在工作矩阵图上工作
或者说是“在迷宫中工作”，为什么这么说呢？这是因为我们有时确实有那样的感觉。我们很容易被两个或更多的方向所迷惑，并且每个方向看起来都有满意的结论。在一个组织中大部分项目任务的实施通常要用到不同的部门、地区，甚至不同国家的人员。在这种条件下你怎么才能管理好团队人员，高效地利用他们来保持工作进度按计划进行？
尽管你可以采取一些行动来使每位员工的生活更舒服一些。但一句话。很困难，并且会有增加压力的风险。
·经常更新风险承担者的名单，特别是那些管理着你正在使用或将要使用的资源的经理。这些人控制着将这些资源给你的时间，而这正是成功的关键。项目任务按时开工和完工能测试出你对这些人是否有持续的影响力。让他们知道工作进展，同时和他们就为提高效率而发生的合理停工达成一致。提醒他们任务发生延误对公司的影响。
·在工程中最浪费时间的一项工作是回顾工作的效果。当新工程开始后，回顾一下上一次完成了哪些工作是绝对必要的，那么你就不得不回顾一下上次什么工作开始执行并部分完成了。如果那是好几天前的事，那么还必须回顾一下已经完成了哪些工作并取得了哪些成果。通常回顾工作是很有意义的。特别是当你计算人们在做其他工作时偶尔才做你的工作的次数，统计这些次数你将会发现结果是惊人的。回顾以前工作的结果可能是一个完整的评估。同时也是对以前那些偶尔有用，但多数情况下是没有必要的工作的一种弥补。
·尽力就以下问题达成一致，即用一块没有干扰的完整时间来完成一些具体可衡量的工作。非你负责的部分优先权的改变是不可避免的，并且在商业操作的领域规避麻烦与问题是十分关键的。但这些猛烈的批评经常是由政治性的原因引起的。不要让它成为工程没有进展的借口，所以你必须尽一切努力让作业主管给你一个坚定的承诺，即让你的工作别遭受不必要的伤害。
·鼓励你的员工优先完成自己的工作，并在适当的时候给别人以支持与帮助。接受分配给你的工作时间，并使你自己相信这足够让你按时完成你的工作。记住，每一个人的工作方式与步伐都不尽相同。鼓励你的队员显示并与他们的作业主管讨论他们工程工作的优先级，以便将干扰减到最小，并高效地利用时间，这将帮助作业主管控制并规划他们部门的资源利用。
·与作业主管就每一项资源的使用达成一致意见，并为团队中的每个人制定个人目标。这是对建立整个工程的计划都是非常有用的数据。但优先权的改变或先前工作较小的变动也会使计划有所变动。你必须不停地检测回顾这些目标并将工作延误与浪费时间的行动考虑进去。计划不是一成不变，并且因为这些改变你还必须有规律地更新计划，通知每个人。
·不允许在不通知你的前提下对工作的滑动量进行任何改变。不允许作业主管有任何方向上的错误，更不允许让你的工程进入救火式的紧张之中。一定要努力，要保持团队的生机与活力，持续监督将来的资源到位情况和以你的估计对你工程的影响。这将可以使意外风险降到最低，你也可以用甘特图表的假设分析作出正确的决定，并使一切正常。
在矩阵型的工程中。失败的最显著原因就是低效的通信方式。这将使大块的黄金时间因为彼此的相互误解而流失。这常常是因为很低效的备份文件导致双方不能清楚地表达与接受信息。用重要事件的计划表告诉每一个人关键的不能忘记的日期，并监测确认责任及完成期限。随时更新责任表，并且要能立即得知任何人对那些必须按时完成的工作的疑问和不清楚之处，并帮助解决它。
“封建王国” 对每个人来说都很熟悉的官僚组织结构是“各自为营的好安排”。部门派别接下来就会变成首领在自己地盘上拥有至高无上权力的联合王国。这种结构体系从9世纪便存在于一些组织中，这些组织里部门间已经建立起一道屏障，只有你遵守了它们的一些不成文的规定你才可以融人这个部门。这样便使一个组织内部支离破碎，部门领导建立了他们各自部门的规则和标准，并使跨部门的合作变得异常困难。权力游戏与政治阴谋占用了大量管理时间，彼此相互猜疑与严重的地方保护共存。经常会听到“在我们这儿，我们不以那种方式做事”这样的话语。因而在很多需要相互协作的工作中双方极端不信任。这就像是在一个战争地区用经常性的互投导弹的方法来和敌人保持距离，同时当任何事情出现问题时又都可以互相逃避责任。
这听起来像一个极端的情况，但就广泛程度而言，这种情况的确存在于许多组织中。在这样的环境下。战略上的和跨职能部门间的合作几乎没有成功的可能性。这给那些想蓄意破坏项目团队工作的个人提供了很多好机会。消除相互隔阂或障碍来建立一个达成普遍共识的成功的合作环境是高级管理者的一个重要任务。他们必须创建一个开放式的环境，每个人都集中精力想出一个有远见的策略。
当一个封建官僚帝国建立起来以后，它对项目任务的影响是非常严重的。你会发现，他们彼此之间几乎不可能达成一致意见，甚至就算达成了，这些意见也被忽视或者不被遵守。这些封建领主所展示出来的责任感是毫无意义的，并且任何想高效管理时间的尝试都是不可能的。你能采取的行动是带着困难以及它给你工作造成影响的证据，直接去找项目赞助商。如果所有的部门经理都承认部门间的障碍，并且你的项目赞助商有权跨越这些障碍并建设一个真诚合作的氛围，那么一个战略性的项目就不会失败。
你的项目任务总是很脆弱。并且你的关于高效管理时间以及使工作按计划进行的一切努力都会被浪费掉，除非你能迅速对这类事件作出反应，并作出果断的决策。
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