杨皓编写的这本《给你个公司看你怎么管》围绕管理好自己、管理好公司的人脉、管理好团队这三种能力，从多个维度来看待“管理”。书中深入浅出的故事引人入胜，呈现了管理学多姿多彩的多维视角，以及具体有效的解决之道。既能启迪管理研究者和实践者的思想，又是各级经理人提升领导力的权威的行动指南。它将为你破解困惑、拨云见日，让领导真正解放，让企业彻底重生！

一个团队是否业绩出色，是否斗志昂扬，是否遵规守纪，归根到底不在于员工有怎样的素质、能力和态度，而在于管理者有怎样的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的“狮子”，还是弱不禁风的“绵羊”。

杨皓编写的这本《给你个公司看你怎么管》从提升管理者的管理能力、培训能力，以及思想素质、心理素质、专业素质、财务素质、身体素质等方面入手，指出管理者必须强化自我管理再用大量实际的案例和有效的策略，突破“领导不满、下属不服”的瓶颈。

阅读《给你个公司看你怎么管》，可让经验不足的管理者拨云见日，让事必躬亲的管理者彻底解放！

第一章 管理者的定位——不是“管别人”而是“管自己”

 管理产生效果的关键是自我管理

1.你管好自己，他们都会跟着你走——每一个想成为领袖的人，请先从自我管理开始

2.什么是自我管理——管理的最高境界，最经济和有效的管理方法4

3.自我管理实施八原则——让企业和员工双赢

 如何学习自我管理——区分“角色”和自我

1.角色威信——你的影响力比你想象的大得多

2.角色目的——从自己开始敬业，激发团队潜能

3.管理者的定位——区分“角色”和自我

第二章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段

 为什么管理者们不能有效授权？

1.有多少无法放权的理由，就有多少应该授权的对策

2.权力是双刃剑——“有权不授”和“过度放权”引发的弊端

3.有效授权——使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐

 大权要独揽，小权要分散

1.指挥上的“独裁”——必须要抓的几种“大权”

2.授“小权”，但是要有度

3.授权技巧——80％的“时间内”和20％的“时间外”

 避开你的授权误区

1.心态误区——“给你授权，我心彷徨”

2.管理者的职责误区——应是引领，而非运营

3.执行误区——为什么授权在不知不觉中失败？

4.避开授权误区的方法——4大权杖，5条原则

第三章 管理者收服人心的沟通知之道

 基础版：掌握沟通基本要素说服下属

1.你和下属的沟通会有多少个层次？

2.沟通方式——灵活进行各种沟通方式的组合

3.打破束缚着信任的镣铐——沟通基本要素

 升级版：运用沟通技巧驾驭下属

1.学会“说故事”，增进员工的心理认同感

2.构建“刚柔并济”的管理模式，在员工的心目中产生潜在的说服力

3.学点“共性”沟通术——不仅要保持管理者的身份，同时也要让下属感觉到朋友的情谊

第四章 识别决策的心理效应，跳出执行的习惯误区

 决策智慧

1.可以做错决策，但不能不作决策；可以独断专行，但不能犹豫不决

2.决策的最佳“电动机”并不仅仅是快速，而是适速

3.想要做出更好的决策，你必须在结果面前后退一步

 好的执行部门能够弥补决策方案的不足

1.执行力的习惯性“黑洞”

2.管理者的一个重要职责——营造有效的执行力文化

3.提升执行力——解决好“木桶效应”和“指头理论”

第五章 与自己“扳手腕”决胜负——跳槽与饭跳槽的博弈

 几种简单但对管理者绝对有用的方法

1.利益的获取是保障的第一站

2.管理者的心态是构建员工高忠诚度的基石

3.良好的管理环境是企业的命脉

4.员工工作满意度调查是企业发展的“指南针”

 走出以下几个误区，用人就会变得很简单

1.员工不是“时装”，也不是普通的“商品”

2.好马也吃“回头草”——第二次你就可能发现金矿

3.离职不沟通——一面招人，一面大量流失人

4.内部无创业——自我消沉或者跳槽离职

第六章 从“鸡肋”到美味的绩效管理——人对了，“主义”就对了

 绩效管理是什么？

1.为什么如此多的人回避绩效管理工作？

2.绩效管理，如何实现“以理服人”？

3.绩效管理，如何实现“投资于人”？

4.如何让绩效管理“空降”成功？

 绩效管理——从“鸡肋”到美昧

1.绩效管理是链式投资

2.以目标和标准评价法为考核评价

3.把工资和绩效酬金分开

第七章 没有流程优化就没有精细化——用流程解放管理者

 按流程执行是提升企业效率的关键

1.宁肯相信秤，也不要相信手感——尊重流程才能有效执行

2.流程面前人人平等——抛弃侥幸的变通心理

3.主动去维护流程的严肃性

 优化流程。寻找新的管理视角

1.流程优化不仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事

2.影响企业管理流程效率的常见问题

3.高效流程管理体系的四大支柱

第八章 管理管理者——从管理者到领导者的转变

 君择臣，臣亦择君——企业如何“管理”管理者

1.选择和发展：认可价值并充电加压

2.培养和创新：工作轮换、导师制度、360度反馈评价

3.标杆和经验：500强企业如何留住优秀管理者

 管理者向领导者的角色转变

1.管理者与领导者的区别——领导补充了管理，但不能替代管理

2.合格领导的6P特质——你离领导者有多远

3.从管理者向领导者转变的5个层面

TIPS：管理者不该说的话

工作当中，很多时候都是说者无心，听者有意。有一些话，管理者是千万说不得的。因为对下属说一句这样的话语，很容易将自己的形象彻底颠覆；对同事说一句这样的话语，则会激发矛盾，产生误解；对上司说一句这样的话语。可能就意味着你该调整岗位了。

下面，我们来盘点一下管理者的禁语都有哪些。

(1)“不关我事”。

身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外的事，如果你能态度和蔼地给予一些指引，不是更能表现出你的成熟大度和礼节吗？

(2)“为什么你们……”

在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力、多少心。有时。宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。若你能反过来问：“为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？”也许事情会解决得更快一些的。

(3)“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”。

作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁作用，但绝不只是一个简单的传递。对上，你要忠诚尽责，完成任务；对下，你要想方设地给予下属激励、帮助、支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任；敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。

(4)“我也没办法”。

管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极地去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信，办法总是比困难多，集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。

(5)“我说不行就不行”。

说话总以自我为中心，对事实没有合理的解释，这样是很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步恶化。其实，即使是错的意见，听听也无妨，管理者应该本着有则改之、无则加勉的心态来对待自己和别人。片面地做出判断。有时就是一种武断，事情不是你说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。

(6)“你说怎样就怎样”。

这听起来像是气话，又像是不负责任的话。在产生一些争议。你的一些意见没有被采纳时，若这样的话脱口而出，听者就会认为，你的见解一无是处，即使本来还有可接受的地方，也会全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法。所以，保持冷静的头脑和清晰的思维。说出所有的思想，以作参考，而不因没有被采纳而太过激动，才是一个管理者良好的品质和性格。

(7)“我随时可以怎样”。

强权气势的话语，会让人有一种很不舒服的感觉。换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子。这种抱怨，一旦爆发，其威力之大，是无可法象的。所以，保持平意近人，多尊重他人，是自己尊严的体现。

(8)“你真的很笨”。

奚落、讽刺、挖苦的话语会伤害到员工的自尊及感情。“哀莫大于心死”，表面上，员工是在听你的，按你说的去做，但实际上，员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量自然也高不到哪里去。而且，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能会干得更差，最后干脆抱着“死猪不怕开水烫”的态度，这对员工、对管理者、对企业都是不利的。

(9)“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”。

如果是真正认识到自己的能力有限。之后再努力迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事；但如果是用这句话来抵触工作。以嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，而全无挑战工作的意识，则可以说。说这句话的管理者无形中已丧失了一个管理者最基本的素养，他已不配再做管理者。

(10)“都很好”、“蛮不错”

泛泛的表扬，既缺乏诚意，又不能振奋整体、激励个体，因为人们都不喜欢廉价的、言不由衷的恭维。因此，表扬的言语策略应该是及时的、有代表性的、有充实具体的内容，能够体现出被表扬者的风貌。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑。该类表扬的危害在于，只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往会导致民心的背离。因此，人才管理中，及时且适度的赞美言辞是管理者必须掌握的一门学问。

P14-16

解放管理者，“管理”管理者

1

很多企业越做越大，领导人的状态却越来越差：成就感荡然无存，时常喊累，抱怨下属无能，而下属却说领导“累死活该”……

很多企业都高喊着“加强管理，提高效率”的口号，并且整日为此忙得焦头烂额，但最终却是“费力不讨好”。付出越来越多，可收获却越来越少……

为什么会出现这种“怪现象”呢？这其中固然有组织链上角色认知混乱的原因，但归根到底，还是因为绝大部分管理者没有觉醒。

一个成功的管理者，不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、胸有成竹的人。

那么，管理究竟应该管什么？管人？管事？还是管人心？究竟怎么管才能效果显著？

最正确的答案是：管理，首先要管理“管理者”！

2

哈佛商学院教授希尔研究发现：在大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平的，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。

虽然大多数管理者都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有少数人功成名就，大多数人不能充分发挥才能。除了一些外在原因，最重要的是，这些人没有在自身上花功夫。

管理者往往低估了持续成长和进步所需的时间和努力。要想成为一个卓越的管理者，必须经历一段漫长而艰苦的自我修炼的历程，其时间之久超出大多数人的想象。

作为管理者，首先要管理好自己。你的为人、你的想法和感受、你用什么信念和价值观指引自己的行动，特别是你如何与人交往，都会影响到下属。要想获得正面影响，你就必须培养下属对你的信任。

管理者也要管好公司的人脉。任何组织都逃不开“公司政治”，因为有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。管理者必须学会面对这个现实，而不是选择逃避。

最关键的是，管理者要学会管理团队。由个人组成的一群人与真正的团队是有差别的。真正的团队，各成员之间会相互协同、彼此负责。大家有共同的使命，也有为实现这一使命而制订的具体目标和计划。高明的管理者应该将所有下属作为一个整体来管理，通过团队的力量去影响下属们的个人行为，但也要针对个人特点给予下属想要的关注。

3

上述三种能力不是互不相干的，而是紧密结合、相互依存的。在本书中，我们正是围绕这三种能力，从多个维度来看待“管理”。书中深入浅出的故事引人入胜，呈现了管理学多姿多彩的多维视角，以及具体有效的解决之道。既能启迪管理研究者和实践者的思想，又是各级经理人提升领导力的权威的行动指南。它将为你破解困惑、拨云见日，让领导真正解放，让企业彻底重生！