任何一个管理人员，无论是高级管理人员、中级管理人员，还是初级管理人员，如何对下属进行辅导都是他们的必修课程。需要强调的事，无论哪层的管理人员都必须掌握辅导技能。

好员工是辅导出来的，杨大筠著的《服装店长这样当(自己干不如带队伍)》将教会你如何辅导出好员工。在本书中所论述的门店员工辅导，主要是站在教练的角度，告诉读者如何对自己的下属进行辅导，帮助他们提升自身的能力、思想，让他们具备工作所需的更多的技能。管理人员对员工的辅导应该从哪里展开、用什么样的方法去辅导员工、面对不同的被辅导者如何把握其心理反应、如何把握正确的时机对其进行有效的提升，等等，这些问题都是本书要重点阐述的。

无论哪种工作，带队伍都是领导者最重要的任务之一。一家门店想要做大做强，也要靠店长带团队。不会带店员，你只能自己干到死。

杨大筠著的《服装店长这样当(自己干不如带队伍)》站在店长的角度，告诉你管理店员应该从哪里展开、用什么样的方法带团队、面对不同的店员如何把握其心理、如何把握正确的时机对其进行有效提升等。

序言

第一章 为企业打造优秀员工

 第一节 员工辅导的意义

一、发掘员工的潜能

二、帮助员工面对问题

 第二节 员工辅导的重要性

一、员工辅导对管理者的意义

二、员工辅导对员工的意义

三、员工辅导对企业的意义

四、以人为先，质从人起

第二章 塑造优秀的辅导教练

 第一节 渊博的知识非辅导教练首备

 第二节 辅导教练应具备的素质

一、耐心

二、善于发问

三、观察入微

四、灵活沟通

五、客观分析

 第三节 辅导教练应具有的态度

一、乐观的态度

二、不应只凭过去的表现来判断员工

三、能接受员工在学习期间出错

 第四节 上司与辅导教练的区别

一、上司的特点

二、辅导教练的特点

第三章 行之有效的辅导程序

 第一节 了解成人学习的特点

一、具有独立性和自我指导性

二、具有丰富的个人经验

三、学习目的明确，学习以实用为主

四、学习能力不因年龄的增长而降低

 第二节 制定辅导目标

一、最终目标

二、长期目标与短期目标

 第三节 识别辅导时机

一、选择最好的辅导时机

二、寻找可以增值的辅导信号

三、不合适的辅导时机

 第四节 与员工协定发展目标与计划

一、制定员工的发展目标

二、配合企业与员工双重发展的需要

三、设计与目标相关的行动

四、循序渐进的辅导方式

五、根据转变做出合理的调整

 第五节 有效地进行员工辅导

一、寻找员工的问题

二、探讨问题形成的原因

三、给出合理的建议

四、协商解决办法

五、定期跟进

六、员工辅导的注意事项

 第六节 制定评估系统

一、观察员工表现

二、制定评估系统

第四章 事半功倍的辅导技巧

 第一节 不可或缺的聆听技巧

一、聆听常见的问题

二、聆听技巧的关键

 第二节 准确有效的提问方式

 第三节 提供反馈的重要法则

一、正面反馈

二、纠正反馈

三、三明治式反馈

 第四节 评估效益

 第五节 成功辅导的关键

一、了解员工在不同成长阶段的需要

二、具备配合员工需要的领导风格

三、懂得优质的辅导

四、清楚员工离职的代价

五、点石成金

六、适时调整心态

七、强化学习

八、辅导的开始

九、注意被辅导者的心理过程

十、注重辅导的过程

第五章 因材施教辅导员工

 第一节 辅导员工的八种方法

一、鼓励回应法

二、辅导法

三、示范法

四、并肩作战法

五、挑战法

六、教育回应法

七、表扬法

八、目标法

 第二节 员工辅导的四种方式

一、鼓励式

二、自我学习式

三、参与式

四、期望式

第六章 新老员工的辅导

 第一节 新员工的辅导

一、改善员工表现的重要步骤

二、辅导新员工的注意事项

 第二节 老员工的辅导

一、老员工存在的问题

二、辅导老员工的注意事项

第二节 员工辅导的垂要胜

一、员工辅导对管理者的意义

当今商业社会竞争激烈，管理层减轻自己工作压力的最佳方法，就是让员工有最佳表现。所以，在现在的团队里，最不鼓励的就是英雄主义。

在中国的很多企业中，我们会发现，企业的创始人最终都成为这个企业的精神领袖，或者成为这个企业的核心。但是在西方国家的企业中，创始人最终只会成为历史，不会成为企业的精神领袖。有这样一种说法：中国的企业都是流星企业，就是说一旦创始人离开，企业就难以继续发展。中国还有句俗话叫“富不过三代”。事实真的是这样吗?确实如此。我们很难看到在第二、三代之后，企业还能繁荣昌盛并且走得一路顺风的。

所以，在企业里，管理人员一定要学会辅导自己的员工，让他们成为自己的得力助手，从而减轻工作压力，帮助企业成长。

一个领导者是否优秀，不在于他自己是否有很强的业务能力，不在于他能否成为企业里的英雄，而在于他能成功辅导出多少优秀的员工，使他们成为企业的支柱。在生活中，我们常说“一个好汉三个帮”，那三个帮你的人从何而来呢?如果没有你的辅导，如果你不激发他们的潜能，不有意地把他塑造成你的帮手，这些人就不会成为最终能够支持你发展的人。对管理者而言，辅导可以改变员工的价值观，增加团队的凝聚力，将整个团队塑造成一个优秀的团队。

1．减少忧虑和工作压力

辅导对管理者的最大好处，就是减少忧虑和工作压力，让自己有更多的时间做好管理工作。如果想要花精力做好事情，一定要注意做事情的方法。我做管理工作已经很多年了，有自己的一套管理方法。

每天早晨我走进办公室后的第一件事，不是打开电脑坐在那里做自己的事情，而是先找自己的助手以及相关部门的负责人来谈话。我要了解这一天他们要做什么，并安排他们该做什么。这样就让大家都有明确的目标，及时行动起来，然后我才静下心来思考自己这一天该做些什么。

所以说，辅导对于管理者的最大好处，就是提升员工的能力，让自己有更多的时间从事管理工作。

有人曾问杰克·韦尔奇每天都做些什么，他说： “我每天只做一件事情，那就是思考这个企业的未来。”对每一个企业的领头人而言。最重要的事情都是思考企业的未来，思考企业下一步该怎么走，从全局上该怎么布局。至于如何实施整个计划，每一天该做什么，那是助手和其他同事应该做的事情。你要做的工作，就是让他们动起来，让每个人知道自己该做什么，让大家明白自己有能力做什么。

要成为一个优秀的管理者，一定要具备两个条件：一是演讲能力，二是辅导能力。教会别人做一件事情，比你自己会做要重要得多。有些老板是这样想的：我教别人做这件事情大概需要花费2个小时的时间，而我自己做大概只需要10分钟，所以还不如自己做。其实这种想法是错误的。

比如，我上一天课的收费是5万～10万元，如果我用一天的时间去辅导一个员工，我就在他身上花费了5万～10万元。但问题是，如果我用一天教会他做这件事情，他下次就不用我教了，这对我来说就是效益。

每一个老板都应该知道，你自己就是公司里面成本最高的那个人。用一个成本最高的人去辅导一个成本很低的人，那是一种浪费，但如果你辅导的是一个能力已经很强，经你的辅导就可以帮你独当一面、独立执行你的想法的人，那你花费的成本就是值得的。你成功辅导他之后，他又可以帮你辅导其他人。那么你花一天时间做的辅导工作创造的效益，就会超过你本人劳动一天创造的效益。所以，辅导工作是非常重要的，是完全值得管理者花费时间和精力去做的。

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每一个冠军背后都有一个优秀的教练，企业员工同样也需要教练。无论做何种管理工作，辅导下属、培养接班人都是领导工作的重中之重。一个企业想要做强，一家门店想要做大，都离不开领导对员工的直接辅导。终端门店的好业绩需要优秀员工创造，而真正优秀的员工是良好辅导的结果。

普遍缺乏高素质的专业人才，是时尚行业的一个显著特点。例如，根据对深圳600余家服装品牌企业30多万从业人员的调研表明，该地区服装业高素质人才短缺问题非常严重，而且出现严重的不平衡态势。一方面是具备相关学历的人才缺乏实践经验，另一方面是基础技术员工大多来自农村，进入企业之后，仅仅经过简单培训就由师傅带领上岗，他们只具备实际操作能力，严重缺乏理论知识。

服装行业在20世纪末快速发展，成为一个高利润高回报的行业，因而吸引了众多投资者进入该行业。由于盲目地追逐利润，许多企业没有做好人才的培养、储备和人才结构的调整工作。很多岗位，诸如商品企划师、陈列设计师、高级制版师、高级物流经理以及高级生产经理等，由于企业没有给予充分的重视，或者在职人员缺乏专业素质，从而制约了这些岗位人员发挥应有的作用。

以制版师为例。中国在职的制版师中，受过高等教育的不足10％，受过专业训练的不足6％，绝大部分制版师都是裁缝出身，不少是先做3年缝纫工，再跟着制版师傅做1年学徒，然后开始从事制版工作。曾经有企业以15万年薪聘请制版师，而在宁波、温州和深圳等城市，花百万重金聘请国外制版师的现象也并不鲜见。

从事时尚行业的人很多，但真正懂服装行业的人却很少——这就是中国服装零售终端的“人才现状”。

何谓服装行业的“专才”?我把此类人才定义为：做设计，要懂得对市场营销与市场需求的把握；做营销，要能够根据产品的特性，透过有效的策略把产品与品牌运作到位，做展示，能够透过橱窗与陈列把品牌与促销结合，并推荐给顾客。这种专才已经成为企业最迫切需要的，也是现有市场最匮乏的“稀有资源”。

究竟是什么原因造成服装行业专业人才缺乏呢?

我认为主要有两个方面的原因：一是现行教育体制与市场需求的错位；二是专业教育资源的短缺。

有关教育体制的话题已是老生常谈，服装专业是一门应用性非常强的学科，不少专业院校所试行的人才素质教育，是在缺乏大量有效实训的情况下进行的，比如，学设计的毕业生被分配到企业，但实际能够运用的技能又有多少呢?在很多人才招聘会上，企业不愿招聘应届毕业生，就是这一问题的反映。很多学营销的毕业生在走向工作岗位后，企业至少需要花2～3年的时间进行培养。然而又有多少企业有能力培养出适合自己实际需要的专业人才呢?答案是非常困难。仅有理论而没有实际经验的人才，令企业头痛；而仅有经验没有理论基础的人才，又令企业心痛。因为每一个企业发展到一定阶段，就迫切需要具有战略眼光的领导型人才和具有专业素质的各类技术型人才。无论是品牌、产品，还是门店运作，最终都离不开“人”来操作。只有培养一大批既有专业知识，又有实践经验的人才，才能逐渐缩短我们与国际品牌在服装设计、品牌运作等方面的差距。

专业教育资源的短缺问题同样不可忽视。欧洲及美国等发达国家在这方面的专业教育已经经历了上百年的历史，无论是服装设计、营销，还是视觉艺术等方面，都经历了多年的市场考验，并且针对企业的实际需求延伸出了许多应用性很强的学科，比如商品企划、采购学等，这些专业教育为企业提供了源源不断的应用型专业人才。但在国内，这方面我们很较薄弱。西班牙的ZARA公司，在进入亚洲市场选择办事处的时候，除了把法律、政策、税收等列为重要参考条件外，也把人才列为主要参考事项。原因很简单，作为一个以营销成功著称的服装企业，当地是否能够招到合适的人才事关投资成功与否，所以ZARA最终选择了香港，因为在香港寻找具有国际专业经验的高素质人才相对于内地而言要容易得多。这也是继ZARA之后，其他国际顶级品牌如GUCCI、LV等，在进军亚洲市场时，没有将总部设在内地的重要原因之一，尽管他们都很看好中国内地市场。

我们都知道“培训”这个词，培训主要是在正式的学习场合，针对员工进行的知识传授。然而在门店的管理过程中，或者在公司的管理过程中，我们强调的是辅导。培训，只是按照公司标准大量制造能用的员工。辅导，是制造个性人才的有效方法。是不是每个人都懂得员工的辅导，是不是每个人都知道如何对员工进行辅导?一个辅导员身兼重任，他的能力决定了企业员工的素质。那么有多少辅导员是真正称职的呢?事实证明，虽然我们每天都在做管理，但很多上级对下级的辅导，无论从经验还是技巧上，都是远远不够的。任何一个管理人员，无论是高级管理人员、中级管理人员，还是初级管理人员，如何对下属进行辅导都是他们的必修课程。所以，我一直在强调，无论哪层的管理人员都必须掌握辅导技能。

好员工是辅导出来的，本书将教会你如何辅导出好员工。在本书中所论述的门店员工辅导，主要是站在教练的角度，告诉读者如何对自己的下属进行辅导，帮助他们提升自身的能力、思想，让他们具备工作所需的更多的技能。管理人员对员工的辅导应该从哪里展开、用什么样的方法去辅导员工、面对不同的被辅导者如何把握其心理反应、如何把握正确的时机对其进行有效的提升，等等，这些问题都是本书要重点阐述的。