处于优势地位、面对经济衰退、通货膨胀或是遭遇新竞争者时该如何定价，拉菲·穆罕默德编著的《提价1％带来意外之财》将告诉你这一切！用定价指导策略武装了读者，使之能够在这个充满不确定性的时代成功驾驭商机，坐享利润。

拉菲·穆罕默德编著的《提价1％带来意外之财》揭示了在日常经营活动之上调整定价，将会带来怎样巨大的回报。一份基于全球？200家公司的研究报告指出，如果公司将产品提价1％，平均运营利润将随之增加11％。它生动地层现了定价的巨大力量。借助这1％的价格提升，有些公司则看到了更高的利润提升百分比：西尔斯，155％；麦克森，100％；泰森，81％；蓝多湖，58％；惠而浦，34％。

值得欣慰的是，优化设计并不意味着简单地提价，而关键在于为消费者提供一系列价格选择。这是个双赢的策略：为公司带来利润；为消费者带来充分选择的余地。

高管和经理们如何将价格制定得恰到好处呢？通过一系列逻辑缜密的实证研究和现实发生的逸闻趣事，《提价1％带来意外之财》为我们解答了这个核心问题。任何形式的公司——无论是跨国集团、小型企业抑或是非营利机构——都可以遵循本书揭示的定价准则，为任何产品或服务制定一个全面的定价战略。另外，这些技巧和工具还能够提供应对方案，以避免自己在经济衰退中陷入窘境，抵消通货膨胀带来的影响，或战胜竞争对手。

序言：悄悄提价1％带来的意外之财

基础篇 基于内在价值的定价

第一章 消费者如何看待你的产品价值？

 优化定价的基础：基于价值定价

 使价格发生变化的六大因素

 本章要点：像消费者一样去思考产品价值

 策略篇 三大定价策略

第二章 多选一策略

 多选一策略概述

 定价手段一：所有权选择

 定价手段二：减少价值的不确定性

 定价手段三：提供确定性价格

 定价手段四：解决资金不足以及其他条件限制

 本章要点：多选一策略

第三章 多元化策略

 多元化策略概述

 定价手段一：高附加值

 定价手段二：保留基本功能

 定价手段三：特殊顾客需求

 本章要点：多元化策略

第四章 差别定价策略

 多种价格吸引更多的顾客

 差别定价策略概述

 定价手段一：设置障碍

 定价手段二：根据顾客特征估值

 定价手段三：改变产品销售特征

 定价手段四：使用销售技巧

 本章要点：差别定价策略

实战篇 综合运用三大定价策略提升利润

第五章 主动型定价：利用多点开花定价策略获取竞争优势

 多点开花定价策略概述

 B2C定价：多点开花定价策略七步法

 B2B定价：为零售商设定批发价

 本章要点：主动型定价——创造你的多点开花定价策略

第六章 防御型定价：如何面对经济衰退，通货膨胀和新竞争者

 用价格策略战胜通货膨胀

 防御型定价策略概述

 经济衰退时的定价策略

 通胀经济时的定价策略

 出现新竞争者时的定价策略

 定价策略小结

 本章要点：防御型定价——面对经济衰退、通货膨胀和新竞争者

第七章 孕育赢利导向的企业文化

 倡导赢利文化的公司氛围

 定价哲学——走出误区（基本原则一～六）

 思想基础——建立对产品的信心（基本原则七、八）

 持续行动——意在赢利的最佳方法（基本原则九～十三）

 本章要点：创造一种赢利文化

第八章 制定一套完整的定价攻略

 现在开始动手

 阶段一：培养为赢利而定价的意识

 阶段二：制定基于内在价值的价格

 阶段三：通过一系列价格选择实施差别定价

 阶段四：创造产品的多元化

 阶段五：在销售时提供多选一的卖点

 阶段六：用持续行动来保持更优定价

 成果——多点开花定价策略的实施和赢利文化的建立

 享受定价收获

致谢

第三章 多元化策略

“我的产品简直就是为你量身打造的。”

产品特征上的小小改变就可以吸引新的顾客，就如同特伦斯·布伦纳在纽约市开Picholine餐厅时所发现的那样。作为餐厅老板，特伦斯围绕着给客人提供更多选择这个中心理念，为他的菜单设计了花样繁多的创新菜品，让顾客们体验。顾客们很喜欢这种灵活性，并亲口告诉他“有这么多选择真是太好了”。

起初，布伦纳从位于北弗吉尼亚的他父亲的餐厅当厨师起家。当学徒时，餐厅里不同岗位的工作他都干过。到了21岁的时候，他已经在位于华盛顿、拥有2 000间客房的喜来登酒店做到了行政副总厨师长的职位。他的眼光随时瞄准着下一个机会。接下来布伦纳又在纽约市享有盛名的Le Cirque法式餐厅就职，再后来他分别在位于欧洲各地的几家《米其林指南》评出的3星餐馆工作。2003年返回纽约市后，他创立了属于自己的Picholine餐厅。

作为大厨，布伦纳把“如何让顾客的就餐体验越来越好”作为每日必须面对的挑战，这也反映了他强烈的完美主义者的性格特点。而他对完美的执著追求也在纽约餐饮业激烈的竞争环境中为他赢得了美名。Picholine餐厅在《纽约时报》满分4颗星的评价中得到了3颗星，而在《米其林指南》中得到了2星（最高3星），还被提名获得詹姆斯‘比尔德杰出餐厅奖。

Picholine餐厅的料理无疑做得很棒，不过最吸引我（还有其他顾客）的是它种类丰富的定价手段。这些不同的就餐选择包括：

·低价酒吧区

·从下午5点到6点15分供应的包含两道菜的“剧院开场前套餐”

·可以选择菜品搭配的三道菜固定价格套餐，还可以另外再加点别的菜品

·两种厨师特别推荐的金牌套餐

·8人红酒屋包间

·适于举办各种活动的更大的包场餐厅

每天晚上，各式食客便纷至沓来，在乎价格的年轻夫妇可以在酒吧区品尝塔帕（小份的西班牙美食），成功人士们则在价格高得多的红酒屋举办晚宴，这间红酒屋被资深餐饮评论家露丝·赖希尔形容为“全纽约最漂亮的餐厅包间之一”。来自《纽约时报》、《纽约邮报》和《纽约》杂志的评论家们都不约而同地提到，这家餐厅的新菜式和定价结构都意在吸引更年轻的消费群体，这也从侧面支持了我们要讲的“多元化”的作用和吸引新顾客的功能。

为了说明多元化策略的关键，布伦纳解释说多元化不一定都与价格有关。在顾客眼中，这么多花样带来的既有不同的产品也有不同的体验。“如果想体验一下当明星的感觉，可以点金牌套餐；如果没打算为了吃一顿美食而坐在那儿3个小时，单独点菜就可以了。”

Picholine餐厅里很大的选择余地证明了提供多样选择有两个最大的好处：价格优势和满足特殊需求。不同价位的选择可以吸引范围很广的不同收入人群，让大家都消费得起。你手头拮据？没关系，就在酒吧区用餐或者趁着供应“剧院开场前套餐”的时候来。要是公司能报销的话，就点主厨推荐金牌套餐。有意思的是，有些顾客的选择并不是单纯从价格角度考虑，主要是迎合了他们的特殊需求。想在看大都会歌剧前吃顿饭，可以试试剧院开场前的特价套餐。如果庆祝一个重要的纪念日，就可以预订包含很多道菜的酒席，其中光是特制奶酪的选择就多达60种以上。  就像布伦纳的创新显示的那样，优化定价不仅仅是着眼于如何从顾客身上获取利润，也要记得让顾客从中受益才行。

多元化策略概述

让我们试想一下，如果Picholine餐厅只有零点菜单的话，它的生意将做得多窄。来这儿品尝大厨布伦纳手艺的人就会更少，餐厅也失去利润来源。这就是所有公司都应该考虑丰富自己产品的原因。多元化应先将一种产品当做核心，以它为基础增加或减少某些产品属性来服务更多的消费者。这种定价手法吸引的是那些对产品有不同估值的新顾客和那些有独特需求的人。现有的消费者如果升级购买利润率更高的产品，公司同样可以获益（就像西南航空推出的商务优等舱票种）。

多元化的方式服务于对产品具有不同估值的消费者，同时从他们身上赚得利润。回到餐厅的例子来看，我们能够想到的多元化包括提供一系列对捷足先登顾客的优惠（一般）、常规菜品（较好的）和贵宾席（最好的）菜品。顾及预算的顾客可以提早前来买特价菜，追求高品质的食客也可以出高价钱预订贵宾席的精品菜。一家餐厅光指望那些早来买特价的顾客是不可能赚大钱的，但是从他们身上可以赚回餐厅的可变成本（食材）及经费开支，以后他们也可能升级为坐贵宾席的顾客。真正带来可观利润的是那些愿意额外支付50美元而坐在贵宾席享用主厨新创菜品并和主厨欢谈的食客。把不同类型的顾客都吸引来，就能扩大营业规模（更多的顾客）并创造利润（捷足先登的顾客帮助抵消成本，更大的利润来自于选择贵宾席的人）。

多元化策略也包括用特定属性来满足目标客户群的特殊需求。让我们想想美国运通公司。这家信用卡公司的核心产品包括一般的（绿卡，95美元年费）、较好的（白金卡，450美元年费）和最好的（黑卡，5000美元开卡费外加2500美元年费）三种信用卡，每一种都含有各自不同的实惠。美国运通公司还为客户准备了以需求为导向的各个品种，包括能为经常满世界跑的顾客赢得航空里程、酒店积分和购物礼品卡的联名信用卡。如果你想赢得现金返还或选择将购物金额的1％返还至高收益储蓄账户，美国运通也有具备这样功能的信用卡来满足你。

总而言之，多元化使商家通过价格杠杆从某类顾客身上赚得更高的利润，也能通过更好地满足顾客需要、提供高中低不同价格档次的选择来吸引新的顾客。本章向大家展示了17种涉及走高端路线或只保留基本功能或满足目标客户特殊需求的定价手段。

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悄悄提价1％带来的意外之财

在当今的经济世界中，存在着一种“利润断裂”现象。商家们投入了大量的人力物力财力在研发、分销和营销战略上，努力地将新产品推向市场。但是，当真正走到了定价这一步——为前期的奋斗努力以及所承担的财务风险实现经济回报的时刻，绝大多数商家却都错失良机。我们经常武断地沿袭和照搬旧有的模式来做出关键性的定价决策。每一天，这些商家都在自挖墙脚。

大多数经理并不喜欢定价这件事儿。既没有关于定价的“黄金理论”，也缺乏有效的实际指导，难怪这些公司会甘于现状。现如今商家究竟如何定价呢？大多数只会被动行事。在他们那里，定价只不过等同于“成本加成”、“保持一定利润率”、“别人怎么定我们怎么定”和“个人主观决断”这些代名词的组合，远非利润发动机的角色。

由于定价策略极少被触及，因此它还是一块孕育着新利润的处女地。关注定价方式的改进是获得新利润、取得新发展的捷径。大多数业务再造行动都需要巨大的资本投入和长时间的市场培育期，来判断投资是否划算。与此形成对比的是，我即将跟大家讨论的概念都可以直截了当地实施并几乎可以立即产生利润回报。想想好市多（Costco）的1.5美元招牌套餐——1／4磅热狗加一杯苏打饮料。把价格小小提升至1.52美元（把所有好市多的产品价格都按这个比例提价），将会使这家仓储式连锁店的运营利润激增48％！而其中最妙的莫过于：周日晚上改变价签，周一早晨就能见到新增利润。这种情况对我来说并不陌生。

大多数商家并没有意识到价格与利润间的直接联系，而这种联系恰恰是现如今定价成为最有效的实用策略之一的原因。我曾经工作过的一家制造业公司的运营利润是5％——也就是每收入1美元，利润是5美分。如果这家公司仅仅提价1％（比如说定价为1.01美元而不是1美元），每1美元的销售收入相当于额外多挣了1美分（利润从5美分变成6美分）。这多出的1美分变成了新增20％的利润（每5美分利润再增加1美分）。这种计算方法的前提当然是假设产品需求在提价后不变。我想说的是，价格的小变动可以对商家的财务收入数额产生巨大影响。

麦肯锡公司对全球1200家公司的调查研究发现，价格提高1％，在需求不变的情况下，平均每家公司的运营利润会增加11％。基于我对2008年年度财务报告中的数据进行的收入分析，表1解释了提价1％可以给这几个知名公司带来多少新增利润。

如果从公司在资本市场上的市值角度来衡量，提价1％所带来的好处就更大了。公司的价值——它值多少钱——通常是当前盈利的一个倍数。标准的换算方法是把公司的年度盈利与市盈率（每股价格除以每股净利润）相乘，得出总市值。以沃尔玛为例，当它的市盈率为14.56，2008年净收入为134亿美元时，整个市值大概是1950亿美元。因为提价l％使得净收入变得更高，最终增加了公司的总市值。它对沃尔玛市值影响的一个大概算法是，把提价1％带来的额外净收入（26亿美元）乘以它的市盈率14.56。从这个例子中我们可以看到，沃尔玛提价1％所获得的意外之财大概相当于增加了379亿美元的市值。

这个结果令人十分震惊。就像我告诫客户的那样：“1％并不是一个很大的数字，是完全可以达到的。”

……

追求赢利和发展的定价方式概述

现如今，人们通常把定价看做一种“双操纵杆”策略：要么提价，要么减价。我已经谈及了一些，接下来还将继续说明的是：可供选择的定价手段数不胜数，每一种都能让你大发横财。要记得，我们只需要1％就够了。在这里大家要注意的是：我将针对产品讨论定价策略，这里说的“产品”，指的是所有产品和服务。

本书分三个部分。第一部分更加具体地关注基于价值的定价，这是优化定价的基础。这一部分提供了两种方法来计算符合产品价值的价格。第二部分讨论了定价策略问题。其中的章节讨论了公司可以利用的三种定价策略。第二章强调了有些顾客喜欢不同的价格方案。为了服务这部分顾客，公司应当推出一系列多选一的定价手段。第三章的中心思想是，不同的顾客有不同的产品需求。因此，产品的小小变化就能创造新的赢利和发展机会。一般、较好和最好版本的产品多元化，就是瞄准了顾客心中千差万别的产品估值。第四章着重关注了一个显而易见的道理，那就是有些顾客愿意比别人支付更多的钱来购买相同的产品。想从这些差异中获利，公司可以为不同的顾客制定不同的价格。

建立了这些核心原则和相关策略后，最关键的挑战是：“究竟应该如何利用这些理念和手段，来创造自己公司的定价策略呢？”这将是第三部分的焦点。第五章提供了制定主动型定价策略的概念框架和方法模板。第六章向我们展示了在防御性定价局面中如何应用学到的概念和策略，包括经济衰退、通货膨胀和价格战。理解如何定价当然是重要的，在公司内营造一种鼓励大家追求赢利、追求发展的文化氛围也同样重要。第七章为了说明这一道理，阐述了孕育赢利文化的基本原则。这需要统一员工的思想，并支持鼓励他们为优化定价付出努力。最后，第八章展示了一个定价行动计划，这个计划教我们如何整合理论、概念、战略、手段和原则而形成一个伞方位的定价策略。

“本书提供的定价准则实用性十足，无论公司大小，都可以遵循它来创造出一套全盘定价方案，在不牺牲顾客忠诚度的前提下实现利润的增加。这是个需要小心行事的过程，但穆罕默德给我们带来了关键性的解决方案。”

《咨询》杂志

“定价顾问穆罕默德通过阐述其理念和策略，构建了所有跨国公司都能使用的一整套定价战略，并回答了这样一个问题——1％的价格提升对运营利润会产生何种影响？这是一本值得一读的好书。”

《书单》

“价格波动很可能成为下一个十年中管理层所面临的最大挑战。拉菲·穆罕默德用定价指导策略武装了读者，使之能够在这个充满不确定性的时代成功驾驭商机，坐享利润。”

乔治·斯托克，波士顿咨询集团资深顾问及合伙人