联想的成功绝不是一种偶然。

在中国的IT浪潮中，联想远不是包揽所有第一的头牌，但经过二十多年的发展，仍然不可遏止地成为中国电子技术企业的代表品牌。一家销售型企业，如何在新技术飞速发展的时代成为技术主导企业，并立于市场潮头？一家起步时尚无核心技术可言的企业，如何通过收购IBM个人电脑业务完成全球化的惊险一跃？一家技术引进为主的企业，如何成为奥运会的技术供应商？答案就在联想。

破译联想的成功密码，为有志于成就卓越企业的管理者提供借鉴。

每一位中国本土的管理者可能都对柳传志先生的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素等理念耳熟能详，但是，联想究竟是使用什么样的方法和技术来实现这些理念的呢？这正是这本《联想密码》所要揭示的内容。联想优秀的基础管理，是在以往有关资料中很少被披露的，但却恰恰是杨元庆先生所高度重视的联想竞争力来源。作者李国刚先生带着一种联想人特有的使命感和身为管理咨询家的自觉，以自身之前的联想管理生涯为依托，开始破译《联想密码》。

因此，阅读本书，不妨建立一种“比照”心态：每一个章节都可以与自己目前的管理方法相比较和对照，将联想的管理技术透明化、公示化，从而“复制联想”。而复制，是为了更好的超越。

序言 联想的修炼李天田

前言 像联想一样成功

第一章 联想指挥枢纽探密

 联想的指挥枢纽体系

 联想指挥官的选择

 联想指挥部的组建

 班子成员的分工

 班子的议事与沟通

 班子成员的自律

 防止班子成员间产生宗派

第二章 联想的总参谋部

 联想战略管理的发展历程

 联想为战略管理付出的高昂学费

 全员参与规划

 联想怎样定战略？

 总参谋部战略管理的重要结点

 联想历史上最大的战略赌博

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励

 联想绩效管理体系

 组织绩效考核

 员工绩效管理

 如何成功开展员工绩效考核管理工作

 员工考核结果的应用

 联想的整体报酬

 联想的精神激励体系

第四章 授人以渔——让士兵会打仗

 学习三境界

 联想的培训体系

 联想让员工会打仗的七种武器

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序

 联想第一个规矩

 “人性是水，管理是器”

 联想形成的规则导向文化

 联想的制度规苑建设

 联想员工行为准则

 制度在联想发展中的作用

第六章 联想的长板凳计划

 联想的干部管理地图

 联想对干部能力要求的变更

 联想对干部的评价

 联想的干部选拔

 联想的干部培养

 联想的长板凳计划

第七章 带队伍

 “毁思想”

 指导人制度

 人人都做“发动机”

 “牵头人”

 职业生涯规划

 给员工成就感、价值感

 残酷的惩罚体系

 提升干部和员工的执行力

 规范的工作套路

 知识共享

 保持不断学习的谦虚态度

 带队伍心得

第八章 打造成功的基因——企业文化建设

 企业文化妁价值

 企业文化的内容

 企业文化为谁做？

 企业文化谁来做？

 企业文化怎么做？

 企业文化建设体会

后记

2004年，柳传志迎来他的60岁生日。

而恰恰在20年前，也就是在1984年，柳传志以40岁的不惑之年毅然舍弃中科院计算所的公职，下海创业，创立了联想。经过20年的奋斗，昔日的联想已经从中关村一家名不见经传的小公司成长为中国计算机行业的翘楚，旁人更多看到的是联想今天的辉煌和创始人身上的光环，但一路风雨走来所经历的酸甜苦辣、喜怒哀乐只有柳传志最能体会。所以60岁生日对柳传志来说，是人生一个非常值得纪念的日子。

杨元庆作为晚辈和柳传志亲手培养的接班人，特别想在这个特殊的日子，通过举办一场别开生面的生日会来表达自己内心对柳传志的感激和回报之情。因此他将生日活动的策划和准备工作交给自己非常信任的时任人力资源副总裁的乔健来负责。

若干天后，杨元庆打电话给乔健，询问柳传志生日的策划与筹备情况，正好赶上当时乔健非常忙，电话中乔健回答：“最近太忙了，还没顾得上策划，时间不是还来得及吗？”

乔健没有想到，杨元庆在电话那边发火了！他从来没有对乔健发过这么大的脾气：“乔健，我告诉你，从现在开始，你什么事情都可以放下，有任何问题都可以推到我身上。我只要求你做一件事情：好好策划和筹备柳传志的生日会，我会用最苛刻的标准来检查！”

这一刻开始，乔健才意识到柳传志的60岁生日在杨元庆心中的分量！柳传志只有一个60岁生日，又正值他创业20周年，因此，这次生日会意义重大。

乔健没有辜负元庆的期望，他几乎动用了所有的资源，邀请中国顶尖的策划人员参与策划和准备工作，并亲自带领团队执行。

他们以影片的形式制作了柳传志传记，影片将柳传志的成长阶段与中国发生的重大变化结合起来。如柳传志1944年出生时中国经济的情况；其读大学时中国社会的变化；40岁创业时中国实行的改革开放……将柳传志放入厚重而宏大的历史场景中，突出了他在每次重大选择时的智慧与坚忍，使所有参加者都感受到了震撼。

作为柳传志呕心沥血培养的接班人，杨元庆在当时已经独立撑起联想的天空近4年，为此，他饱含深情地写了一封信，并现场朗读给柳传志和所有参加者。这也是内敛含蓄的元庆第一次在公开场合，向柳传志表达自己的感激之情。元庆把柳传志比做慈父，教会他做一个正直的人；把柳传志比做恩师，为他精心搭建事业的舞台，教会他把“职业”变成“事业”……听着元庆发自肺腑的声音，现场的很多人都流下了感动的眼泪。

乔健最终按照杨元庆“最苛刻的标准”，将柳传志的生日活动组织得感人肺腑，获得了巨大成功。

而柳传志作为一位60岁的老人，面对这次人生中独特的生日会，面对自己用多年心血培养的接班人，备感欣慰，或许这个成就，早已超越了联想事业的本身、超越了自我成功的本身。

联想的指挥枢纽体系

柳传志无疑是联想大家庭的大家长，联想战车的领袖。杨元庆则是联想集团这辆战车的最高指挥官，媒体这些年过多地关注了柳传志、杨元庆这两位元帅，而有关整个联想最高指挥枢纽的描写并不多见。这里先给读者揭开联想指挥系统的神秘面纱。

联想指挥系统的“瘦身”

在2000年之前，联想员工已经过万人，那时候整个公司的干部，共有11个层级：

1.总裁

2.高级副总裁

3.副总裁  4.助理总裁

5.部门总经理

6.部门副总经理

7.部门业务总监

8.部门总经理助理

9.部门业务高级经理

10.处室经理

11.处室副经理

层级的存在，一定有其合理的地方，一方面，随着联想的规模越来越大，工作的复杂交错程度在不断提高，所以工作分工的细化产生了越来越多的新岗位，包括管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，管理层级的细化给员工们提供了一个又一个发展台阶。但是由此带来的后果就是工作效率的日趋降低。

一件看似小事酌发生引起了当时联想高层的震撼。

一个员工接到了客户的投诉，马上向他的上级——副经理汇报；

副经理说，这事需要向经理汇报；

经理说，这事我也做不了主，还要向高级经理汇报；

……P2-4

一年以前，我的合伙人李国刚问我，是否相信可以“复制联想”？我回答说，联想的契机、联想的团队和联想的轨迹是无法复制的，因为历史无法克隆，而联想恰恰是一家与中国市场经济发展史相伴相生的企业。但是，我绝对相信，经过努力，联想先进的管理方法是完全可以复制的。

于是，国刚带着一种联想人特有的使命感和身为管理咨询家的自觉，以自身之前的联想管理生涯为依托，开始破译《联想密码》。

时至今日，联想成为中国企业界屈指可数的标杆级企业之一：保持二十年以上的持续成长，在全球业界的领先地位，财富500强企业，堪称完美的接班人计划，最著名的跨国并购……联想的发展历程几乎可以成为一册名为“如何在中国成功”的企业管理教科书。

而通过近距离观察、研究以及几年来与若干新老联想人的合作、交流，我认为联想最具光辉之处在于这是一家高度重视自我修炼的企业，这也是今天国际化联想的“中国内核”。中国传统文化认为，一切事务皆以修身为本。做人如此，做企业同样如此。过去二十年来中国市场到处弥漫着机会主义的气息，而联想却扎扎实实建立起一种以修炼内功、自我完善、注重研究与提升为特色的管理文化，并在此基础上打造出联想强大的管理模式。

因此我们可以在本书中看到，联想管理者们的特点是：对于各项管理活动都必然会提出联想独特的管理思想，在此基础上形成一个管理理论，继而产生一套管理方法，必须落实成为一套管理技术，甚至发展成一套管理软件。从而令新思想扎根在企业内部，并且成为人人可以运用的先进武器。

过去二十年间，有思想、有创意的企业家很多，但是能够将自己的思想发展成一套体系和方法的人则少之又少。另一方面，近年来各种大大小小的管理技术也层出不穷，但是真正能够与中国企业的管理实践和人文特点“无缝对接”的却很少。因此联想在实践中对这两者的兼顾，就显现的尤为可贵。

每一位中国本土的管理者可能都对柳传志先生的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素等理念耳熟能详，但是，联想究竟是使用什么样的方法和技术来实现这些理念的呢？这正是这本《联想密码》所要揭示的内容。联想优秀的基础管理，是在以往有关资料中很少被披露的，但却恰恰是杨元庆先生所高度重视的联想竞争力来源。

因此，阅读本书，不妨建立一种“比照”心态：每一个章节都可以与自己目前的管理方法相比较和对照，将联想的管理技术透明化、公示化，从而“复制联想”。而复制，是为了更好的超越。

而联想是否会因为“被复制”而落后呢？我想不会，因为联想的领跑地位已经非常显著，只要自己不失误，在领跑中继续修炼自己，我相信在今后相当长的时间里联想将成为一家更伟大的公司。同时，对联想经验的共享，也会带动和培育更多的中小企业走向强大，这正是领跑者的责任与光荣。

在我的同事中，李国刚有一个雅号——“小蜜蜂”，因为经过联想几年强大的职业训练和熏陶后，他有着超乎常人的勤奋与敬业精神。而通过在联想任职五年多的管理经历、十数家中国公司的咨询阅历和最近一年多的写作努力，国刚以“小蜜蜂”的精神采集了联想基础管理的方方面面，首次将联想密码进行了精确的破译，终于酝酿成这一份管理之“蜜”，供所有的管理者们汲取营养。对于这项成果，我想每位读者都会像我一样由衷感激。

李天田 中国软实力研究中心董事长

2001年初我加盟联想集团，到2005年底联想宣布收购IBM PC业务正好一年，我离开了联想。在联想5年的工作中，我曾负责过联想的企业文化，担任《联想》杂志和《联想人》报的主编，做过联想的高级培训师，也负责过联想的人力资源战略管理、领导力开发、绩效考核和干部评价培养等工作。

回想加盟联想之初的2001年，当同事们还在笑谈2000年如何破销售纪录开庆功宴，如何奖励每位员工一台电脑的时候，IT冬天正悄然而至。2001年第一个季度开始，我就没有遇到任何的破纪录庆功会，取而代之的是“稳住阵脚”、“服务转型”、“战略管理”、“创业工程”这些管理活动，联想开始了在她发展过程中一段非常艰苦的岁月。而到了2005年底，联想经过2004年的变革和市场回暖的机遇，从2006年伊始又开始破纪录、开庆功会。所以我时常总结自己的联想生涯是有些“生不逢时”，在联想度过了相对艰苦的5年。

逆境对联想来说，一直是韬光养晦、苦练内功的好机会，联想历史上经历过无数生死一线的逆境考验，应该说其实我是幸运的，能在IT冬天与联想一起走过，让这段时间也成为我人生中成长最快的时期。

清华、北大一直是中国大学中的佼佼者，能进入清华深造甚至可以说是每个中国人的梦想；我常把联想比做中国企业界的“清华大学”，在联想工作，就意味着参与中国民营企业发展奇迹的创造过程，参与中国企业走向世界的造梦之旅。我的青年时代没有机会进入清华北大，但我很自豪我在联想进修了5年，这5年让我受益终生。

离开联想之后，我一直从事着企业管理咨询，面对不同的客户的不同需求，解决他们的企业问题的时候，联想的管理工具和管理方法给我了我很大的帮助。我发现，很多中国企业在发展中遇到的困惑和问题，都曾是联想在发展过程中所经历过和遇到过的。而联想总结和探寻到的解决方法正好可以成为后来者的前车之鉴。如“背后说好话”、“管理气象站”、“员工士气调查”、“班子建设活动”、“领导力评价”、“务虚沙龙”、“复盘”、“战略管理年历”、“绩效激励”、“新员工培训”、“管理特训营”、“内部沟通规范”、“述职述能会”、“长板凳计划”、“导师制度”和“文化审计”等众多的工具和方法，都得到了我企业客户的高度认可和评价，这也是我对本书拥有强大信心的根本来源。如果能把联想管理中的精髓部分体系化地整理和提炼出来，为更多的企业界朋友们借鉴、解惑，是我在繁忙的咨询工作之余写作本书的最大意义。

这里我要感谢我的客户们，他们包括但不限于：天津友发集团董事长苗振元、总裁李茂津、副总裁郭建君；广东好帮手电子公司董事长卢灿光、总裁罗大军；中国远洋控股股份有限公司总经理陈洪生、人力资源总监毕晓辉、企业文化经理夏文杰；蒙牛集团副总裁白瑛、苏杰；大唐国际托克托电厂总经理应学军；江苏弘惠医药公司董事长胡传良；烟台万华聚氨酯股份有限公司董事长丁建生、副总经理任瑞周；正大软件集团董事长王万均；蚌埠烟草专卖局局长金晓玲、副局长桑保国；中国石化党校刘沁老师；安踏(中国)有限公司副总裁张涛；诺百实业董事长王冠军以及其他给我提供帮助与支持的客户。

同时，我还要感谢在本书的创作、修改和校订工作中帮助过我的同事和朋友们：刘芬、朱竹林、施娜、邓羊格、史宇红和李天田等。

中信出版社的蒋蕾主编，她对本书的定位、写作风格给予了大量成熟的建议，也最终帮助我将本书付梓，在这里对她的努力和付出给予由衷的感谢。

本书交稿的时候，正值北京奥运开幕之际，联想作为国际奥委会全球合作伙伴，在奥运期间，不论是公司品牌、产品形象，都在联想赞助的各种赛事和活动中得到最大化的展示；加上由联想设计团队打造的祥云火炬已随着全球火炬手的身影传遍全球，联想在这个奥运季必将赚足了国内外万众瞩目的目光。而近日更喜闻联想成为中国内地第一家进入世界500强的非央企；早在世纪之初，联想还远没有今日荣耀的时候，联想的发展案例就已经被哈佛大学纳入到MBA课程中，相信联想今日圆梦500强，在奥运之后，还将成为管理学界热议的话题。

祝愿联想基业长青！

李国刚

2008年8月

于北京

李国刚探究联想成功密码的方式令人叹服，在联想工作的岁月中，他亲自体验了一家具备优秀基因的企业如何应对不断变化的外部环境，如何通过“苦练内功”成就自身的卓越与辉煌。

张涛 安踏体育用品有限公司副总裁

企业管理是一项系统工程，从人力资源到组织架构，每一个子系统都关系长远的战略和具体的战术，联想的成功，源于其自我成长的动力和方式，而关于这种方式的解读，李国刚的工作成果值得所有企业管理者分享。

许钢 联想移动通信科技公司人力资源总经理

企业的成就绝非一日之功，如果联想的成功中还有运气的成分的话，我们最需要的内容莫过于本书所揭示的那些完全来自联想内部的成功之道，往前途充满变数的商业领域，联想内在的成功要素，才真正富有价值、值得研究和借鉴。

王友胜 北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司高级培训师

联想的努力为中国企业国际化探索出厂一条途径，尽管其中许多机遇不可复制，但如何塑造联想那样的优秀品质，如何成为联想那样能够抓住并把握机会的企业，则需要企业决策者潜心研究、静静思索。

贺亚敏 中化集团人力资源高级经理

联想的契机、联想的团队和联想的轨迹是无法复制的，因为历史无法克隆，而联想恰恰是一家与中国市场经济发展史相伴相乍的企业。但是，我绝对相信，经过努力，联想先进的管理方法是完全可以复制的。

李天田 中国软实力研究中心董事长

联想的成功不是偶然的，只要能够把联想优秀的基础管理植根到新的企业中，这个企业一定能够成功!

联想控股有限公司总裁 柳传志

七大优秀的基础管理决定了联想的成功。

联想集团董事局主席 杨元庆