这是一本知人善任的用人智慧，同时也是人才挑战管理者的书。

当前，在企业管理领域的创新和变革中总会有很多令我们的理论家和实践家们难堪和费解的矛盾和缺陷，虽说点评起来人人都有自己的一番道理，但终归于事无补。无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。

人首先是一种有着鲜活思想，却天性自私的动物。所以说，人类的历史就是管理的历史。

中国是一个有着数千年“人治”传统的国度，有着丰富的用人智慧。因此，说起企业用人之道，给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑，疑人不用”等等用人的古训。

西方所谓的“管理科学”又给我们带来了“以人为本”、“现代企业制度”等时髦概念。还有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等管理工具。

然而，在实践中。我们却发现，企业用人在实际上的许多做法却往往事与愿违。无论是中国传统的“御人术”。还是西方所谓的“管理科学”，理论与实践总是难以合拍。许多道理说起来有理。做起来却未必合适。

企业在实践中的用人之道还有许许多多的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”……，无论何种道，关键还在于“用人之道，道不可穷”。

第一章 似是而非的用人误区

 对“用人不疑，疑人不用”的片面理解

 片面强调“自己人”或“外来人”

 盲目堆砌人才

 重物轻人

 求全责备，才不适位

 考核与激励错位

 对所有员工“一视同仁”

 只倚重“超级明星”

 迷信制度万能

第二章 打破用人的常规

 业绩最佳时立即调整

 任而不用

 用而不任

 容许犯错，但不许不做

 小材大用

 用B级人做A级事

 大材小用

 任人唯“闲”与任人唯“庸”

 让“外行”领导“内行”

 疑人也用

 用人也疑

 激励多数，鞭打少数

 勿尽其才

第三章 用人的简约主义

 简化，简化，再简化

 有时人多反而力量小

 冗员导致低效

 人才的立方根效应

 抓住关键的少数

 核心员工的界定

第四章 用人的不平衡主义

 必须关注优秀员工

 配置高素质人员的唯一原则

 重用才华出众的员工

 A角与B角一个都不能少

 分类管理

第五章 长处思维

 着眼于人的长处

 化害为利，扬长避短

 把短处转化为长处

 不要枉费心机地弥补人的短处

 尺有所短，寸有所长

 长处思维的方法

 长处思维的原则

 要人才还是要奴才

 用好比自己强的人

 充分利用上下级及自身的优势

第六章 怎样管理脑力劳动者

 决定脑力劳动者生产力的因素

 当权威管理难奏效时

 如何管理有创造力的员工

 对脑力劳动者有效管理的方法

第七章 家族企业如何用人

 家族式经营的优点

 家族式经营尤其适合中小型企业

 莫让平庸的家族成员经营大型家族企业

 让非家族成员出任大型家族企业高级职位

 打破“富不过三代”的定律

 如何规避家族式经营的缺陷

第八章 制度的迷思

 长期利益与眼前利益

 制度的悖谬

 上有政策，下有对策

 制度的单一性与员工的差异性

 绩效评估闹剧

 了解人员的差异

 制度的代价

 弹性管理与例外管理

 倡导良性竞争

第九章 所谓战略，所谓执行

 莫做甩手掌柜，打造执行文化

 没有执行力就没有竞争力

 “做正确的事”与“正确地做事”

 高层管理应否从事实际“业务”

 委派工作前的准备

 委派工作的步骤

 指示不宜过于详尽

第十章 权力矩阵

 权力的金字塔

 管理关系的幅度

 管理人职位的界定

 管理人的职权

 管理职位的结构

 设计管理职位的误区

 一职一官，一官一职

第十一章 激励有效

 激励的两个因素

 薪酬的激励

 物质激励应注意什么

 不要一切向“钱”看

 为员工喝彩

 调动下属的参与感

 激发下属的潜能

 调动员工积极性的手段

 培训：另一种激励

 培养既有下属

第十二章 阅人有术

 领导者的阅人术

 现代阅人术

 走出人才选用的误区

 选拔人才，宁缺毋滥

 暴露其本性

 似是而非的“人才”

第十三章 批评的艺术

 两种风格，两种效果

 善用“肥皂水”

 给下属将功补过的机会

 宽和与严猛之道

 恩威并施

 批评要有限度

 要忌伤人自尊

 批评艺术十八条

第十四章 “放”与“收”的艺术

 泰罗的授权理念

 经理人与雇主的博弈

 不要在“能人”身上押宝

 信任不等于放任

 有效授权应注意的问题

 授权的禁忌

 做领导，不要做领班

 将能而君不御者胜

第十五章 人得其位，位得其人

 根据能力和表现用人

 什么是才干

 人才的准确定位

 根据性格和气质用人

 用好“桀骜型”员工

 “因事用人”与“因人设事”

 人才的配置

 职位要相对稳定

第十六章 正确看待员工流失

 解读员工流失现象

 如何认识跳槽现象

 以市场方式留住人才

 正确区分四种员工类型

 应设法留住“老能人”

 员工流失未必是坏事

 让离职员工成为企业的宝贵财富

1.视人才为衣服

缺乏人情味，没有归属感，是民营企业员工流动量大的直接原因。许多民营企业的中坚骨干多为40岁左右的中年人，这部分人不仅希望企业有物质方面的鼓励，更需要精神上的稳定和归属感，而民营企业功利的心态让员工成为机器，仅有物质的收入和产出，没有精神的付出与收获。

赵先生是一家建材企业的老板。这些年来企业的生产及销售业绩一直不错，每到生产旺季的时候他都要从人才市场招进大量的人员，在完成了生产销售任务之后，这些被招来应急的员工就会因为种种理由而被裁减或离职。

公司副总李进曾经就此事向赵先生多次提过意见，他认为这样下去对整个企业的长远发展极其不利。然而在赵先生看来，人才就是“时装”，需要的时候穿上，季节一过就要脱下；人才市场有的是人，只要出得起价钱随时都可以找一大群回来。这家企业的员工流动性很大，包括一些业务和生产骨干也常常被人挖走。然而这一切并没有引起赵先生足够的警惕。2002年底，副总李进因种种原因离开了公司开始自立门户，在他离去的同时，企业一半以上的销售和生产骨干也集体辞职，准备跟随他去创业。

赵先生这下慌了，他一方面通过法律手段准备起诉李进，控告其采用不正当手段挖墙脚；另一方面他亲自出面许以高薪游说那些欲辞职的员工留下。然而这一切都做得太晚了，由于当初招聘时的随意，企业与这些员工根本就没有签订过正规的合同，更谈不上相关的约束和义务，而且员工们也对老板这些年来的所作所为感到寒心。赵先生的企业因此元气大伤，他自己也陷入了困惑之中，企业的用人制度到底哪里出了问题呢？

上述赵先生所遇到的状况其实也是许多中小企业目前所普遍面临的问题。员工不是“时装”，也不是普通的“商品”，他们是一个特殊的群体，有自己的感情，对外部环境的反应非常敏感，工资和奖金并不能买来百分之百的“忠诚”，高薪固然很重要，但是决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。

一份对企业员工的调查结果表明，在所有的激励因素中，员工对企业的“认同感”排在了第一位，接下来是工作成就感、晋升机会以及对工作本身的兴趣等，而高薪只排在第五位。这里所说的员工对企业的“认同感”，不仅包括对公司管理制度的看法、与管理层的关系、工作条件及所处地位，同时还包括一个良好的、有长远预期目标的、稳定的工作环境。因此，那些把人才当作衣服，“随用随拿，用完即扔”的做法是坚决要不得的。

2.重使用轻培养

不少民营企业都明确表示需要的是拿过来就能用的人才，基本不进行员工的培养和培训。民营企业认为员工培训不仅耽误时间，还要投入资金，更怕培训之后的员工跳槽或者自己办公司，成为潜在的竞争对手。但是，据调查，在发展机会、薪资待遇、工作稳定和工作环境四项中，有47.4%的人选择了发展机会。发展机会意味着更多的业务锻炼和培训机会。所以企业光会用人，没有后继培训计划，人才没有后继发展空间，便成为人才大胆进入民营企业的障碍。

当今以培训和进行此类开发项目为主的“学习型组织”致力于提高培训对象的工作能力(技能)，改善其工作态度(精神状态)，以使其能够担负更大的责任，迎接更大的挑战。

个人、教育机构或者“学习型组织”投入时间、金钱和精力，以提高人员的相关知识、技能和经验，进而提高人员的“价值”，这就是“人力资本”的生产。有史以来，人力资本的生产一直都在以不同的方式进行着。比如，父亲或师傅是熟练的工匠、猎人或农夫，孩子就跟着他们做学徒。就连残忍的奴隶贩子也在生产人力资本——他们给角斗士提供特殊的食物和体格训练，目的是为了向罗马军阀卖个好价钱。

把员工看作资产并使这一理念付诸实践的企业，无一例外是“学习型组织”，其致力于提高人力资本的承诺构成其企业文化的一个重要基石。“学习”和“提高”是它的生存方式，这好比它的“第二本性”。下列公司，他们不惜一切代价来提高员工的价值并且非常成功：花旗银行、摩托罗拉、微软、壳牌石油公司、联合利华、新加坡航空公司、美国电子数据系统公司、瑞士ABB和丰田等。

然而，到现在为止，很少有亚洲的公司已转变为真正意义上的“学习型组织”。原因很简单：

(1)很多公司仍然控制在创业者手中，或者由创业者与他们的第二代共同掌管。与培养员工的职业技能相比，他们更重视培养员工对自己的忠诚。

(2)每当这些迅速扩张的企业需要一种新的技能时，他们就到外面去招聘人员。他们没有时间，也不重视培养自己的骨干。他们确实也网络了当地很多聪明的年轻人，但对他们的开发培养却重视不够。

来看一下一个具有讽刺意味的做法：有很多这样的公司，情愿花上5000万元购买一台高科技机器，却不愿花50万元对操作和推销这台机器的员工进行培训。他们没有认识到，且不说别的因素，仅是由于机器无形磨损的存在，即使保养得再好，也是一种不断贬值的资产。相比之下，一个人，特别是工作在一个“学习型组织”中的人，却是不断增值的资产。因此，作为一个好的企业经理人，一定要注重引进人才，更要注重对引进人才的培养，只有这样，才能真正地发挥人才的作用，为企业带来更多的利益。P4-6

人首先是一种有着鲜活思想，却天性自私的动物。所以说，人类的历史就是管理的历史。

中国是一个有着数千年“人治”传统的国度，有着丰富的用人智慧。因此，说起企业用人之道，给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑，疑人不用”等等用人的古训。

西方所谓的“管理科学”又给我们带来了“以人为本”、“现代企业制度”等时髦概念，还有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等管理工具。

然而，在实践中，我们却发现，企业用人在实际上的许多做法却往往事与愿违。无论是中国传统的“御人术”，还是西方所谓的“管理科学”，理论与实践总是难以合拍，许多道理说起来有理，做起来却未必合适。

企业在实践中的用人之道还有许许多多的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”……，无论何种道，关键还在于“用人之道，道不可穷”。

有位学者曾这样说：“理论本身没有错，错的是我们对它的选择和应用方式。”或许我们也可以这样说：“实践本身不是缺憾，缺憾的是我们对它的认识和把握方式。”所以，管理理论和实践之间本身并不存在什么不可调和的矛盾，矛盾的只是作为理论家和实践家的人的自身，因为人才是一切矛盾和缺陷的根源。

当前，在企业管理领域的创新和变革中总会有很多令我们的理论家和实践家们难堪和费解的矛盾和缺陷，虽说点评起来人人都有自己的一番道理，但终归于事无补。无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。

一家之言，难免有所偏颇，一本小书，也难免挂一漏万。用人之道本是活的灵魂，希望读者能够批判地去阅读本书，且不吝雅正之。

编者