李洋编著的《因唯有你(唯品会的电商逻辑)》介绍了，唯品会8年首次闪亮复盘。独家思维，6年时间便跻身国内三大电商巨头之列，用户转化率超2%＞用户转化率1%，用户重复购买率高达90%＞国内电商用户整体重复购买率50%，毛利率24.9%＞国内电商平均综合毛利率7%，传统企业转型电商的最成功案例，掌门沈亚是马云最想见的电商人，传统行业转型、电商圈、创投圈必读。

李洋编著的《因唯有你(唯品会的电商逻辑)》介绍了，电商热时代，大小电商无数崛起又瞬间消失，创立于2008年的唯品会却仅用了这家国内第 一的特卖网站仅用了三年时间成功在纳斯达克上市。

唯品会率如何率先开创特卖模式，培育国内最懂用户体验的时尚买手，成功汇聚千万高粘度会员，又是如何实现用户的高购买率，催生产业链条的高毛利，并成功推行零库存的物流管理，为何流血上市又在短期内实现股价逆势上扬，关于模式、运营、流量、融资、效率和内幕将在本书中得到深度解读。

入局电商，唯品会凭什么

 有质感的折扣：保持体面，保持稀有

 用附加值与稀缺性保持质感

 满足“失落的中产”的心理诉求

 找一个互补的创业伙伴比什么都重要

 用什么样的模式来参加这场“分地运动”

 人际维度

 奢侈品的尴尬与唯品会之困

 解决货源之困

 奢侈品在电商平台上水土不服

 击破客单价

 下沉，还是传统派的做法

 挑起“脏活”：品牌下沉

 从一开始就要布局物流网络

资本如水，唯品会如船

 电商上市：如何与资本打交道

 不用规模迎合资本

 协调意志，与资本博弈

 垂直电商入冬，唯品会探春

 垂直电商的“先天不足”

 防止规模化浮躁

 经营品类深度，形成“滚雪球效应”

 深耕市场同时重视盈利空间

 入主乐蜂，一场及时的自救

 “慢公司”失掉规模优势

 价格战拖垮经营

 内在的战略驱动缺失

 融入乐蜂模式，实现“特卖多元”

先“商”：生意人如何做零售

 做成快时代里的“重公司”

 逆互联网思维

 神秘买手：寻找平台特色与品牌特色的甜蜜点

 用户体验：在最贴近客户的地方做决策

 对用户的“唯品会式”理解

 高管派件

 为用户着想的驱动力：“创业心态”

 产品链就是要让大家一起玩得H

 把控供应链三方针

 让人省心才能合作开心

 供应商的痛点在哪里

 准入门槛的本质是走心的服务

 守住企业最根本的驱动力

 内部管控倡导“阿米巴”式协作

 领导者角色定位要“动态化”

后“电”：用互联网的基因换血重生

 要学要快，与互联网发生深度关系

 “电商”是个“双名词”

 传统零售商的电商禁忌

 创新要从用户角度“倒推”

 试错，不怕等，足够扁平

 越“快”就越要成为一个有耐心的企业

 团队要化繁为简

 数据本身不会告诉我们真相

 大数据的4V特征

 电子商务大数据做决策的四大步骤与九大关注

 理性数据背后的“非理性”决断

模式是最宽的护城河

 品牌++闪购：唯品会真正的底层架构

 对消费者的三重刺激支撑代销平台

 库存常态：特卖附着点

 打造线上“奥特莱斯”，弥补线下市场不足

 当骑兵就不能用步兵思维

 流量营销，抢占入口“博出位”

 通过场景和分享，连接更多用户

 用微信连接一切

 打通电商任督二脉：物流+仓储

 电商与物流间的四大矛盾

 发货速度快必须成为“标配”

 配送入宅时提供个性化服务

 在哪个区域入库就在哪个区上线

 自建仓储，完成电商“终极配置”

不打无谓之战，只争最有价值的人

 超高的用户留存率如何练成

 打造“轻奢”品牌，吸引二、三线城市用户

 品类优势通过“她经济”推进

 女性网购三大特征

 与女性的感性思维相契合

 流量不是问题，转化率才是

 漏斗模型

 转化三原则

 用户转化率优化四大核心步骤

 视觉设计如何影响用户决策

 引爆点法则

 引爆传播的三个关键点

 共同符号记忆引爆超级传播

 娱乐营销的三大属性与四种策略

 三步骤“邀请”用户

唯品会的“对手”在哪里

 高毛利带来的“好运气”

 口碑+品类：垂直电商毛利的双重保障

 物流省钱要省在哪里

 大鳄抢滩，谁是赢家

 扩张：不要广撒网，要引入新价值

 用金融业务实现流量变现

 弯道超车：对手聚美优品的尴尬

 电商美妆品类“伤”在哪

 电商渠道为何成为“鸡肋”

 检验供应商资质三标准

附录

 唯品会发展历程

 高管专访

 唯品会路演

 如何与唯品会合作

 唯品会对各行业制定的合作标准

 唯品会对销售流程意外情况的管理

 商品换标行为管理

 第三方合作细则

 唯品会公车私用管理

找一个互补的刨业伙伴比什么都重要

大家都愿意把格兰让的VP称作品牌折扣的鼻祖，但格兰让并不十分认同这个说法，因为零售业折扣的市场一直都在，只是互联网为消费者和供应商搭建了一个新的连接工具，他自己不过是把这个工具运用得好一些。

格兰让之所以能把这个工具运用得如此成功，也和他早年的经验分不开。从20岁出头起，在时尚零售业20多年的摸爬滚打令他在时尚和采购方面积累了大量的经验，更重要的是他为自己积累了与品牌商之间的人脉。这为VP的崛起做了很好的铺垫。

创办Gilt的两位女士同样出身不凡。梅班克此前曾经在eBay的战略部门工作。当时eBay只有40个人，之后的4年间梅班克亲眼见证这家网站壮大到5000人。这4年的经验无疑是帮助Gilt发展的一笔可贵财富。而她的合作伙伴亚历桑德拉则是一个时尚采购和产品运营的好手。在和梅班克一起创业之前，她为LV、宝格丽等一线品牌运作线下的实体店，并曾供职于知名设计公司，与众多知名品牌的设计师、公关团队和销售团队保持着不错的关系。

如果公司的创始人超过两人，那么创始团队内部的关系就显得至关重要，彼此之间必须真正了解而且互相信任。难得的是，梅班克和亚历桑德拉同是哈佛商学院的同学，认识多年而且志趣相投。所以说，如果格兰让是全凭一己之力打天下，那么梅班克和亚历桑德拉则是一对梦幻组合。

创始人之间的默契、商业经验和资源对于网站的发展前景至关重要，格兰让、梅班克和亚历桑德拉的事业成就都印证了这一点。现在唯品会的两位创始人——沈亚和洪晓波，同样也在印证这样的逻辑。沈亚和洪晓波都是温州商人，二人的交情超过10年。他们合作经营的电商平台如今风光无限，人们都说沈亚是“马云最想见的电商人”“电商的传奇黑马”，可二人当年创办唯品会的过程显得如此平常。在当年电商创业大潮的“浪花”中有众多如今叱咤风云的人，他们中的多数人都赶上了互联网发展的第一班车。唯独沈亚和洪晓波显得反应慢了一点。

洪晓波的父母是传统的商人，洪晓波8岁那年他们带着他移民法国。在洪晓波大学毕业后，两位老人希望他能像传统温商家庭的男孩一样继承家族事业。虽然洪晓波接受了父母的建议，但他希望自己也能创出一份属于自己的事业，而不仅仅是简单地继承现有的一切。于是他向父母借了100万法郎开始创业。那是1999年，100万法郎相当于600多万元人民币，学IT出身的洪晓波拿着这笔钱踌躇满志地进入了通信行业。也就是在这一年。洪晓波在国内的一个同乡——马云和他的17位创业伙伴窝在杭州的一所公寓里努力构筑他们关于互联网商业帝国的基础；刘强东还在北京中关村摆柜台，柜台名叫“京东多媒体”；李国庆的当当网走得快一些，那一年上线运营。沈亚呢？他在卖电池，浙江南部市场上几乎所有的一线电池品牌都由他代理。

沈亚跟洪晓波能够认识，要归功于中国的开放。那时候洪晓波把法国公司开发设计的产品拿到珠三角进行加工后再卖到欧洲，因此常常往广东跑。而沈亚的电池生意也做得风生水起，他做到电池业务的上游——开了一家电池厂，从此也和外商打起了交道。沈亚和洪晓波就这样在因缘际会之下认识了。

站在今天回头看1999年，中国互联网的将来就在那一年埋进了土里。接下来的几年，中国电商进入了全面开花的阶段。马云的阿里巴巴已经赢利，占据了中国B2C领域的头把交椅；刘强东决心关闭线下零售店面，进入电子商务，成就了京东商城；领先一步的当当正走在上坡路上；国际电商巨头亚马逊进入中国，发展稳健。当所有人都在电子商务领域高歌猛进的时候，沈亚和洪晓波没有加入战圈，依然坚守着传统的业务渠道和形式。他们的商业模式传统得和其他任何线下商人没有区别。可就是这样两个人，在10年后与这些先行者一同分食中国电子商务的巨大蛋糕，甚至分得更多。

要说成就沈亚和洪晓波的一个重要因素，不得不提的是温商特质。

敏锐的商业嗅觉，说千就千的果敢，这是人们对温商的普遍印象。在电子商务领域里晚了一步的沈亚和洪晓波其实早已敏感地闻到了商机的变化，但是觉察到不等于马上就能应时而变，当时的沈亚但凡有一点犹豫，唯品会也许就不是今天的样子。 “很多人想这个想那个，举棋不定，我是看准了就千。”这是沈亚对自己的总结。因此他没有犹豫，几乎是在想到的第一秒就做出了决定：必须进入电商领域。沈亚说千就千，便与洪晓波商量，二人一拍即合。

但这时，洪晓波提出了一个问题。用什么样的模式来参加这场“分地运动”

电子商务的模式基本分为两种，一是以淘宝店家为代表的买卖模式：卖家采购商品，出售给买家，赚取差价；二是以当当、京东等为代表的平台模式。平台不采购商品，只提供一个交易的场所，把卖家和顾客都吸引过来。平台的经营者们通过收取卖家的“租金”赚钱。

无论采用哪种方式来赚钱，沈亚他们已经比别人晚了一步，因此只有在模式上做到“出其不意”，才能“后发制人”。但两人毕竟是传统的商人，都对电商一窍不通，因此思考了好一阵都没有找到一个很好的切入点。洪晓波觉得自己这么多年来从没有如此迷茫过。

幸好两人身边有朋友指点迷津。洪晓波和沈亚在2007年时进入长江商学院读EMBA，学院里的同学给了他们许多想法。这些想法像清晰的路标一样指引他们走出迷雾，以至于洪晓波在后来谈起自己的创业经历时还在感叹：“得从自己身边的人身上寻找灵感。经营好人脉很重要。”

商学院的同学都十分支持沈亚和洪晓波进入电商领域的想法，他们的建议中最关键的一点是让洪晓波从自身的优势下手：将国外的资源和信息。想办法引入国内。同时，大家还给二人提供了许多电子商务的案例，有一些案例甚至是国内还没有出现的模式，其中就有法国的vP。

洪晓波对VP并不陌生，他的妻子经常一大早起床守在电脑前等着抢购上面的特卖商品。洪晓波原本不对这家网站拥有这么大的魅力感到疑惑，现在经人提起便对它产生了兴趣。而且他在法国期间也总是看到朋友到国外“扫货”，因此他认为中国奢侈品市场一定很有潜力。最终洪晓波找到了创业出口——在中国复制VP模式，做奢侈品特卖电商。P8-10

2015年春节长假的前一天，唯品会发布了2014年未经审计的财报，上面显示唯品会2014年实现全年净营收约235．56亿元人民币。凭借这一数据。唯品会保住了中国互联网企业前五的地位。关于唯品会业绩的新闻，也成为2015年春节前继滴滴打车与快的合并、腾讯和京东投资易车网之后最受瞩目的行业新闻。

唯品会的发展数据折射了电子商务的增长态势。当当网总裁李国庆说，如果一家企业能够实现每年25％的增长，就可以说它是一家“高速”发展的企业，像唯品会这样做到一年超过100％的增长，则是“飞速”。不言而喻，唯品会的成长不断颠覆人们对于商业的想象。

电子商务在中国正在创造一个又一个造富神话，在华尔街分析师们眼中，与“电商”二字有关的中概股一度是优质的股票；对于中国电商来说。这是一个最好的时代。飞奔在路上的快递小哥们的脚步似乎预示着电子商务发展的脚步。中国的电子商务正处在发展最好的时代，但同时也处于竞争最惨烈的时代。这场战役对所有人来说都不得不打，因为所有人都清楚互联网时代的商业生存法则第一条：要么电子商务，要么无商可务。

越来越多的人加入战局，消费者在企业的厮杀中狂欢，电商企业却不断吐血。

首先是价格战。低成本优势让电商在价格方面一降再降，并且与传统的线下企业相比价格似乎可以永远“突破底线”。互联网时代低价是吸引用户的绝佳手段，但是所有的商业常识都在告诉我们：这种竞争并不能为企业带来真正的价值，相反它将是一个巨大的泥潭，会让企业失去创造价值的机会。

其次是仓储和物流体系的先天不足导致的服务短板。强大的物流配送体系是推动电商快速发展的助力。但是中国物流是电商快速发展倒逼的结果，因此“先天不足”——流程体系不完善、电商企业难以把控、服务差、用户体验不佳等问题制约着电商发展。因此从电商混战中杀出重围，自建物流体系成为站在电商食物链顶端企业的标配。但这个选择需要巨大的资金支持，是电商成本的最大组成部分。这种资金需求可以高达亿级，因此“资本”成为电商发展的另一个必要依靠。

资本的介入也导致了电商发展的第三痛：“资本需求”与“电商成长”之间的矛盾。有人用“成也资本，败也资本”来形容电商与资本之间的关系，从8848到麦考林无不如此。电商与资本之间的这场博弈同样决定了企业的生死成败。

价格战、物流服务、资本博弈作为电商发展的3个节点都在“烧钱”，甚至导致电商亏损。即便是平台级大佬如京东、当当也难以拿出清晰的盈利模式来。

在电商普遍“烧钱”的背景下，唯品会的狂飙突进就显得格外引人注目。这个创办不到6年的垂直电商仅用3年多的时间就突破了平台类电商难以达到的目标：上市并且实现盈利，同时打入中国互联网企业市值前五。外界惊叹者有之，质疑者有之。事实上，无论哪种态度都反映了人们对唯品会发展模式的好奇与关注。也许它的模式总结起来并不如何惊艳，但依然能给发展中的电商一个深刻的启示。

成就唯品会的第一个因素是“特卖+品牌”，这是外功。

唯品会是一家“专门做特卖的网站”，这个定位让人们一度以为它不过是品牌商的库存“下水道”，不会卷起太大风浪。而且，唯品会上的“品牌”也让许多人嗤之以鼻：有些品牌根本算不上“品牌”。抱有这种想法的人实际上低估了中国人对“特卖”的需求，同时他们并没有认识到中国国情下。人们对于“品牌”的概念并不统一。

在这个像三明治一样有着许多夹层的国家里。“品牌”之于一线城市的中产阶级甚至“高产阶级”的人而言是爱马仕、阿玛尼、古驰和迪奥；对于二、三线城市的人来说。品牌意味着大商场里打着外文的标签标价4位数的衣服，哪怕它是个地地道道的国产品牌；对于三、四线城市的人而言，“品牌”相当于真维斯和美特斯邦威。所以，唯品会的品牌下沉实在是吃透中国国情的明智之举。

另外，正在转型的中国开启了唯品会发展的黄金时代。这个时期，大量的所谓“失落的中产”需要在物质上和精神上得到“中产式”的满足，品牌特卖成为实现这一需求的手段。但是中国商场内商品价格虚高，而且入驻的品牌有限，许多品牌并不在二、三线城市开设实体店，同时奥特莱斯和备色尾货市场的辐射范围太小。国内商业环境的不完备促成了电商的极大发展，唯品会“品牌+特卖”的形式在很大程度上满足了中国商业发展的客观需求。

成就唯品会的第二个因素则是紧扣“她经济”，深耕用户群与优势品类，形成良性循环。

……

1．把用户看得很重。几百人的客服团队，几千个买手都只为用户服务。旨在为用户提供最好的体验。

2．重视供应商。重视并把控产品和服务质量，建立与品牌商或供应商之间的诚信关系，让供应商们用最省心的方式与唯品会合作。

3．重视仓储和物流建设，提升服务的“最后一公里”。

4．重视人才，重视员工的幸福感。

这些“重”活儿同时也是“细”活儿，沈亚和洪晓波并不是通过广告营销来砸出品牌的。电商也许是一个新兴的事物，但他们遵循的依然是商业最基本的逻辑。品牌、特卖、“她经济”、抛开价格战、重视用户价值，共同构成了唯品会的模式。其中最重要的是：用户价值。电商无论采用何种模式，也都需要走到价值创造的路上来。

赞扬也好，质疑也罢，人们对唯品会的关心实际上是对电商未来的关注。现在对唯品会下结论似乎也为时尚早，但这并不妨碍我们去研究它，并通过它得到以下问题的答案：究竟是什么构成了电商发展的力量？传统零售业如何与互联网发生联系？电商在模式、成本、价格、物流、品牌、大数据上还能有哪些突破？唯品会的特卖逻辑至少可以为我们提供这样的线索。

1．垂直电商依然大有可为，重要的是品类与用户群体的深耕。

2．家庭消费前景将大有可为。

3．向用户提供最好的商品和服务，零售实际上卖的是服务。

4．重视自身运营能力的建设。

5．恪守最基本的商业准则，诚信打造口碑。

这些看似“教条”的逻辑，正在唯品会身上发挥着神奇的作用，也许通过研究它，我们能在浮躁的互联网时代里重拾那些被忽视的“商道”。

最后要说的是沈亚和洪晓波。企业的发展当然也和领导者自身的素质分不开，无论电商还是传统商业都是如此。沈亚和洪晓波都不是会讲故事的人，当初唯品会“流血上市”，外界一片唱衰，他们也没有说些什么。这也许是温州商人身上特有的秉性。善于去做更多的事，看准了就千，而不擅长讲更多话。当今天的人们在分析唯品会狂飙式突进时，沈亚和洪晓波的这个特性也总是为人津津乐道。

沈亚是个老到的商人，法裔华人洪晓波也算是个“老”生意人，但二人都是电子商务领域的新手，对电子商务的认知之少，曾令投资人大跌眼镜，对唯品会的质疑也往往与两位创始人的“电白”背景有关。幸好他们放得下架子来学，一点一滴积累，而不是用传统生意场上的经验和标准来衡量他们现在做的事。

其实像沈亚和洪晓波这样的传统商人做起电子商务来要比那些“原生”于互联网的人更具优势，因为他们更懂得如何做“生意”，欠缺的无非是转变阵地后的经验而已。做生意的道理都是相通的，把最适合的东西卖给最想要的人，沈亚和洪晓波是成熟的商人，他们懂得怎样才能真正做好一门生意。

评估一家电商企业，一看其模式，二看其经营效率，三看其顾客留存率。在这三个方面，唯品会都有闪亮的表现。——“电商教父”，黄若