探究跨国公司的成长轨迹，揭示“百年老店”基业长青的秘诀！

本书通过对美国的通用电气、杜邦、IBM、宝洁、迪斯尼和瑞士的雀巢、法国的道达尔、英国的壳牌以及亚洲的泰国正大、日本的丰田、韩国的三星等10个国家、14家“百年老店”历史发展轨迹的探究和分析，系统总结了这些“百年老店”在抗击风险、危机处理、经营管理、资本运作及品牌再造的管理经验。

他山之石，可以攻玉，相信通过对本书中的这些“百年老店”发展轨迹的探究，国内企业可以从中吸取到值得借鉴的成功经验。

商业史上有很多企业经历漫长岁月却长盛不衰，如美国的通用电气、瑞士的雀巢、瑞典的的瓦伦堡、美国的壳牌、法国的道达尔、德国的曼罗兰、芬兰的UPM等等，而要成为“百年老店”并不是一条平坦的路。在很多情况之下，只有极少数企业才能进入“百年老店”的行列，特别是要成为全球500强企业又长期居于全球市场主导地位的“百年老店”则更为不易。那么，这些“百年老店”为何能领先全球？究竟有哪些独特的成功之道？如何才能让企业保持百年常青？

本书通过对美国的通用电气、杜邦、IBM、宝洁、迪斯尼和瑞士的雀巢、法国的道达尔、英国的壳牌以及亚洲的泰国正大、日本的丰田、韩国的三星等10个国家、14家“百年老店”历史发展轨迹的探究和分析，系统总结了这些“百年老店”在抗击风险、危机处理、经营管理、资本运作及品牌再造的管理经验。他山之石，可以攻玉，相信这些案例，正处于快速成长的中国企业有借鉴和学习之处。

推荐序

自序

第一章 组织变革，通用电气的制胜之道

 1.“强、大”轨迹的改革历程

 2.“产、融”典范的伟大创举

 3.赢家策略与经营之道

 4.潜水中国

第二章 战神鹰犬，落寞贵族杜邦的复兴

 1.辉煌轨迹与百年活力

 2.创新路上的战神，200年屹立不倒的秘诀

 3.危机公关与安全管理

 4.妙树形象，开创工业品的营销传播之道

 5.大举发力中国市场

第三章 雀巢136年的成功解密

 1.无可争辩的百年奇迹

 2.品牌坎坷路，从对抗到对话

 3.经营真髓与成功之道

 4.中国商战20年

第四章 变中求胜的蓝色巨人IBM

 1.浪潮之巅，世纪转型与起死回生

 2.适时而动，从衰落到强大

 3.IBM长盛不衰的秘诀

 4.中国布局，大象再次跳舞

第五章 精益制造与持续辉煌的丰田

 1.从纺织机到汽车

 2.精髓模式，丰田崛起的“四轮驱动”之道

 3.逆势之道，应对危机的新思路

 4.中国攻略与重建之路

第六章 谋而后动的泰国正大

 1.农业起步与子承父业创辉煌

 2.大改组与变革求生

 3.寻找低迷中的利润增长点

 4.百年经营之道与商业谋略

 5.根植中国，谋而后动

第七章 从优秀到卓越的全球冠军三星

 1.全球冠军的崛起之路

 2.从优秀到卓越的经营奥秘

 3.危机中勇于变革

 4.中国市场新谋略

第八章 创新引擎，宝洁崛起的成功秘籍

 1.大萧条中诞生的世界品牌

 2.无欲之争的经营之道

 3.危机中孕育伟大

 4.立体化进入中国

第九章 隐形的财富帝国——瓦伦堡家族

 1.无冕之王的百年史

 2.金融世家的独特眼光

 3.家业常青的秘诀

 4.试水中国

第十章 传媒业不朽的童话传奇——迪斯尼

 1.逆势中成长

 2.传媒巨子的经营秘诀

 3.萧条时期崛起的娱乐王国

 4.亚洲重心，落子上海

第十一章 石化巨头皇家壳牌公司

 1.巨头的百年风云

 2.风雨中曲折前行

 3.风险管理策略与经营之道

 4.谋划中国市场未来

第十二章 印刷装备帝国曼罗兰

 1.专业印刷财富路，160年创辉煌

 2.创新是关键，老夫聊发少年狂

 3.独创私募股权融资，迈向强势发展之路

 4.微笑在中国

第十三章 其道无疆的道达尔

 1.法国起家，全球发展

 2.化工巨头的经营之道

 3.科研投入成就国际巨擘

 4.隐忍与坚持，辉煌在中国

第十四章 芬兰纸业巨人UPM

 1.靠环保成就伟业

 2.造纸有术，创新无涯

 3.未雨绸缪，逆势经营

 4.中国市场：瞄准利润最大化

写在后面 做大、做强、做久的秘籍

主要参考文献

(1)全球化战略。GE的全球化战略主要体现在三个方面：一是竞争的全球化。据了解，GE从事的业务在全球范围内是领先的，从而有效地保证了公司在全球范围内具有强大的竞争力。二是市场的全球化。GE十分重视全球市场的开发和领先地位的培养，把开发国际市场摆在极为重要的战略地位，并作为一项迫在眉睫的任务来抓。据了解，GE的分公司遍布世界100多个国家，海外收入已占其总收入的一半以上，增长率则是美国国内的3倍。近20年来，GE还通过大规模的并购，迅速占领并扩占海外市场，不断提高国际化程度，进而大幅度降低企业的经营成本。三是内部人才的全球化。多年前，GE曾经做过一次调查：公司高层中有多少人持有国际护照？调查结果是50%以上的高层领导都在美国境内转悠，没出过国。基于这一考虑，GE开始大力推行内部人才特别是管理人才的全球化。“全球化的概念并不是指我在全世界卖东西，或者公司的原料从世界各地来，更重要的是一种培养干部的行为，要让这些人具有全球化的心态，在跨文化、跨背景的基础上协同工作。”GE高层如是说。目前GE已有近20%的高层领导是来自美国本土之外，改变了公司以美国人为中心的企业文化，从而从全世界来获取智力资本。

(2)多元化战略。长期以来GE一直奉行多元化战略，这也是GE得以在100多年来的一次又一次的经济危机中安然无恙并能不断发展，具有强大的抵御市场风险能力的重要原因。多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾，但多元化经营会分散企业的精力。因此，企业在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，才能使企业立于不败之地。GE的多元化正是长时间不断选择产业的结果。韦尔奇在执掌GE的最初几年，一直在不断地做减法，即根据核心战略不断调整，如将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司，将电机部门卖给Black & Decker，这些业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。仔细分析也可以发现，GE的多元化不是随意和没有重点的，它以财务稳健为前提，将业务划分为核心圈、技术圈、服务圈等三大部分，所有业务都必须融人三个圈中的一个，这就使得GE多元化的重点非常突出，是采用不同的方式来运作不同业务的多元化，而不是用同一种方式运作所有的业务，这样就能保证各项业务都得到健康发展。如GE涉猎虽广，但这些行业都具有一些共同的特点，即发展前景都具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，经营上都不会在短期内出现剧烈的波动情况。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，如消费信贷。

从战略层面上，我们可以指出GE多元化成功的几个原因：一是多元化必须拥有一个超越于具体业务的整体战略，从而使企业战略更加强调发展远景与总体控制的关系，避免各个业务单元成为没有战略的利润中心。二是多元化必须在公司层面拥有一个强调组织的学习能力与创造性的核心竞争力，从而使企业的核心竞争力能够支撑多元化业务的扩张。比如，GE拥有灵活的组织结构层级与激发组织创新体系，并拥有将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了GE拥有多元化的持续支撑动力。三是多元化必须拥有一个竞争性的企业远景与具有筛选功能的业务模型，从而使企业的各个业务板块“多而不乱”。比如，GE拥有著名的业务筛选模型，并在20世纪80年代就提出：“在每一个行业都要做到数一数二的目标，将通过革命性的变革，使之既具有大公司的规模效应，又具有小公司的快捷。”

对于如此庞大而又取得成功的多元化企业，GE并非依赖战略多元化，也不依赖设定好的计划，而是凭借一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有一个正确的判断，然后做出正确的动作。  另外，GE的成功，不仅仅在于产业整合和多元化之道，更源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习与变革文化，进而推动了GE的不断变革创新和长盛不衰。如果对GE上百年的历史稍加了解就会发现，GE取得成功的两大法宝正是——文化与公司制度。

(1)拥有一流的企业文化，是GE不断发展的巨大推动力。企业发展到一定阶段后，企业文化的发展将会对企业的发展带来不可估量的影响。特别是当企业实行多元化之后，必须要拥有强大的凝聚力和企业文化控制力，从而使企业能够通过共同的理念减少管理成本。比如，GE长期以来形成的独具特色的企业文化，从价值观、行为准则和道德规范，到发展战略、营销策略和6西格玛质量管理理念，再到贯通上下的“无边界”管理思想等等。作为一个完整的体系，GE的企业文化无处不在地对员工、对GE的发展起着潜移默化的影响。据了解，目前GE已把企业文化融入到管理、经营的各个方面，无论是在GE总部还是在各事业部，无论是在欧洲还是在亚洲，无论是CEO还是普通员工，GE传播的都是一种同样内涵的企业文化和价值观。

在企业文化建设中，“以人为本”的价值观是GE企业文化的核心，也是GE形成凝聚力的重要纽带。为了达到企业文化的高度认同，GE还通过对各级管理人员的沟通培训，不断传播GE的管理文化，加强员工对GE价值观的认同。目前GE每年用于各类人员培训的费用高达10亿美元。“以人为本”也体现在GE管理的各个方面，为了充分发挥每个员工的作用，GE通过推行“无边界”管理，减少管理层次，缩小等级差别，通过“听证会”等形式直接听取员工的意见。每年通过多种形式对旗下企业高级管理人员进行考核，并与公司内部的员工进行沟通。实施“以人为本”的管理思想，在GE内部形成了上下彼此尊重、互相信赖、关系融洽的工作环境。

(2)一流的管理体制和运行机制。除了一流的企业战略和企业文化，GE还拥有一流的管理体制和运行机制，从而保证了GE的长盛不衰。特别是在每次变革中，GE都适时建立了适应市场竞争与发展要求的管理体制和运行机制，这种有效制衡的管理体制和运行机制在GE的发展过程中发挥了重要作用。

一是三级管理体制，有力地推动了公司的发展。据了解，通过多次改革，GE砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策一经营一生产的层次分明、职责明确的三级管理体系，使整个公司的指挥系统和运转系统灵活自如。改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上实行部门化分权管理。战略决策包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面，集中在GE总部集团一级。而大量的经营业务则划分到GE控制的产业集团，各个产业集团也是GE的一级利润中心，GE总部对各个产业集团主要是考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。而GE旗下的各个产业集团则根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用和经营方式，具有充分的经营自主权，能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。

产业集团下属的工厂按专业化及成本中心的原则组建，即工厂只负责生产。产业集团对工厂的考核指标主要是成本(当然还有交货期和质量)，因此工厂又称GE的成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐自身的经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。

GE总部作为独立的管理层，不直接管理事业部和子公司的经营活动，主要负责研究制定GE的总体发展战略，负责财务、人事、法律、技术等方面的管理。这种以事业部为主体的管理体制，可以使GE形成财力、物力上的集中优势，能够有力地保证重大决策的实施和防止分散投资。

的确，从管理角度上说，企业发展到大型集团的高度，为了在市场开发和竞争中占据更有利的位置，在生产中就应建立许多专业化生产的成本中心；而在经营上，则应建立全球性销售服务网络，从而实现专业化生产和集约化经营，取得更大的经济效益。

二是不断创新的管理体系。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。GE多元化的成功，其根本也在于不断的管理创新。从第一任GEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者，从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵、打破官僚主义和公司政治、跨文化培训、国际问轮换工作岗位、建立全球性管理团队、培养团队精神和选拔接班人计划，一直到韦尔奇倡导的无边界、群策群力、6西格玛等等，这些全球先进的管理思想都来自GE，也是GE提升企业竞争力的法宝。特别是其精心构造的以年为一个循环、以季度为一个小单元的“业务管理系统”，正是因为拥有这样一套制度化的高效业务管理系统，GE才能够使公司的战略思想在分布全球100多个国家、多达30多种业务中的30多万员工中变成行动。即所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且在第一个循环内就能按照统一的战略去获得高速增长，在财务上取得很好的效果。P12-15

2008年以来的全球金融危机，对大多数企业而言的确有些突然，但这样的危机，在世界历史上不是第一次，也不会是最后一次。

经济的循环兴衰在上百年中已多次反复上演，每次都伴随着无数企业的兴衰存亡，尤其是在市场竞争日益激烈和商业环境复杂多变的今天，企业寿命如同产品生命周期一样越来越短，几乎每天都有企业倒闭和消失。但世界商业史上依然有很多企业历经漫长岁月却长盛不衰，如美国的通用电气、杜邦、宝洁、IBM，瑞士的雀巢，瑞典的瓦伦堡，德国的曼罗兰，芬兰的UPM等等。

目前，随着商业环境的巨大变化，不少企业在经历了多年的高速成长后，都遭遇了前所未有的增长困境。尤其是一些企业在“做大做强”之后，更希望成为“百年老店”，但实际上要成为“百年老店”的道路并不平坦。通常，只有极少数企业才能进人“百年老店”的行列。特别是那些进入世界500强后又长期居于全球市场主导地位的“百年老店”则更为不易。因此，研究和学习这些“百年老店”在风险抗击、危机处理、经营管理、资本运作及品牌再造等方面的系统经验，根据企业的经营规律打好基础显得尤为迫切。

那么，一些“百年老店”傲立全球，究竟有哪些独特的成功之道呢？如何才能让企业实现百年常青呢？结合多年来对美国的通用电气、杜邦、IBM、宝洁、迪斯尼和瑞士的雀巢、法国的道达尔、英国的壳牌以及亚洲的泰国正大、日本的丰田、韩国的三星等10个国家的14家“百年老店”经营之道的观察分析，从探究这些“百年老店”在成长路上的历史轨迹来窥视它们的经营特征。

对于“百年老店”的成长争鸣，曾喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及问题的核心，不妨从美国通用电气(GE)等成功突破困境的世界级优秀企业身上去寻找答案。创立于1892年的通用电气，之所以能成为为数不多的长寿公司，就在于它不断地学习与创新。另外，GE不但是一个多元化的联合企业，也是当今世界上产业资本与金融资本结合得最为成功的典范，其经营理念与管理方法无疑是值得学习的。

创立于1865年的瑞士雀巢，在100多年的历史中，经历了各种各样的环境变化，不仅没有被淘汰，反而在变化中不断茁壮成长，持续学习创新是其应对多变环境的最佳法宝。另外，通过对全球奶制品行业的龙头老大——雀巢发展历程的全面解读，还可以看出：雀巢在中国的稳健发展与其大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与手法老成等策略有关。通过对雀巢的全面解读，也可探究食品行业发展的得与失、成与败。

创立于1802年的美国杜邦，依靠技术和管理上的屡屡创新，从一间制造作坊发展成为业务多元化的化学跨国公司。杜邦之所以能够始终站在时代的前列，保持上升势头，很重要的原因就是未雨绸缪和居安思危，总能及时调整产品定位。进入21世纪后，杜邦又放弃了成功经营65年之久的产业定位，重新将经营的“核心主业”定位在可持续发展的新领域，每年投入巨资在技术研发上，这种与时俱进、积极主动的结构调整战略，保证了企业能始终立于不败之地。

创建于1846年的瑞典瓦伦堡家族，其历史甚至比瑞典皇室家族的历史还要长，并至今深刻地影响着瑞典乃至整个世界的经济。综观其百年发展史，财富积累和与时俱进的实业扩张、广阔的政治人脉，以及金字塔形隔绝债务的公司构架、不断根据全球趋势变化调整的资产结构以及通过基金会传承财富的技巧等这些合力，使其安然渡过了一次次的危机。那么，这个五代相传、已延续了160多年、富可敌国的家族企业，又有什么致富秘诀呢？

创建于1837年的宝洁公司，170多年来通过在多个领域的不断创新和与时俱进，目前已是全球最大的日用消费品公司，但我们目前仍无法从宝洁的发展历程中看出其丝毫的苍老。从1890年在美国最早设立企业产品开发研究实验室，到1918年为了应对经济低迷和减少裁员境况，宝洁首创一天八小时工作制，并在美国率先实施全公司性的病残退休保险制度，再到1931年为了渡过经济危机，宝洁推行多元化品牌策略、建立专门的市场营销机构以及引入品牌管理系统。可以说，宝洁一直坚守创新精神与价值基因，为企业界追求“百年老店”的终极目标作出最经典也最震撼人心的注释。

还有创立于1911年的IBM，由于发展过快，大萧条时期企业差点倒闭。危机期间，从沃森到普通工人连日常开支和工资都难以维持，但由于沃森提出了一个鼓舞人心的远大目标和分红方案，加上沃森对工厂的良好管理和罗斯福新政的及时推出，一时间工厂订单和利润大增。最终1929年的经济危机也成为了IBM在全球崛起的良机。

1997年亚洲金融风暴使亚洲大批精英企业纷纷倒下，但在这场风暴最早的发生地——泰国，正大集团的旗帜还依然高高飘扬。对于想成就百年辉煌的企业来说，这就有很大的参考价值。通过探究泰国正大的经营之道、发展策略和20年来所走的中国路线，可以窥见一斑。同样在1997年亚洲金融危机中逆势而起的还有韩国的三星，三星因推行新经营策略而顺利渡过难关，并在金融危机后迅速崛起，在国际市场上脱颖而出。其实，与众多中国企业一样，40年前的三星也是凭借“靠廉价竞争，销售低端产品”的方式在市场的夹缝中艰难生存，但是经受住亚洲金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验，最终从三流企业飞跃为世界一流公司。三星在一次次重大蜕变中的经营手法也值得关注。

与杰克·韦尔奇如何管理庞大的GE帝国及三星如何出类拔萃相比，丰田称雄世界的武器是丰田生产方式(TPS)，这种被称为能够将浪费降到最低的精益制造方式，在全球经济低速增长，不少企业受困于成本压力及利润下滑时，受到越来越多的仿效。特别是在当前企业受全球金融危机影响，成本上涨、销路不畅的情况下，效仿丰田的心情更为迫切。那么，丰田在短短的70年时间内从纺织机作坊发展成为一个大型工业集团，成为各国企业家竞相取经的对象，到底有哪些经营之道呢？

近百年来，世界政治、经济发生了根本变化，企业面临的竞争环境也发生了深刻变化。通过对这些企业发展轨迹的剖析，我们发现这些“百年老店”除前瞻性地进行了内部变革外，还进行了战略转型和创新。也正是因为在国际社会环境大变革来临前及时进行了战略调整、业务重组和管理变革，这些“百年老店”才能够获得持续发展的能力以实现百年常青。

总之，虽说当前我国企业在国际市场上已快速成长，但面对国际市场的突变，特别是在全球金融危机导致成本上涨、利润下滑、销路不畅等情况下，需要研究如何在全球化浪潮下经受住市场一系列急剧变化考验的同时，通过制度、技术、产品、组织、管理及市场等方面的创新来迅速崛起和保持长久的生命力。他山之石，可以攻玉，相信通过对本书中的这些“百年老店”发展轨迹的探究，国内企业可以从中吸取到值得借鉴的成功经验。

在商业环境复杂多变和市场竞争日益激烈的今天，无数企业兴起，同时也有大批企业消亡。因此，建立“百年老店”已成为我国众多企业追求的目标。然而如何才能建成“百年老店”？企业要保持基业常青到底有何秘籍呢？对于如何突破这个困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及问题的核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上去寻找答案。

通过对这些“百年老店”的案例考察后发现，这些走在最前列的全球企业在资本运作、日常管理及全球扩张等方面有如下经营之道：一是经营战略；二是内部管控；三是不断创新。

经营之道一：经营战略

从商业战略的角度看，这些“百年老店”在世界各地市场上取得的成功对外离不开五方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化发展策略。对内则表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。

成功的资本运作。一个企业要想在竞争激烈的市场中取得稳定性的优势地位，不断并购与扩张是必经途径。特别是在世界竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，通过本土化的并购或合资，可以迅速获得市场的准人证，投资并购也是迅速切人市场的有效方法。如雀巢，目前在世界各地所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住整个市场，并获得庞大的客户群，使企业获得快速的增长。据统计，从1985—2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元来购买其他企业。再如GE，在韦尔奇担任CEO的20年里，他领导GE通过关、售、买、并等资本运作手段，完成了993次兼并，同时出售了350项业务，使GE销售额从1981年的250亿美元攀升到2001年的1250多亿美元，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5750亿美元，到1987年，GE已经拥有从飞机发动机到发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等14个产业集团。目前，并购等资本运作手段已是“百年老店”实现其全球高速扩张和战略布局与整合产业的最佳手段。

合理的多元化布局。在一个动荡的高风险行业里，对一家跨国公司来说，最难对付的是世界局势的不稳定。针对这一难题，这些“百年老店”在跨国经营中采取了三种策略：一是业务国际化扩展。如壳牌，从创立开始就先后在50多个国家和地区开采石油与天然气，并在30多个国家和地区开炼油厂，产品销往100多个国家和地区。跨国公司扩大国际化业务，可以避免在政治气候特别微妙的国家，即使某一地区发生政治或经济危机，也不会影响到公司的整体业务。二是投资产业多元化。如GE，14个产业集团中几乎每个都是每年能创造120亿美元以上收益的全球市场的佼佼者。这些“百年老店”在进行多元化时，往往为了减少风险，很少涉足不熟悉的行业。三是产品多样化。这些“百年老店”实行产品多样化，以保持平衡获取利润和避免季节性波动。

出色的市场推广。一般来说，成功的市场推广策略也是“百年老店”获得成功的关键。这些“百年老店”通过了解各地市场和消费者的心理趋势，洞察消费潮流，通过广告、信息等传播方式，慢慢获得消费者喜爱，并以极大的耐心培育潜在消费者。如美国杜邦就是一个市场推广策略十分成功的企业。1999年春季，杜邦花费巨资在全球推广莱卡“舒适、舒逸新体验”的品牌形象。杜邦对莱卡形象的推广，目的在于让普通消费者在选购服装时，不仅看到服装的款式、颜色，还要看到服装因含有杜邦的莱卡面料而特别舒适。通过广告的创意宣传，其目的是要告诉消费者，杜邦是一个高科技企业，以良好的企业形象获得公众和政府的好感。在中国，从2000年开始，杜邦连续6年在国内全力赞助大型电视节目——上海时尚频道《莱卡风尚颁奖大典》中的《我行我素时装秀》。杜邦借助这一营销事件的网络和电视媒介的传播与影响，开始强势登陆中国市场。目前杜邦莱卡已将《莱卡风尚颁奖大典》办成我国时装一年一度的时尚盛典，作为我国首个规模最大，横跨时尚、娱乐、影视、音乐和体育等诸多领域的颁奖典礼，《莱卡风尚颁奖大典》中的《我行我素时装秀》让人们在狂热娱乐的同时，也认识了杜邦及其旗下的纺织企业——莱卡品牌，迅速做大了中国市场。2006年4月，由杜邦旗下的莱卡品牌全力赞助的大型电视(东方卫视)节目——男性选秀《莱卡——加油！好男儿》全面启动，将娱乐狂热的平民音乐又推向高潮，一下子风靡全国。随着《莱卡——加油！好男儿》节目在全国的陆续播出，使在我国低调而快速投资的跨国公司——杜邦在人们心中留下了深刻印象。杜邦的推广策略一直是十分成功的，一个表现就是到现在为止，很多可能会不知道杜邦是一家从事什么业务的公司，却知道《莱卡风尚颁奖大典》中的《莱卡我行我素时装秀》和《莱卡——加油！好男儿》这两个电视栏目。从表面上看，“百年老店”杜邦不会给人留下大做广告的迹象，但娱乐事件不仅扩大了杜邦在国内的知名度，也使杜邦迅速做大了中国市场。

还有美国宝洁。1882年宝洁首次在美国《独立》周刊上投资1.1万美元印刷广告进行Ivory(象牙)香皂广告促销。1890年，宝洁又在美国全国性杂志上刊登彩色广告，广泛宣传30多种不同类型的香皂，一时销量大增。1896年，宝洁开始在美国大范围赞助播出“肥皂剧”电台节目，在以营销策略吸引公众注意力的同时，开始大力促销产品。由于开企业界电视广告的先河和营销策略的高超，宝洁策划的“肥皂剧”大受欢迎，进而将电视观众变成宝洁产品的用户。1923年，宝洁还以Crisco名义赞助全国性烹调节目，开始潜移默化地进行宣传。

目前，国内一些企业对广告和促销的热衷几乎到了极致。无论是央视标王的出手阔绰，还是城市乡村铺天盖地的街头标语，都能看出企业在广告上的良苦用心，但这种用心的背后不是洞察潮流和循循善诱地引导消费者，而是对市场短期繁荣的追求和炒作。这种不理性的市场误导直接会引发一系列的恶性竞争，影响消费者对企业的信任。

以国内企业学习三星的“体育营销”为例，目前国内一些企业开始在品牌的推广模式上纷纷效仿三星，包括像三星一样开始通过赞助奥运会形式来推广品牌，然而它们对三星的学习还仅仅停留在表面的“术”上，对“术”后的“道”却不知内涵——令三星名扬市场的不仅仅是其营销能力，支撑三星成功的基础是其无懈可击的产品质量、价格优势以及将技术转化为“时尚”消费品的超前洞察能力。因此，企业更应该从整体上对三星有一个全面、深入的了解，学习三星经营战术中的“道”，不要等到有一天失去价格优势后再去寻找其他优势，这种简单学习也是不可能成功的。

快捷的危机管理。高知名度带来的是高风险。一般来说，危机事件一直与跨国公司的发展相伴相承，如在2005年，雀巢、广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、家乐福、强生、惠普、高露洁、百威、辉瑞等跨国公司，无不陷入危机事件的泥潭中——如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中也可以说是前所未有的。但超强的应变力也是这些“百年老店”最终成功的关键。

一般来说，“百年老店”都有一套巧避风险的防线。如壳牌，企业内部密切关注世界各地的政治、经济形势及国际石油市场的变化，以预测和防止突发情况，驾驭风险。为了应对突发情况，壳牌在各地的分公司还定期举行石油供应“中断”演习，频繁的演习增强了各地分公司的“危机意识”和对不测事件的反应能力。另外，为了在公众中树立和维护企业形象，近年来，壳牌展开了全方位的以环保为主题的形象公关，如在中国与“自然之友”和“地球村”等民问环保团体合作开展旨在保护社区公益环境的“壳牌美境行动”。为了增强公众的亲和力，壳牌还设立了壳牌基金会，赞助国内教育、环保等相关部门开展了一系列的公益活动，赢得了社会广泛的好评。

共赢的本土化发展策略。相比于短期利益，跨国公司更看中企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入：从人才培育到市场培育，跨国公司都有着无比的决心与耐力。跨国公司所秉承的共赢的本土化发展策略，能使其获得许多市场的准入证和极大的竞争优势。

另外，跨国公司一般十分注意维护好自身与当地政府的关系。如瑞典瓦伦堡家族，最初的业务大订单多数从政府承接，全球各地的投资也是十分重视维护与当地政府的合作。再如GE，从第二任CEO——欧文·杨(wen D.Young)开始，就一直重视维护与各国政府的关系。在美国，GE通过审时度势地对全国性事物的参与，使GE成为当时美国国内家喻户晓的品牌。正是通过参与政府性事务，从而奠定了GE在平民中的亲善声望，并大大增加了GE在美国政府中的影响力。也是从欧文·杨开始，GE的每任总裁、董事长都有短暂从政的经历。GE第七任CEO雷金纳德·琼斯，也是以其在改变商业和政府问关系中所扮演的角色而为公众所熟悉，当时他曾是美国第四任总统(包括尼克松、福特、卡特和里根)的经济顾问，总统及内阁成员经常致电于他，寻求美国经济政策和投资方面的建议。这对于一个商业领袖来说，是极不寻常的一种信誉。

经营之道二：内部管控

对于企业的经营，除了要把握好外部环境的变化，还要关注内部环境的变化。导致很多企业的死亡，往往在于这些企业没有及时解决好伴随企业成长而出现的问题。如原有的企业文化的冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间冲突不断；考核不客观，员工积极性不高等等。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅，大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。

注重组织建设和制度化规范经营，是“百年老店”持续稳定发展的根本保障。也正是由于建立了这样的机制，这些“百年老店”才能适应各种变化环境而持续发展。如日本丰田，对生产安全高度重视，在日常生产中，每一项作业都有安全要领。在如何使全体员工既能严格遵守规章制度又有创新激情方面，丰田很好地将两者融合起来了，这也是其之所以能在国际市场上具有很强的竞争力的原因所在。丰田认为只有让员工充满活力，才会有充满活力的企业。事实上，根据对世界500强企业的研究，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。许多企业领导人都有自己的愿景，但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。如本书之所以分析GE，并不是推荐国内企业家都去学习韦尔奇等GE领导人的“思维”，如果不懂得GE的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不可能真正读懂韦尔奇思想。原因是GE这样的超级“巨无霸”企业，是在用制度传递管理思想，而国内不少企业却是在用个人的权威传递管理思想。

如何保证所有员工年复一年、日复一日、时时刻刻都能严格执行规章制度，这是摆在我国企业面前的一大课题。如果国内企业特别是民营企业都能做到使所有员工始终如一地严格执行规章制度，同时又不断善于创新，那么，企业的综合竞争力将会迈上一个新台阶。

在内部管控上，这些“百年老店”能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球，在企业内部方面当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控。一般可概括为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。

良好的投资结构。这些“百年老店”能在风云变幻的环境中生存和不断发展壮大，良好的投资结构安排也是制胜法宝。如壳牌，早在安昆时代，企业就会根据自身的经营状况和经营环境，利用投资组合理论和优化技术，制定各地分公司不同业务部门的中长期经营规划和成本目标，并将这些目标作为各地分公司投资发展的约束条件。另外，壳牌还对所有备选项目按效益进行分类，筛选出能满足公司发展目标的最优项目组合和投资结构，以确保公司的投资回报率保持在13%—15%内。如早在20世纪90年代，壳牌的投资回报率就基本保持在8.6%—11.9%之间。近年来，壳牌的综合投资回报率更是提高到15%左右。其中，在石化产业上游的投资回报率在20%以上，下游业务的投资回报率为8%以上。

出色的计划管理。在确立了整体扩张战略之后，下一步就是对分公司的管控模式选择上。通过观察，发现目前这些“百年老店”“归核化”的计划管理是有效控制多元化企业的手段之一，即强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务则采取相对松散的管控模式。

稳健的财务政策。这些“百年老店”有一个共同点，那就是财务保守稳健。充足的流动资金也是这些“百年老店”规避风险的一道防线。如壳牌，一般情况下会持有充足的可随时调用的现金，以捕捉有利的投资机会和应对突发性经营危机。在20世纪90年代中期，壳牌的资产负债率一直控制在10%左右，远远低于同类行业公司水平，近年来虽然作了一些调整，但整体资产负债率仍然控制在20%—30%。的确，经济的周期性波动规律也提醒我们，作为企业要时刻关注并控制财务风险，在繁荣期不过度扩张和不急于求成，保留足够现金以应对可能出现的突发事件，而在经济下滑或萧条时期却能安然渡过和科学“冒险”，这样才能避免毁灭性的风险和获得跳跃式发展。

在近几十年里，由于经济繁荣期过长，再加上各国政府对经济的干预过强，使人们误以为经济不会随周期波动，资本市场过于追求企业短期的利润增长在客观上也需要企业提高稳健经营的能力。所以，很多企业没有做好充分准备，在危机中才束手无策。

经营之道三：不断创新

这些“百年老店”长盛不衰的秘诀，还在于锐意创新。的确，持续创新是“百年老店”应对多变环境的法宝。在百年的发展历程中，这些公司都经历过经营环境和行业的多次骤变，不仅没有被淘汰，反而每次都能巧妙地抓住发展机遇，不断完善与发展，主要原因就在于其持续地学习和创新能力。

这些“百年老店”之所以能够基业常青，也正是因为在国际社会环境大变革来临前及时进行了战略调整、业务重组和管理变革，才获得持续发展的能力。认真分析这些公司的发展轨迹，可以发现，其成功绝对不是偶然的，每一次经济衰退时，却恰恰是某种新科技诞生并得到全面应用的萌芽期，如宝洁的清洁科技、通用的电器、丰田的汽车、IBM的个人电脑等等。尽管各家企业的经验和做法不同，但有一点是共同的，那就是根据外部竞争形势的变化不断前瞻性地进行内部变革，以适应全球经济一体化的变化。

如果对GE上百年的历史稍加了解就可以发现，GE之所以创造了全球跨国公司的奇迹，其成功不仅得益于GE历任领导人推动的整体性、长期性和灵活性的战略举措，更源于公司的制度和一个强有力的学习型组织，从而推动公司文化不断变革与创新。从第一任CEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者，如从目标管理、战略规划、GE矩阵、打破官僚主义和公司政治、跨文化培训、国际间轮换工作岗位、建立全球性管理团队、培养团队精神和选拔接班人计划，以及“无边界”、群策群力、6西格玛等管理工具的推行，都是GE用来提升企业竞争力的法宝。GE的每位继任者在传承优秀传统的同时，更能突破前任的做法，对不同时期发生的事情有着更为准确的判断和找到新的发展机会，然后建立和整合制度文化。虽说韦尔奇是在美国发达金融市场中，通过高超的金融和金融衍生工具等资本运作手段，以庞大的资本规模和企业优质信用来谋求远超产业经营利润，进而加速产业整合和实现GE多元化，但资本运作仅仅是GE投资战略中的一部分。如果没有这些持续的经营管理基本功，是很难形成企业持续稳定的赢利模式和核心竞争力的。

再如杜邦。早在亨利时代，由于通过兼并、收购与重组扩张，企业规模日益扩大，加上个人式决策使企业的高层经常陷入日常经营事务中，根本无法预测市场需求和适应市场变化。尤金的三位堂兄接手杜邦后，三兄弟根据企业发展状况，及时调整和变革组织机构，精心设计了集团式经营管理体制，并在最高决策机构——董事会之下设立执行委员会。执行委员会行使董事会决策职权，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议和投资进行商讨。各生产部门和职能部门必须按月按年向执行委员会报告工作情况，规定在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势。在管理职能分工上，执行委员会还设立了制造、销售、采购、基建投资和运输等职能部门，并建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理制度。由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了公司发展。随着国际化的扩张和经营多元化迅速发展，企业机构日益庞大，业务活动非常多。杜邦的原有组织对快速成长的企业又缺乏适应力，并遭遇战后通货紧缩，每次收购其他公司后，经营上都会遭到严重亏损，最高领导层的工作也变得十分繁重。杜邦又及时进行了一系列的组织改革，公司在原来执行委员会的基础上，又设立了由副董事长领导的财务、咨询和产品总部等塔腰组织层，在塔底则按各产品种类设立了多个独立核算的分部，分部通过直线组织管理其职能活动，从而使所有职能单位构成了一个有机的整体。20世纪60年代后期，杜邦又一次作了改革：要一些高级副总经理同各工业职能部门加强联系，负责将部门的情况汇报给执行委员会，并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下适需而定的。由于出色的内部管理，使杜邦从一个总资产仅为3.6万美元的火药小作坊成长为年销售收入达420亿美元的跨国巨头。

再比如说瑞典的瓦伦堡家族。1916年，瓦伦堡家族根据当时经营环境的变化建立了金融财务投资公司——银瑞达，这种变化也奠定了其产业帝国的根基，后来这家公司成为其财团的主要资产的大型金融公司。

还有美国宝洁。1890年，宝洁在辛辛那提的象牙谷工厂建立了产品分析中心，研究和改进香皂制造工艺，是美国最早设立产品开发研究实验室的企业。1924年，宝洁成立专门的市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早开始进行市场研究的企业之一，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的企业，目前宝洁首创的市场调研方法被很多企业广为应用。当然在外界看来，宝洁总能在合适的时候，不断创新和提出新的想法，包括文化创新、制度创新、系统创新、产品创新等。但在这些创新的背后，是宝洁善于根据环境变化和对事物规律性的把握。

世界500强企业的成功经验有力地证明了，其成功无一不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等不断的创新要素，从本书中的14个案例也可以看出，这些企业的成长和壮大历史可以说是以创新为主线的发展史。这些“百年老店”总能及时根据其所处的发展阶段和外部环境，进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面的创新变革，以提升自身竞争力和始终保持旺盛的青春活力。

的确，企业发展的根本动力在于创新，创新也是企业基业常青的根本保证，因为创新是决定企业生命周期长短的核心所在，企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使内部资源要素重新配置，以不断适应生产特点、企业规模、市场情况等变化情况的需要，形成比以往更强的生产能力和营销能力，从而增强整体竞争优势。

目前由经营全球化、顾客个性化需求、广泛应用的科学技术和产品供过于求等四股力量推动企业的经营环境发生了重大变化，显然，在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化进行商业模式的创新，那么，在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，就必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。

为了适应这一环境变化，目前这些“百年老店”对企业竞争战略又进行了一系列重大调整与转型，主要体现在六个方面：一是经营战略由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变；二是投资战略由“陆地投资”为主向“并购重组”为主转变；三是技术开发战略由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变；四是资金管理战略由高度重视成本管理转向高度重视资金使用效率和控制资金风险；五是竞争战略由“个体竞争”转向“战略联盟”；六是在市场战略上，开始高度重视中国业务的发展，目前中国市场已成为这些“百年老店”全球战略的重要组成部分。

作者

2009年12月

粗看了样章的取材和行文，感觉《大道有形》应该是许多管理者愿意读和受欢迎的一本好书。但凡世界上不能被复制的伟大公司，都有其深厚的创新精髓，要想成为“百年老店”和做到基业常青，就必须在竞争中学会生存与发展，更必须经受得住各种的考验。

北京大学光华管理学院原党委书记、副院长 王其文

因为浮华和喧嚣，市场上包装精美的管理类图书越来越多，但值得看的很少，耐看更是不多。《大道有形》是一本不可多得的好书，人文思想和管理见解交相辉映，既可看，更耐看。

国资委副主任兼《企业管理》杂志主编邵 宁

他山之石，可以攻玉。《大道有形》这本书，就是通过对全球优秀企业百年的经营和低迷时期的生存探究，来吸取它们值得借鉴的成功经验，这在当前环境下，不失为一本有针对性的好书。

新华都CEO唐骏

21世纪是一个变幻莫测的年代，企业成长的外部环境也越来越难以预测，发展也是如逆水行舟，不进则退。企业在变化来临前必须察觉变化和做好应变准备，要想基业常青也必须应时而变。

上海社科院博士生导师兼《上海经济研究》主编 陈维

中国大多数企业还不到而立之年，从制度创新下的草莽式生长，要转变为管理创新下的常青发展，还有很长得路要走。《大道有形》这本书所汇集的世界著名企业的百年实践，揭示了管理创新才是企业真正持续不衰的核心竞争力。

《中欧商业评论》执行主编 李明伟