《赢在执行(干部版)》编著者余世维。

余世维是当今中国深受欢迎的培训师，曾获得“中国企业十大最具魅力培训师”“中国十大领导力专家”等称号。几十年的商海搏击和多家企业职业经理人的生涯，使余世维不仅成为一位杰出的企业家，而且是一名资深的培训师及企管咨询顾问。

10余年来，余世维一直在讲“执行力”，主要包括员工的执行力、干部的执行力、领导的执行力，他因此被誉为执行力培训第一人。“执行力”课程的企业内训需求每年高达百场，千万家企业的执行力因此得到倍增。根据同名课程改编的《赢在执行（干部版）》姊妹篇《赢在执行（员工版）》上市3年，销量已逾100万册，是企事业单位、政府机构提升执行力的必选图书。

《赢在执行(干部版)》编著者余世维。

《赢在执行（干部版）》是百万畅销书《赢在执行（员工版）》姊妹篇，是余世维对其最受欢迎的课程“执行力”的全新演绎。作者集30多年跨国公司的管理实践与多年的培训、咨询经验，一针见血地指出了企事业单位、政府机构要执行有力，关键靠干部，并归纳总结出领导干部执行力不佳的症结所在，系统而有针对性地提出了提升干部执行力和组织执行力的解决方案。领导定战略，干部来执行，没有执行力，一切皆空谈！

第一章 企业核心竞争力在于执行力

第一节 企业成功40%靠执行

 一、好的战略需要好的执行

 二、没有执行力就没有核心竞争力

 三、商界领袖谈执行力

第二节 干部是发挥最大执行力的关键

 一、高效执行，拒绝借口

 二、消除借口，干部是关键

 三、领导以身作则发挥最大执行力

第二章 执行力不佳的七个原因

第一节 管理者没有常抓不懈

 一、发挥管理者的执行表率作用

 二、如何确保执行始终如一

第二节 管理者出台制度时不严谨

 一、用制度保障执行

 二、制度不严谨对执行的危害

第三节 制度本身不合理

 一、制度不合理妨碍执行

 二、如何制定有利于执行的制度

第四节 执行过程过于烦琐

 一、过程烦琐严重影响执行效率

 二、业务流程重组优化执行过程

第五节 缺乏良好的方法，不会把工作分解汇总

 一、工作分解令执行目标明确

 二、工作分解的方法

第六节 缺少科学的监督考核机制

 一、监督是执行的灵魂

 二、没有监督就没有执行力

 三、有效的监督方式

 四、如何处理监督结果

第七节 缺少大家认同的执行文化

 一、企业文化让执行者自觉改变行为

 二、如何培育良好的执行力文化

第三章 干部需把握执行力的三个核心

第一节 人员流程

 一、人员流程的三项目标

 二、国内企业在人员流程上的缺失

 三、健全人员流程的途径

第二节 战略流程

 一、要制定好的战略

 二、如何制定好的战略

 三、谁来制定战略

 四、有效执行战略的七个步骤

 五、执行战略时需注意的三个关键问题

第三节 运营流程

 一、运营流程的内容

 二、运营流程的关键指标

 三、挑选合适的运营流程执行人

 四、运营流程要蕴含管理思想

第四章 执行从干部做起

第一节 执行先从最高领导做起

 一、处理好两个关键性的问题

 二、干部亲自抓三项核心流程

 三、营造利于执行的文化与流程

 四、建立影响力，让员工为你工作

第二节 领导干部要走出六个执行误区

 一、对“执行”的期望过高

 二、片面理解“执行”

 三、仍然保持原来的管理方式

 四、缺乏考核执行成效的工具

 五、没有及时完善用人机制

 六、没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命

第三节 明确执行型干部的角色定位

 一、干部必须具备执行力

 二、干部要一手抓战略，一手抓执行力

 三、干部是执行战略最重要的主体

 四、干部应重视培养下属的执行力

 五、干部应从细节营造企业执行力文化

第四节 执行型领导者要做的七件事

 一、了解你的企业和员工

 二、坚持以事实为基础

 三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序

 四、跟进并抓住机会

 五、对执行者进行奖励

 六、提高员工的能力和素质

 七、了解你自己

第五节 执行型干部必须规避的七个陷阱

 一、每一个人先挑起自己该负的责任

 二、自己没有上场做教练

 三、时间精力都花在内耗上

 四、公司的生存第一重要

 五、不要在公司搞私人交情

 六、不能用的人就要汰换

 七、日渐怠惰，缺乏危机意识

第五章 干部以身作则提升个人执行力

第一节 执行力强的人的九个特征

 一、自动、自发

 二、注意细节

 三、为人诚信、负责

 四、善于分析、判断、应变

 五、乐于学习、求知

 六、对工作投入

 七、有韧性

 八、人际关系良好

 九、求胜欲望强烈

第二节 反思国人缺乏执行力的表现

 一、对执行偏差没有感觉

 二、个性上不追求完美

 三、不会自己尽责处理问题

 四、对制度标准不能也不想坚持

第三节 干部提升个人执行力的方法

 一、执行型领导管好自己的工作

 二、执行型领导如何管好下属

 三、执行型领导管事有方法

第四节 帮助下属提升执行力

 一、授予责任人适当的权力

 二、将高端愿望解码成每个人应做的事

 三、督促下属养成自动回报的习惯

 四、鼓励下属既报喜又报忧

 五、及时撤换错误的人选

第六章 如何提升组织执行力

第一节 提升组织执行力的三个重点

 一、激发并提升员工的士气

 二、让执行文化渗透到员工骨子里

 三、重视执行中的创造性

第二节 提升组织执行力须注意四个问题

 一、想和干如何统一

 二、目标管理和过程管理并重

 三、执行不囿于流程管理，还要重视过程管理

 四、协调好统一执行与因地制宜

第三节 构建高效组织执行力的七大内容

 一、构建执行框架

 二、培育高效执行的管理团队

 三、明晰领导者的责、权、利

 四、完善执行流程

 五、建立并完善管理机制

 六、开发有效的执行工具

 七、塑造执行文化

第四节 根治企业执行力扭曲

 一、执行力扭曲的根源

 二、执行力扭曲的症状

 三、执行力扭曲的矫正

 四、以科学的程序保障执行正确

第一章 企业核心竞争力在于执行力

第一节 企业成功40%靠执行

一、好的战略需要好的执行

中国企业不缺技术、人才与战略，它们面临的真正危机是：执行力严重缺失！

进入21世纪以来，我国很多企业都开始重现内部培训和提升学习力。目前，团队管理、企业文化以及企业变革等问题已成为企业探讨的热点。

在探讨的过程中，大家发现，一个企业仅仅凭借领导者一个人的英雄色彩是很难取得成功的。于是，企业开始重点研究团队的问题。

研究完团队问题之后，企业得出结论：团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。

探讨完企业文化的问题后，企业开始认识到：面对着国际企业的激烈竞争，企业必须研究自身与国际企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上。于是，企业又不得不面临如何变革的问题。

如今，众多企业终于意识到：原来领导者的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角，于是企业终于开始把注意力转到执行力的层面上。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎相同的战略，但最终的结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？

施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业走向衰败。

我们看到：满街的便利商店，只有7ELEVEN一枝独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大不相同，原因何在？

零售业在美国早已成为成熟的行业，按照传统观点，它应该是几乎无利可图的行业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，慢慢拉大了与竞争者之间的差距。

为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了对服务细节追求完美的员工的培训。例如：员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。

除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全国卫星联网的管理资讯系统等措施，加强货品的管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。

点评沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功模仿沃尔玛。

因此我们说，企业在发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、寿命要延长的要求下，除了决策层要善于不断捕捉发展机遇、制定出好的战略之外，更重要的是企业要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。

目前，战略执行已经成为困扰中国企业高层最重要和最紧迫的问题之一。随着市场化改革进程的逐渐加速，以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。

诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高。只有这样，企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。

有这样一则古老的寓言。

某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早做防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。

在一片叫好声中，有一只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”

点评

不难理解，这是个讽刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授把这个寓言带进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议设好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，保全大我；更有甚者宣称干脆下毒饵了事，以绝后患。讨论结束时，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没见过被老鼠挂上铃铛的猫？”

原华润集团总裁、现任中粮集团董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”所以战略是一种方向，战术是一种执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。这就证明，我们既要有战略，还要有执行力。

日本丰田汽车是1957年进入美国的，但美国有三个最大的汽车公司：通用、福特、克莱斯勒。令人意想不到的是，在最近这几年，日本丰田的业绩竟然超过了克莱斯勒。三家汽车公司决定向日本学习，并觉得再也没有比观察日本同行怎么做更好的方法了，于是派代表到日本去参观。

负责接待他们的正是日本丰田。那些美国人问道：“可以跟你们的员工讲讲话吗？”

“当然可以。”

“可以给他们拍拍照吗？”

“没问题。尽量地谈吧，尽量地拍吧。”日本丰田的接待员说，“各位美国客人，汽车不是日本发明的，是你们美国发明的；生产汽车的流水线，不是日本人设计的，是你们美国人设计的；做汽车的工具和设备也不是日本人想的，是你们美国人想出来的。所以，我们也不晓得有什么好看的。日本有今天，不是因为我们的设备和你们不同，也不是流水线跟你们不同，真正的不同是执行力不同。换句话说，你们输给我们，是因为执行力不到位。”

点评

所以宁高宁的话是对的，成功是战略加上战术，是方向加上执行力，光有战术没有执行力有什么用？战略可以复制，而差别就在于能否切实执行和贯彻。

如果麦当劳、肯德基厨房里面的厨具其他人都做不出来，那我们可以心安理得地去接受它们为什么能够做得很好。可是，麦当劳、肯德基的厨房大概是个什么样子，员工是个什么样子，门口大概是个什么样子，你只要在里面点个餐，从早上一直坐到下午，便能看个明白。那你为什么没办法做到一样成功呢？因为它们的战略可以复制，但最难学的是它们的执行力，即便你有很多好点子、好方法，也没有办法贯彻落实下去。

街上的参考书太多了，像《沃尔玛王国》《宝洁的品牌秘密》《向敌人学习——索尼》《麦当劳的十八招》，其实都差不多，因为对于战略，大家的想法都没有太大的区别，关键在于执行力怎么样。所以，以后不要看麦当劳的厨房是怎么布置的，而要研究餐点为什么59秒就可以做出来；不要研究沃尔玛的招牌，而要看看它的仓库是怎么管理的；不要研究家乐福都在卖什么商品，要研究它是怎么储存货物的。总之，你应该多去研究它们是怎么执行的。

有一次，上海某大型超市的总经理约我去聊一聊，时间定的是早上。我早上去的时候，超市还没有开门，不过他事先跟我打过招呼，让我从后门进去。来到后门，我看到很多卡车在那里，有的司机坐在车里发呆，有的司机在车里睡觉，还有的司机在马路旁边抽烟。我正好从旁边走过去，就问其中一个司机：“怎么这么多车啊？”

他说：“就是啊，大家都堵在这里，怎么下货啊？谁先，谁后？”

他还发了一句牢骚：“沃尔玛就不会这样。”

我问他为什么这么说。他说：“如果沃尔玛叫你6点30分来，你最早不可以早过6点20分，6点20分之前来的到别的地方去，不要挡了人家的道；最晚不要超过6点40分，6点40分以后来的，也到别的地方去，让别人先下货，你最后一个下。如果你回去了，今天卸不了车，那么就取消订单。”

司机们说，如果沃尔玛通知让6点30分到，6点时他们就瞄准沃尔玛那个方向慢慢地开，到门口时是6点25分，因为早到、晚到统统都不能在门口停留。

点评

卡车司机可能没有受过什么不得了的教育，但他们都懂“沃尔玛就不会”。其实，沃尔玛和我们最大的差别不是战略，而是执行力。它知道怎么样才能让卸货更快速，并且能够严格贯彻这一点。

德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是其队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切。作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上具备执行力文化的特质。

无论是足球队还是企业，它的团队、队员（员工），如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不一定会有好的成绩。具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否取得成功的关键因素之一。P3-P8

大家期待已久的《赢在执行·干部版》终于面世了，我有一种如释重负的感觉。七年前出版的《赢在执行》到现在还有很多企业在团购，而2009年出版《赢在执行·员工版》时，我就打算出版《赢在执行·干部版》，但由于工作太忙，直到现在才把这部作品奉献给大家。不过，令人欣慰的是，经过这三年的沉淀，我又有些关于执行力的新的管理思路和观念得以在这本书中体现，也算是不负大家的期待吧。

我在讲课中一直强调，成功是战略加上战术，是方向加上执行力。战略可以复制，而差别就在于能否执行和贯彻。战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。所以，战略是一种方向，战术是一种执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。我们既要有战略，还要有执行力。

像麦当劳、肯德基的汉堡，我相信很多人都能做出来，可为什么没办法像它们一样成功呢?因为它们的战略可以复制，而最难做到的是它们的执行力。其实有时候大家的战略都差不多，关键是比拼执行力。把战略执行出来，企业才有竞争力。

一个企业有无执行力，关键要看是否拥有具有执行力的人。无论是企业高层、中层还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会出现执行力不强的问题。执行，用我们的话来讲-1作贯彻力度，从最高领导一直到基层员工，统统都要执行。对于基层员工的执行力，在《赢在执行·员工版》中已经讲得非常详细了，而对于企事业单位中各级领导干部的执行力，我将在本书中详细向大家解读。

企业的领导干部决定着一个企业的执行力，部门的领导干部决定着一个部门的执行力。领导干部要明白一个道理：领导力就在执行力之中，领导就是要领导员工去执行。要打造执行力，关键要有一个执行型的干部群体。执行要从领导干部做起，要打造企业的执行文化，要建构一个有执行力的团队。好的执行力要靠好的管理团队。做领导的还要以身作则，只有这样，员工才可以发挥最大的执行力。做领导的自己都没有以身作则，下属怎么可能有执行力?执行应该是领导干部最重要的工作之一。

所以在本书中，我分析了执行力在打造企业核心竞争力方面的重要作用，剖析了由于领导干部管理方面的缺失导致执行力不佳的原因，讲述了构筑企业执行力的三个核心流程，详细阐述了如何提升下属和领导干部的个人执行力、如何提升整个组织的执行力的具体方法，并提醒领导干部如何走出执行误区，规避执行陷阱。

本书依然延续以前的讲课风格，每个观念必有案例，以期帮助大家找到提升个人和组织执行力的切实有效途径。如果能给中国的企事业单位带来执行力的改善，我将感到莫大的荣幸。希望你们能够一步一个脚印、踏踏实实地执行下去。