卖么？哪个真正有头脑的企业家会干此等傻事？如果想“让平凡者成功”，就必须为能力平凡的员工创造做出业绩的条件，而不是试图让平凡者变得不再平凡——对绝大多数的平凡员工来说，无论企业如何培训和提升他们，他们仍然会继续平凡下去。P10-13

人是企业管理的根本，每个企业都有不同程度的员工管理问题存在。随着21世纪中国新经济发展之初，经济转型之际，全球化、信息化、知识经济的趋势和风潮中群雄逐鹿，中国经济与国际化接轨的速度和压力也越来越大，越来越多的中国企业走向国际市场参与竞争。因此，中国迫切需要培育一批具有国际化运作水平的企业来提高中国企业在国际市场上的竞争力，它们大多面临着制度化、规范化的企业发展战略的挑战。在这种大背景下，本书提供了与国际接轨的规范化制度，为使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地提供参考。

老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业要想展示完善的自己很难，需要每一个细节都完美，但毁坏自己很容易，只要一个细节没有注意到，就会带来难以挽回的影响。因此，建立一套完善的制度，对企业的健康发展有着举足轻重的作用。制度就像一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工们的行为。凡是成功的企业都有一个共同的特点，那就是有一套自己特色的规章制度。

本书将“制度”与“管人”结合起来，意在提醒企业管理者，真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够合理建立制度、应用制度，并能真正做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，奖罚有依据的领导者。

本书共分十四章，具体包括：第一章，第一时间选对人——用制度管人第一关；第二章，管好自己——用制度管理员工的前提；第三章，让你的员工成长——用制度培训员工；第四章，搭建有效互动平台——用制度与员工沟通；第五章，让你的员工“跑”起来——用制度激励员工；第六章，给员工做好精神按摩——用制度进行压力管理；第七章，家和万事兴——用制度处理员工冲突；第八章，让员工参与管理——合理授权需要制度；第九章给员工真正想要的和真正有效的东西——用制度管理薪酬福利；第十章，打好“反跳槽”攻坚战——用制度“网”住核心员工；第十一章，减轻“双刃剑”的威力——用制度进行人性化裁员；第十二章，使员工拧成一股绳——用制度管理团队；第十三章，有效提高员工满意度——用制度管理情绪；第十四章，用人之长容人之短——用制度管理“问题”员工等；融合了中西方管理思想的特点，总结出适合中国管理文化以及各行业实际情况的员工管理策略。

不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。如果一位领导者对人、事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的领导者。但是，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理的根本。

本书本着实用、适用、灵活的原则，以能促进现代管理者的管人水平为宗旨，在中国社会独特的思维习惯和文化积累的基础上，吸收现代西方管理学的精华，整理出若干有针对性的管人知识点，希望能在具体操作中对各级管理者起到参考作用。

无论你是一项事业的经营者、一家公司的管理者，还是一名普通的员工，悉心研读本书，都能从中获得启迪。希望每一条用制度管人经验都可令你受益匪浅。

由于时间关系和作者水平有限，书中难免有偏颇和遗漏之处，恳请读者谅解和批评指正。

编者