学优从商，既可实现自我价值、为自己创造财富，也可为国家创造税收和就业机会，两个目的的叠合，一方面使个人所追求的幸福获得最大化，一方面则使得民族产业和实业获得源源不断的发展生机。本书主要介绍了道中庸、学而优则商、以法为师、厚德载物、尽人力而听天命、实者虚之等内容。

在今日实业兴国、繁荣工商的市场经济年代，将“学而优则仕”转为“学而优则商”，则不仅是一场必要的观念变革，也是工商时代大国复兴的内在需求。学而优则商，就是要求提高素质较差者的素质，使他们能够代表企业好的形象。

楔子

第一章 道中庸

第二章 学而优则商

第三章 过犹不及

第四章 无为而治

第五章 以法为师

第六章 致中和

第七章 厚德载物

第八章 文质彬彬

第九章 时中

第十章 太极生两仪

第十一章 本立而道生

第十二章 尽人力而听天命

第十三章 实者虚之

第十四章 极高明

尾声

人力资源管理者

人力资源管理是一项高度复杂的工作，因此，对管理者的素质和技能都提出了很高的要求。企业的一把手负有最重要的责任来培养人才。其它任何管理部门的领导也都负有人力资源开发的直接责任。特别是负责人力资源的总经理或人力资源总监，要负责除直接选拔接班人以外的人力资源的主要管理、开发工作。为保障工作的开展，他应当得到足够的授权。

人力资源总监应当对企业的内外环境十分熟悉。不仅熟悉企业战略、企业文化、企业用人趋势，熟悉人才市场的行情，而且应当熟悉企业所在产业的发展趋势及核心技术等等，以便围绕目标管理的要求为企业建立人力资源战略。因此，人力资源总监应当相当于企业的一把手，是一个“虚拟总经理”，具有全局眼光和战略性思维，并在人力资源管理、开发方面具有前瞻性。

人力资源总监不仅应当得到授权管理的权力，对于自己制定的人力资源发展计划有主导权，而且应当通过自己的工作，展现能力，在员工中树立起威信。人力资源总监在工作职责的范围内应有充分的权力。这种权力不能轻易被企业总经理们所替代或取消’以便保障赏罚机制的建立和实施。然而，人力资源总监的权威不是一种荣誉，而是一种责任。因此，他不会也不应当把权力作为树立个人威望的工具，而应是为了工作的方便、为他的工作服务的。因此，员工不必为了保障自己在企业中的利益而巴结人力资源总监，正如员工不必为财务支出或报账方便而巴结财务总监一样，员工在晋升和激励方面也不必巴结人力资源总监。因此，对人力资源总监在职业伦理上有很高。的要求，包括行使权力时要做到公开、公平和公正。应建立起对事不对人的管理制度和监督机制，使得人力资源总监能自觉地在工作中根据标准和规章制度来实行考核和激励，而不是根据对员工的个人好恶。因此，人力资源总监应在完善的规章制度下工作，并且应参与制定有关规章制度。

人力资源总监应是人际沟通的高手，应成为企业一把手与员工之间以及各部门之间人际关系沟通的桥梁。他应有比较娴熟的人际协调能力和处理技巧，有很强的说服力。如在处理对当事人利益不利的事情时，他的处理方式应容易为当事人所接受，避免造成伤害。

人力资源的管理要求有很灵活的手腕，但整体上不能偏离制度基础。必须在具有内在一致性的政策基础上来开展工作，并尽量减少由于职责不明所造成的漏洞。因此，从整体上来说，应当通过制度的完善来实施管理。这就需要人力资源总监与企业主要领导一起对人力资源制度不断加以完善。实际上，具有公平的竞争机会和分配机制是人力资源制度的核心要求。正因为人们容易因复杂的人际关系和个人好恶倾向而行事，所以，制度基础就显得很重要。

对人力资源的管理一方面要落实在制度上，另一方面则应通过建设企业文化来加强。因此，人力资源总监应该熟悉企业文化的特性，并善于利用企业文化来贯彻人力资源政策。人力资源总监通常拥有很好的管理企业文化的工具和手段，他应通过这些工具和手段来建设和完善企业文化。同时，人力资源部门应把企业文化落实为具体的政策和制度，并通过绩效加以检验。

人力资源涉及到所有管理岗位的工作。人力资源开发的重要性表明，企业应当重视人力资源总监及其工作。人力资源总监的素质和技能的要求表明，人力资源总监的作为很符合职业经理人的特征，同时又要求他比其他的职业经理人更具情商及沟通能力，企业的高层都应当充分重视人力资源总监的建议，配合人力资源部门的工作，并且主动寻求他们的合理建议。假如中层以上的干部中谁不懂得如何做好人力资源的工作，他就不应当得到更高的管理职位。

企业高层团队

著名管理学家德鲁克认为，企业最高管理层的职责包括三个方面：维持企业经济生存力的责任，即维持企业的盈利能力、占有市场和生产产品方面的责任；组织和有效使用企业人力资源的责任；保障最高管理层自身充分、有序接班的责任。所有这三方面的责任都涉及到决策的问题，而不是执行决策的问题。

企业高层团队建设在团队建设中具有重要地位。根据对管理历史的考察，成功的企业总是具有一支在卓越企业家领导下的优秀团队；企业家的团队意识，是保持团队凝聚力的决定性因素。这不是一般意义上的分享权力，而是一种工作文化。在一般意义上，企业高层团队的建设主要包括：发挥高层团队及团队成员的关键作用，制定适合企业的发展战略，确保决策正确并执行，培养接班人，总结并提升企业经营智慧(包括总结企业的商业模式)，等等。现在，不少企业的高层管理者并没有真正发挥出作为高层在制定战略、重大项目公关、培养人才等方面的关键性作用。又如，在调查研究中我们发现，不少企业在培养接班人方面因不了解培养接班人的方法而陷入误区。许多企业在引进职业经理人时仓促行事，既没有做充分的论证，也没有在有关的职位和工作内容等问题上做过渡性安排，结果，在新任总经理上马“折腾”一番之后，难免会留下惨不忍睹的残局让老板去收拾。P26-28