平衡计分卡这一重要的管理工具一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？它究竟与组织战略有什么样的联系？尤其在企业实践中有着怎样的荣辱成败？

这本书是平衡计分卡的创始人关于平衡计分卡的第二部专著。本书首次将平衡计分卡从绩效管理工具上升到战略管理工具。作者通过案例及大量的图表，一步一步详细讲解了以平衡计分卡为框架的管理理念和方法。青岛啤酒总裁孙明波与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助您更好地了解平衡计分卡在中国企业中的应用和实践。

很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的最重要的一本著作。《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。本书包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。

书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：

1.高层领导推动变革

2.将战略转化为可操作的行动

3.围绕战略协同组织

4.让战略成为每人的工作

5.使战略成为持续性流程

本书所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：

1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；

2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；

3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；

4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。

本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。

第1章 建立战略中心型组织

第2章 美孚如何成为战略中心型组织

第一部分 把战略转化为可操作的行动

 第3章 绘制战略地图

 第4章 开发私营企业的战备地图

 第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用

第二部分 整合组织 创造协同

 第6章 业务单元的协同

 第7章 共享服务创造合力

第三部分 让战略成为每人人的日常工作

 第8章 建立战略意识

 第9章 定义个人和团队目标

 第10章 平衡薪酬

第四部分 使战略成为持续的流程

 第11章 规划和预算

 第12章 反馈与学习

第五部分 高层领导推动变革

 第13章 领导与变革推动

 第14章 避免陷阱

常见问题

译者后记

战略执行能力　一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。这些经理人认为，战略执行是塑造企业管理，形成企业价值最重要的因素。这个调研结果似乎有些令人吃惊，因为在过去的20多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版机构都聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上。显然，战略规划一直被认为是最重要的。

其他观察家们也同意这些职业经理人的观点，他们认为战略执行能力可能比战略本身更为重要。20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10%的有效的战略规划得以成功执行。1999年有一期《财富》杂志上的封面故事指出，很多优秀的首席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。文章的作者指出：“大多数情况下，估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。”因此，在70%－90%的战略都以失败告终的情况下，我们可以理解为什么精明的投资者意识到了执行比好的愿景更加重要。

为什么组织对规划得很好的战略在执行上有困难呢？其中一个问题在于，战略，即组织赖以创造价值的独特、持续的方式是不断变化的，但是用来衡量战略的工具却没有及时跟上这种变化。在工业经济中，公司通过有形资产创造价值，例如将原材料转变为成品。1982年布鲁金斯研究所(Brookings Institute)的一项研究表明，有形资产的账面价值大约代表了工业组织62%的市场价值。而10年以后，这个比例已经下降到了38%。20世纪末的最新研究显示，有形资产的价值进一步下降到只占整个企业市值的10%～15%。很明显，创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。

在以有形资产为主导的经济中，一些财务指标就足以记录公司在库存、资产、厂房和设备方面的投资了。通过损益表也可以掌握公司使用这些有形资产获取收入和利润的成本是多少。但在今天的经济环境中，无形资产已成为竞争优势的主要来源，这就迫切需要有一套工具，能够描述这些无形资产是如何创造价值的，也就是公司的战略是怎样的。缺少这样的工具，公司就无法描述他们的战略，更加无法衡量和管理他们的战略。

有些公司的组织架构是为工业时代的竞争而设计的，在这样的组织中要尝试实施知识型战略也是比较困难的。很多组织，甚至到了20世纪70年代末，仍然是通过大型职能部门实行中央集权制。在这类组织里，由高层制定战略，然后在一种“命令和控制”的文化中来执行战略。这种环境下，变化是缓慢的，逐步累积的，因此管理者可以运用一些反映缓慢的、战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算。然而，这些系统是为19世纪和20世纪早期的工业企业设计的，已不再适应今天的动态、快速变化的环境。但是很多组织还是在继续使用它们。因此，在执行新的、应对21世纪以知识为基础的竞争战略时，这些组织遇到困难就不足为奇了。他们需要一种新的管理系统，用来管理战略，而不是战术。

今天，大多数组织采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务，这样可以更接近客户。这些组织认识到，竞争优势更多的来自于无形的知识、能力和由员工创造出的关系，而不是来自于有形的资产和投资。因此，战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。随着技术、竞争和规则的快速变化，战略的制定和执行必须成为一个持续的、共同参与的过程。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、流程和系统，以帮助他们成功地执行战略，并获得对战略的反馈。成功来自于让战略成为每个人的工作。

几年以前，我们介绍了平衡计分卡。那个时候，我们认为它是有关绩效衡量的，而不是有关于战略的。我们提出这一方法的前提是，在管理系统中只依靠财务指标，会导致组织做错误的事情。因为财务指标是滞后的，它们只报告过去的行为引起的结果。如果完全依赖财务指标，会导致组织为了追求短期绩效做出很多短期行为，而牺牲长期的价值创造。平衡计分卡方法保留了财务指标作为滞后指标，同时补充了可以产生未来财务增长的驱动指标，也就是领先指标。

然而，什么是衡量未来绩效的正确的指标？如果财务指标会导致组织犯错误，那么什么指标可以促使他们做正确的事情呢？答案很明显：衡量战略！因此，平衡计分卡所有的目标、指标，无论是财务的还是非财务的，都应该源自组织的愿景和战略。尽管当时我们也许没有真正认识到平衡计分卡的内涵，但是它很快成为管理战略的工具，一个应对战略执行失败率高达90%的状况的工具。

在第一批请我们帮助实施平衡计分卡的公司中，有几家企业当时绩效不好，包括美孚石油北美营销与精炼事业部(Mobil Oil Corporation's NorthAmerica Marketing and Refining Division)、信诺集团财产及意外险事业部(CIGNA Corporation's Property&Casualty Division)、汉华银行(Chemical Re.tail Bank)、布朗·鲁特能源服务集团(Brown&Root Energy Services's Rock.water Division)石油分公司等。他们当时处于亏损状态，并且在行业中的排名也不好。他们都刚刚引入了新的管理团队以扭转绩效。每个新的管理团队都引入了新的战略，试图让公司更加以客户为导向。这些战略不是简单地依靠削减成本和裁员，而要重新定位他们在市场上的竞争地位。更重要的是，新的战略需要整个组织引入一套新的文化价值观，重新设定公司的战略重点。我们当初帮助过的公司有四家正面临最糟的情况：失败的阴影笼罩着整个公司，员工士气低落，他们要让将近10000名员工去学习和理解新的战略，并改变已经养成了几十年的行为习惯。P1-3

我们在第一本书《平衡计分卡》的前言中曾提到：“尽管我们尽可能地把这本书写得充实和完整，但是它仍需进一步完善。我们确信，那些善于实施变革的公司将进一步拓展平衡计分卡，并对其进行更为广泛和深入的应用。也许在几年后，读者就会看到这方面的成果。”

这个预言非常准确。我们已经看到，自1996年开始，一些早期应用平衡计分卡的公司，借助将平衡计分卡作为其管理系统和流程的核心，为企业带来了繁荣。同时，很多其他组织也已经开始运用平衡计分卡，并取得了显著的成果。全球的平衡计分卡应用者包括：大企业和小企业、制造型企业和服务型企业、成熟的企业和快速成长的企业、公有企业和私营企业，以及营利性和非营利性组织等。《平衡计分卡》这本书已经被翻译成19种语言，这足以证明其广泛的吸引力和适用性。

我们在20世纪90年代初首次开发了平衡计分卡，其目的是为了解决绩效衡量的问题。在以知识为基础的竞争中，组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为了成功的关键。但是，单纯财务方面的衡量指标无法从组织的无形资产中找到价值创造行为：技能、能力、员工激励；数据库、信息技术；高效和快速响应的运作流程；产品和服务的创新；客户忠诚度和客户关系；政治和法规以及社会认同等。因此我们建议，可以运用平衡计分卡作为解决上述绩效衡量问题的方法。

我们认识到，在信息时代，采用平衡计分卡可以帮助公司解决一些更为重要的问题，而不仅仅只是帮助企业解决如何衡量绩效的问题。坦率地说，有一个问题，我们最初在提出平衡计分卡的时候并未意识到，那就是如何执行新的战略。多渠道的统计表明，当组织执行新的战略时经常会遇到很大的困难，并常常会失败。我们注意到，与这种情况相反，很多早期引入了平衡计分卡的公司中有相当一部分可以有效地执行新的战略，并在12～24个月内实现了绩效上的回报。我们意识到，一种新的组织形式已经出现了，那就是“战略中心型组织”。这些引入平衡计分卡的公司高层团队，都在通过应用平衡计分卡，将业务单元、共享服务部门、团队和个人协同到组织目标周围。他们将关键的管理流程——经营计划、资源配置、预算、定期报告和管理会议等，聚焦于战略。愿景、战略和资源配置是自上而下的，而执行、创新、反馈和学习，是从一线单位和后台部门开始的一个由下向上的过程。通过新的聚焦、协同和学习，组织可以尽享绩效上的突破。这样取得的整体效益，要比各个部分分别取得的效益之和更多。

我们非常感谢那些帮助我们了解“如何建立战略中心型组织”的人们。我们从许多标杆性组织的领导人那里学到了很多，并深受鼓舞。

此外，我们也从平衡计分卡协会的同事、美国复兴全球战略集团(Renaissance Worldwide)的同事和在五月协会(The May Institute)、新利润基金会(New Profit，Inc．)、东南新英格兰联合劝募会(United Way 0f Southeastern New England)的同事所从事的创新性实践中受益匪浅。

同时，哈佛商学院出版社的合作伙伴们，也给予了我们鼓励和大力支持，在此一并表示感谢。

本书由罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士合著，于2000年合作出版，中文版于2004年由人民邮电出版社首次出版。由于种种原因，人民邮电出版社的这一版本并没有在国内产生很大的影响，但本书在平衡计分卡理论发展过程中的地位却是无可取代的，它是有效运用平衡计分卡战略执行体系，将平衡计分卡和战略地图应用于企业实践的绝佳指南。作为卡普兰教授和诺顿博士直接领导的百略达集团(前平衡计分卡协会)在国内的惟一分支机构，博意门咨询公司认为有责任也有义务将本书重新介绍给国内的读者，以帮助更多的企业管理者系统地了解平衡计分卡战略执行的理念，进而帮助更多的国内企业成为“战略中心型组织”。

博意门是一家专注于帮助企业建立战略执行体系的咨询公司，多年的咨询经验使我们对于如何在企业实践战略中心型组织的理念有着深刻的认识。但是，博意门并没有专业的翻译人员，本书的翻译工作也是所有员工利用所有可能的时间，分工协作完成的，在这一过程中，我们每时每刻都能感受到团队合作的力量，正如2006年我们共同翻译卡普兰教授和诺顿博士的另一本著作《组织协同》时所经历的一样。我们竭尽全力地用最浅显易懂，最能符合原著精髓，又最能贴近国内企业管理实际的语言，为读者奉献一本真正的著作。在此，博意门为拥有这些员工而感到骄傲，并对他们的努力表示感谢，他们是：张磊、李弋、谢朝晖、王黎明、吴艳芹、施娟娟、曹丽荣、王贺、芮峰、阮疆斌、沃壮、董玉斌、程琳、赵钗、刘倩、刘华玲等。

我们也真心希望基于本书的再度出版，会有更多的读者能理解并接受战略中心型组织的理念，纠正对平衡计分卡的误解或偏差，与我们一起来沟通和交流，探讨如何将这一理念应用于更多的企业实践之中，并不断地完善平衡计分卡战略执行的体系，创造出更多的战略执行最佳实践，推动更多企业取得突破性绩效，使企业成为国家富强的坚强基石。

上海博意门咨询有限公司

2008年8月

“我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的最佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。”

——王玉锁，新奥集团董事局主席

“战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。”

——张新国，中国航空工业集团公司副总经理兼首席执行官

“平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。”

——赵世堂，国咨委业绩考核局副局长

“在新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将自食其果。”

——詹姆士·古德奈特，赛仕软件公司主席兼首席执行官

“平衡计分卡是一个创新的绩效管理工具，它为州政府处理棘手的工作提供了巨大帮助。”

——骆家辉，华盛顿州州长