在《目标决定成败》中，卓尔·考茨曼借助多年的研究、观察、访谈以及与企业领导者接触的经历，凝练出了一种至关重要的理念，这一理念反映了优秀领导者的本质：优秀领导者在自己的小组、团队或公司成员中培育的一种情感叫做“我们”，这样做是为了使整个组织都围绕在公司共同目标的周围，在任何环境中或任何竞争者面前，都能立于不败之地。

要在领导者和领导实践中形成公司发展的共同目标，不是一件容易的事。本书提供了一张路线图，可以使你不至于偏离轨道，从而一路奔向成功。

什么是共同目标？它是一种独特的、近乎可以触知的体验。当领导者把自己的小组、团队或群体凝聚成一个敏于创新、生机勃勃、英勇无畏且近乎战无不胜的“我们”的时候，这种体验便会产生。当组织的价值观、手段、目标和希望内化于员工心中，人人都在为实现目标不懈奋斗之时，便是这种体验产生之日。

共同目标的实现绝非易事。但是，考茨曼却注意到，一旦实现了共同目标，产生的效果将是多么异乎寻常、显而易见而又鼓舞人心。他还向我们阐明，任何企业管理者都必须懂得可持续的、健康的组织是如何打造出来的。在这本书中，作者还对企业的共同利益、组织结构、团队的同质性、企业的成败进行了深入浅出的阐述。

《目标决定成败》的作者卓尔·考茨曼有着丰富的企业管理和管理咨询经验，他在这本书中，完全摒弃了纯粹管理理论式的阐述，而是突出管理理念的实际操作性。而且，《目标决定成败》与众多的企业成功案例相结合，道理阐述得清晰透彻，是中国企业管理者和企业员工值得学习和借鉴的实践经验。

序

前言　目标是一种力量

第一章 成败由什么决定

 问题是如何出现的

 为什么无法采取行动

 错失良机

 成败靠什么

 需要有所作为

第二章 目标与职业规则

 实现共同目标的组织结构

 共同利益

 为了目标协调一致

 员工可以做主

 目标需要持续

第三章 每个人都是“领导者”

 理解共同目标

 如何作出决定

 最高领导者是排头兵

第四章 共同目标型组织

 公司创始之初

 法特瑞公司：共同目标型公司的典范

 讲求实际的价值观

第五章 一切为了共同目标

 个案研究：法特瑞公司

 效仿高层

 领导者同时也是教练？

第六章 确定目标，共同前进

 为了实现更大的目标

 团队的同质性

 公司高层的共同目标

 使潜力发挥到极致

 学会倾听

 信任也是一种力量

第七章 目标的确立

 恰当地获取信息

第八章 同舟共济

 坚持自己的信念

 错误的激励机制

 真正的竞争

 激励自身，满足客户

 更好地满足客户

 面临的挑战

 全然不同的思考

 公司内的我们VS.他们

 警惕陷阱中的组织

第九章 心往一处想，劲往一处使

 心往一处想

 推动共同目标

 共同目标的基础

 不同的意见

第十章 领导是一种智力游戏

 不断提高

 谁领导？谁服从？

 为什么服从？

 不同类型的领导者

 三种领导角色的结合

第十一章　影响共同目标形成的因素

 个性对共同目标的塑造

 组织就是我们自己

第十二章　用心来领导

 最恰当的工作氛围和组织氛围

第十三章　思想的重要作用

 培育思想

 知识的传播

 创新型领导者

 思想的差异性

 真正的领导

后记　组织、目标与领导

今天，有关领导力的主题严重缺失。我常听企业界、政界以及非营利性组织的高层说，应当在自己的组织中把决策权推向基层。他们这样做是为了实现这一目标，使自己的组织更快地对消费者和选民作出回应，这比竞争对手更具竞争力。重视质量和回应速度的组织不会坐等问题通过各级管理部门反映上来，它们需要在问题甫一出现时，就立即予以解决，机遇乍一出现时，即刻把握住。在一个组织中，最大限度地缩短回应时间已经变得极其重要。

然而，尽管组织缩短回应时间需要的是不同层面、负责不同事务的领导者，但是高管们所谈的(更糟糕的是他们所想的)依然跳不出领导者、追随者、下属和直接汇报这类字眼。尽管这些高管也许认同扁平式管理的价值，但是却还在按金字塔式的管理模式进行。

同样糟糕的是，今天的多数管理学专著和许多管理教育和培训课程还在把天下分为领导者和追随者两类。这样划分不但会使问责制无法实行，还只能造成内部混乱、群体性的猜忌、焦虑不安。(不同层面、负责不同事务的人们，如果没有得到授权，怎么可能在问题甫一出现时立即予以解决呢？)人们对领导力的评价要看效果如何，甚至可以说，人们对领导力的评价要看是否有效果。

问题是如何出现的

2001年，“9·11”恐怖袭击事件发生后不久，我出席过一个会议。会上，联邦调查局局长罗伯特·米勒解释了他们为什么未能赶在恐怖袭击之前根据掌握的重要情报采取行动。米勒承认，联邦调查局特工事先是了解“9·11”恐怖袭击事件策划者的名字的，甚至也掌握了他们的行踪。掌握这一情报的特工也曾试图引起上级的警觉，即一场袭击迫在眉睫，局里必须准备应对。然而，事实证明，联邦调查局和政府的其他安全机构对此根本没有采取什么行动。

在为自己的机构的失误辩解的时候，米勒表示，在联邦调查局的文化中，掌握情报的特工是无权根据情报擅自行动的。一旦得知什么事情发生在即，就必须把所获情报根据指挥系统层层上报到有决策权的人那里，因为联邦调查局的行动是在高风险的环境下进行的，所以其指挥系统极为严密，为的是避免因为情报有误而出现整个组织鲁莽行事的情况。

但是，就联邦调查局而言，这次无所作为则是因为在等级森严的环境下，被认为最懂行的高层人物很容易自以为是地看待属下提供的情报。高层会觉得，若真有恐怖袭击这样可怕的大事发生在即，自己怎么会不知道呢！这样一来，防止恐怖袭击至关重要的情报就落入了“黑洞”(这是联邦调查局内众多的“结构性黑洞”之一)，结果未能及时采取行动。

现在让我们看看后来另一个组织发生的事吧。当年在安然公司工作的一位有经验的会计莎朗·沃特金斯曾经提醒公司的董事长肯尼斯‘莱，公司与很多合作伙伴的关系存在着问题，还为此做了假账。然而，莱没有根据下属的汇报采取行动，将情况报告董事会，而是对沃特金斯提出的问题置之不理。他后来辩解说，如果真有问题，他作为董事长不会不知道。不管怎么说，是莱把一家不入流的得克萨斯能源公司发展成华尔街的宠儿的。

如果莱当时肯听一下自己下属的见解和提示，他原本可以避免酿成当时世界上最大的公司破产案的。后来，在距现在这场严重的金融危机开始之前还有两年多的时候，我曾听到刘易斯·拉涅利对一屋子银行业、投资行业、私募股权投资行业以及保险行业的头面人物发出警告：次级抵押贷款市场即将崩溃，而这种局面一旦出现，将是灾难性的。

为什么说这一屋子的人应当听拉涅利的话呢？因为他是抵押支持债券的创始人之一，使世界金融体系崩溃且遭受重创的正是抵押支持债券这种产品。漠视拉涅利的警告的人遭受了严厉的惩罚。当时在这间屋子里的许多头面人物后来失去了工作、金钱甚至自己的公司。当时他们之所以会这样做，是因为觉得与这位和和气气、略显邋遢但发明了这些效益显著却被滥用了的金融手段的人相比，自己更聪明一些。不管怎么说，尽管拉涅利创建了这一市场，但他毕竟是圈外人了。他们洋洋自得的是，自己对这一市场的了解要远胜过拉涅利。

为什么无法采取行动

如果组织中的人们跳不出“领导者和下属”的思维模式，那么，可能造成的领导力缺失就远不止对他人的警告麻木不仁，或者一旦有人发出警告便设局加以扼杀了。

想不到，在安然公司，莱和现已锒铛入狱的首席执行官杰夫-斯基林当年还经常说起这一点，即安然是一家实行扁平式管理的公司，在这里，每名员工不是企业家就是潜在的企业家。这两位在接受外界采访时，包括2000年我和我一本书的合著者接受采访时，他们都宣称，按照市场资本化的标准衡量，他们公司会成为世界上最大的公司，因为它的员工在公司内拥有充分的自主权，既可以创办新企业，也可以推出新计划。两个人将这一模式称为“松一紧模式”：对员工的控制要松，对资金的控制要紧。假如经营公司的首席执行官是个诚实的人，或者，假如公司的董事长肯听从沃特金斯的警告，这种模式原本是可以发挥作用的。

在搜集信息并据此采取行动的能力方面，金融机构和联邦调查局都自我感觉良好。然而，这些机构自上而下式的组织结构妨碍了至关重要的信息的传递，使人们无法采取行动。为什么会无法采取行动呢？因为尽管这些机构都在夸夸其谈，说应该实行扁平式管理，但是其组织结构却是按照传统的金字塔式的管理模式设计和构建的，对员工实行褒奖或者授权也是按照这一模式进行的。P3-6

20世纪90年代末以来，世界各类组织发生了重大变化。实际上，从工业革命算起，世界各类组织还没有经历过如此急剧而显著的变化。这些变化是由诸如全球化、科技进步以及这二者共同产生的社会影响力等促成的。当我们步入21世纪的时候，这种变化趋势日益明显。

随着新世纪的到来，新的发展前景也日益明朗。跨国公司正在崛起，各类公司正通过并购巩固其实力，与此同时，中小企业的发展也蒸蒸日上。新的领导模式层出不穷，有些取得了惊人的成就，例如，注重提高团队效率，将决策大权授予与顾客直接打交道的员工，这种模式就取得了巨大成功。

然而，有谁能说出哪种模式可以适用于任何企业、行业或团队吗？由于顾客、技术以及经营范围的多样性，各家公司再也不能凭借工作手册或业务指南占领市场了。世界太大、变化太快、太繁纷复杂了，因此，既然领导者及其下属们对自己组织的宗旨、价值观、战略和品牌都已熟稔在心，那么就应当有权独立作出正确的决定。

懂得这一点的公司的领导者应当既重视团队文化的培育，又重视对组成团队的个人的培育。作为领导者，应当竭尽全力实现公司的目标——在公司内部建立一种包容意识，让大家知道该怎么做及为什么要这样做，知道公司主张的是什么，做到自己与公司风雨同舟！

在本书中，卓尔·考茨曼借助多年的研究、观察、访谈以及与企业领导者接触的经历，凝练出了一种至关重要的理念，这一理念反映了优秀领导者的本质：优秀领导者在自己的小组、团队或公司成员中培育的一种情感叫做“我们”，这样做是为了使整个组织都围绕在公司共同目标的周围，在任何环境中或任何竞争者面前，都能立于不败之地。

要在领导者和领导实践中形成公司发展的共同目标，不是一件容易的事。本书提供了一张路线图，可以使你不至于偏离轨道，从而一路奔向成功。

生活是美好的。

领导力在不断发展。各类组织变得更“扁平化”了，这些组织中领导者们的工作方式不得不进行调整。递到任何一家大公司新雇员手中的不再是公司的管理层架构图和个人发展规划书，而是一连串的问号，领导层想带领公司走向何方？他们有多大的概率实现目标？他们值得信赖吗？他们有社会责任感吗？这个组织里的工作氛围是积极向上的，还是毒性的？这家公司能持续自主经营吗？它会被收购吗？这家公司会受到政府保护吗？政府会放任其衰落甚至破产吗？公司会被迫与境外强敌竞争而结果堪忧吗？新成员的知识和能力会受到赏识吗？有没有某个人在公司里一手遮天呢？新人在这里工作所学到的东西(如果能学到些什么的话)会有长期价值吗？

今天，当一个人加入一个组织的时候，除了兴奋，还会抱有许多疑虑。年轻人经常会这样想：我给这家公司一个机会，看它能给我带来什么。年轻人参加工作时远不像其前辈那么诚惶诚恐了，他们也不像老员工那样对公司忠诚了。

以怀疑的眼光看待组织可以说对，也可以说不对。说它对是因为只有极少数组织已经兑现了其承诺，它们没能成为其行业的领头羊——这是在很多次年报中被提及的目标，它们没能成为改革的龙头或者学习型组织。相反，它们仅仅是在混日子。相对于英特尔、家得宝、苹果、可口可乐及IBM公司而言，有许多公司是以员工和领导者之间的互不信任、彼此怀疑甚至公开对抗为特征的。有太多公司被前几页我所提及的问题困扰着，首席执行官们不信任其下属，下属们也不信任其上司。

从某些方面来看，以怀疑的眼光看待组织也是不对的，因为组织是一个看不见、摸不着、没有意识的东西，它们只是一系列的规则和过程，我们在其中共同工作以实现一些我们独自实现不了的目标。从这种意义上来讲，如果我们用怀疑的眼光来看待组织，就等于在削弱我们为公司所付出的努力。我们推卸了作为领导者的责任，我们强调理由说我们的组织无法改变，我们没办法改变现有的规则和办事方式。那么什么是组织，我们为什么要把组织看得极为神圣呢？

作为一名领导者，我们必须确信自己有能力带来变革。我们每天早晨醒来都要坚信，我们所工作的组织将会服从一群有思想的人们的意志，而组织的结构不应该限制组织的功能。

简单地说，一个组织的目标就是去实现一系列可以相容的目标，做这些事情的是我们而不是组织。组织是不会说话的，而我们作为其代理人，登上飞机，参加会议，确保每个人都为了共同目标团结在一起。我们是那些去完成组织的使命的人。

领导者与管理者的比较

现在我们都已经知道了“领导”和“管理”是不同的。据分析家们说，这两项重要工作存在着巨大差异。许多观察家们写了这方面的文章。而我将对此作进一步的阐述。我认为，我们不再需要传统意义上的管理者了——那些只是代表领导们来组织管理、具体实施的人。相反，我们需要一些能够创建共同目标观念的领导者，使每个人都去做，每个人都是领导者。我们需要训练有素、信奉思想领导力的人，他们积极主动，乐意去为一个共同目标而工作。我们需要的是有独立思想的人，绝非一般意义上的人，他能与下属并肩作战。公司需要领导者能力超强，思维敏捷；需要他们内化了公司的价值、品牌、使命、价值观，并能根据所了解到的情况作出判断。我们需要能够完成任务的新型领导者。

的确，我们还需要管理者。我们需要他们来确保火车准点，确保货物送达，能够对各个系统和工序负责，但我们不需要传统意义上的管理者——他们负责的事情是另外某个人职责的延伸，他们必须得到批准才采取行动。

我们需要的是像韦恩度假村的行李工那样积极主动地开着自己的私家车从拉斯韦加斯到洛杉矶为客人取药的人。我们需要更多的首席执行官，如法特瑞公司的施温·苏布拉马尼亚姆，他培养员工做他们喜欢做的工作，例如阅读电子表格，这样人们就能不断地培养和发挥其作为领导者的责任感和自律性。我们需要训练人们并与他们共同工作来实现这样的目标。

在这两个例子当中，一位处于企业的底层，是行李工，另一位处于高层，是首席执行官，他们不应当被看做特例。在共同目标的力量下，这两个人在各自的组织中努力工作。他们做了他们应当做的事情，去了他们应当去的地方(包括乘坐夜间航班)，帮助了组织中需要帮助的人。因为他们有自己的信条并且训练自己从“我们”而不是“我”的角度去思考问题。无论从受教育水平、才能，还是看问题的角度，他们之间的差异都是巨大的，但是一种观念将他们联系在了一起，即做事情都考虑到共同目标。

新型领导者．新型组织

组织处于不断变化之中，领导力也一样。无论我们是否喜欢，各类组织将会变得更加“扁平化”，更加技术化，更加全球化。个人的职业生涯将会改变，人们也将改变工作方式。在脸谱网、商务化人际关系网(LinkedIn)、推特网的时代，很难想象传统的组织结构还会继续存在。尤其在知识型员工中，许多不同于以往的工作关系将会发展起来。

组织将利用科技手段将分布于全球的各个分部的各种功能连接起来。有些分部是独立的公司，有些是全资附属的子公司，还有些可能是长期结盟的公司。无论政治家们怎么说，业务外包都将是发展趋势。

这显示出一个未来的趋势，大公司将由许多小的分部组成，每个分部都有各自唯一的特性、所有制结构和隶属关系。当所有的分部联合起来时，将会创造出巨大的价值。

什么能够让他们联合在一起呢？各种激励措施是唯一途径。因为，有比金钱更重要的东西，尤其对于年轻的员工们来说更是如此。使命感、价值观、目标和宗旨都非常重要。当然，有机会成为伟大团队中的一员也很重要。

我相信，随着组织的发展演变，共同目标的力量将成为区分成功组织与那些落伍的组织的重要因素，它将是领导者们将其团队成员的利益联系在一起的力量。共同目标是一种强大的力量。

未来的几年里，全球组织对能够在组织中建立共同目标的领导者的需求将是巨大的。这些领导者要比以往的领导者更加宽容、更加关心他人、更具同理心。利用在人性及目标层面与团队成员接触的方式，新型的领导者们创建了或许比以往更具优势的组织。

这本书对我鼓舞很大，因为在这个依然为陈腐、以我为中心的梦靥统治的世界上，我不知道还有什么书可以驱散笼罩在我们道路上的黑暗。

——沃伦·本尼斯