方圆有术，不做上压下挤的“夹心饼干”。

管理有方，要做如鱼得水的“中流砥柱”。

毫无疑问，只有一流的管理者，才是最好的管理者。这样的管理者富有感染力、领导力与号召力，他们有让人口服心服的专业能力，有优良的品德素质，有强烈的责任感，有高度的凝聚力，他们对员工有着深厚的感情，他们相信员工，尊重员工，关心员工，赏识员工，激励员工，服务员工，维护员工。对员工来说，他们就是“主心骨”，就是“方向标”。

本书告诉你如何做最好的管理者！

一个团队是否业绩出色，是否斗志昂扬，是否尊规守纪，归根到底不在于员工有怎样的素质、能力和态度，而在于管理者有怎样的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的“狮子”，还是弱不禁风的“绵羊”。

本书告诉你如何做最好的管理者！

前言

没有不勇敢的士兵，只有不善战的将军

第一篇 修己

 第一章 优秀的管理者是真正的管理专家

 1．管理没那么神秘莫测

 2．要当“正规军”，不做“土八路”

 3．管理者是个什么角色

 4．管理者也是被管理者

 5．做管理不可不懂财务

 第二章 优秀的管理者是语言艺术大师

 1．演说是管理者的基本功

 2．好的管理需要幽默感

 3．说服下属也是一门学问

 4．说话有技巧，表扬更有力量

 5．说话讲艺术，批评更有价值

 6．不说话同样产生影响力

 第三章 优秀的管理者是合格的心理学专家

 1．用暗示的方式激励下属

 2．保持距离才会产生美

 3．放一条“鲶鱼”进来，下属更有活力

 4．凡事先从最容易的开始

 5．提拔下属不要太盲目

第二篇 待人

 第四章 优秀的管理者是下属的大家长

 1．当家长就要有家长的威信

 2．员工都是宝，一个不能少

 3．少用“农药”，多用“肥料”

 4．用关心换忠诚

 5．优秀是上司带出来的，不是天上掉下来的

 第五章 优秀的管理者是团队的CEO

 1．让每一个人都认同团队

 2．目标越是清晰，越能产生动力

 3．让老化的团队获得新生

 4．促进团队协作，发挥整体优势

 5．让你的团队由劳动型转向学习型

 6．有冲突不是问题，没有冲突才是问题

 第六章 优秀的管理者是灵敏的人际关系专家

 1．尊重部门里的每—个员工

 2．要当“调解员”，不做“和事佬”

 3．部门之间有矛盾，调解还需你帮衬

 4．对下一视同仁，不讲亲疏远近

 5．不是“司令官”，而是“服务员”

第三篇 处事

 第七章 优秀的管理者是高效的信息传递员

 1．让所有的员工者B认同公司

 2．让每个员工都清楚自己的任务

 3．勤于反映，善于汇报

 4．不把问题留给自己的上司

 5．不是领导固执己见，而是你缺乏技巧

 第八章 优秀的管理者是有效的决策者

 1．没有计划就无所谓执行

 2．做决定不能“头脑一热，脑袋一拍”

 3．下属的建议里藏着黄金

 4．对群体决策既相信又不迷信

 5．计划不如变化，变化不如变通

 第九章 优秀的管理者是沟通大师

 1．向上沟通要用胆

 2．水平沟通要用心

 3．向下沟通要用情

 4．用心倾听下属的声音

 5．非正式沟通比正式沟通更有效

第四篇 提升

 第十章 优秀的管理者是顶级的效率专家

 1．桌上杂乱无章，工作手忙脚乱

 2．要做就做最重要的事

 3．一次只解决一件事

 4．保证“零干扰”，才有高效率

 5．效率的同义词是简单化

 第十一章 优秀的管理者是高效的时间管理专家

 1．学会记录时间，才能管理时间

 2．不浪费时间，自然能节约时间

 3．时间不安排，永远一团糟

 4．时间宝贵，拒绝拖延

 5．剪掉会议这块浪费时间的“裹脚布”

 第十二章 优秀的管理者是出色的指挥家

 1．学会授权，一身轻松

 2．把恰当的权力交给恰当的人

 3．让信任为授权保驾护航 

 4．授权不等于放手不管 

 5．防止下属“反授权”

第五篇 飞跃

 第十三章 优秀的管理者是下属的精神领袖

 1．用“跟我冲”代替“给我上”

 2．下属的错误就是我的失职

 3．有了功劳不贪不占，做出成绩大家共享

 4．打铁还需自身硬

 5．控制好情绪，不能随意“发飙”

 第十四章 优秀的管理者是公司的二当家

 1．这是“我”的船

 2．不和老板“唱对台戏”

 3．滥用权力，等于毁了权力

 4．不把能人踩在脚下，要把新秀放在肩头

 5．节约人人有责，应当从“我”做起

 第十五章 优秀的管理者是公司的挂名首脑

 1．营造良好的工作氛围，提升员工归属感

 2．执行文化比执行力更重要

 3．用员工帮助计划，把关心落到实处

 4．制度不是壁画，不能只是挂在墙上

 5．留住人才，才能创造财富

我们总是习惯性地把公司里的人分为两种：一种是管理者，拥有管理的权力，负责发布指令，传达任务；另一种是被管理者，处于被管理的地位，对管理者下达的指令和任务，绝对地服从和执行。这种惯性认知差不多在工业文明出现的时候就形成了。

但从另外一个角度来说，在一个公司里，每一个人都是被管理者，包括基层员工，包括中层管理者，也包括公司领导。中层管理者需要对上司负责，需要做好本职工作，自然属于被管理者行列。至于公司领导，基本上每个员工都可以去他办公室反映问题，甚至会彼此争吵，这足以表现出他“被领导”的一面。

有一位当过服务生的毕业于美国哈佛大学的外企CEO，在被问到为什么有那么好的背景还要去当服务生的时候，他说：“我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点，但从最基层开始做起，可以让我熟悉每一个环节，这对于我以后从事管理工作，做决策等都是很有用的。另外，也是至关重要的一点，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者。”

要想当好管理者，首先要当好被管理者。这个理念来自于西点军校。在这个军官的摇篮，每个学员在成为军队的管理者之前；都必须学会服从。因为军令如山，服从命令是军人的天职。在战场上，任何的个人英雄主义都只能导致灭顶之灾。在西点，从第一天起，学员们就要全部抹掉自己的个性，名字被换成编号，头发被剪成一样的发型，衣服全部换成校服。每个人都必须学会服从。不管教官问什么问题，都只能从“是”、“不是”、“不知道”和“没有任何借口”四个答案中选择。

一个中层管理者，也是这样。不管你有多高的才华，不管你有多强的能力，都必须学会融人团队，成为团队的一分子，把自己当成公司的普通一员。否则，总是强调自己的个性，大家各行其是，再强大的团队也会变成一盘散沙。

在微软公司，曾经有一个当不好管理者的经理险些被辞退，后来因为当好了一个被管理者重新得到晋升：

副总裁鲍勃打算辞掉艾立克——他手下的一个总经理。原因艾立克这个人总是表现得态度专横、桀骜不驯，尽管他才华过人，爱才的鲍勃还是痛下决心要辞掉他，以免影响整个团队。很多的人都来求情，但是鲍伯态度坚定地回绝了他们。

比尔·盖茨听说了这件事后，留’下了艾立克，让他做自己的技术助理。这让一向傲慢的艾立克大为触动，开始反思自己的缺点和不足。

几年之后，凭着自己的努力，艾立克成为了微软的资深副总裁，他的一个手下正是当年要开除他的鲍勃。艾立克没有怀恨在心，反而非常感激鲍勃，在管理方面虚心向他请教，这时的丈立克已经是一个好管理者了。鲍勃也没有因为自己的下属成了自己的上司而闹情绪，而是非常积极地配合艾立克。两个人相处得非常融洽。

在现实工作中，这样的例子屡见不鲜，他们头脑聪明、有能力、有才华、有理想，但就是个性十足，不听指挥。甚至，有些管理者会觉得自己的想法比那些整天坐在办公桌后面的“老头子”们更高明，因此很容易产生抵触情绪。

每一位中层管理者，其实都是一个管理者和被管理者的交集，同时担负着两种身份。公司不管作出什么决策，采取什么措施，首先都必须得到中层管理者的支持，而不是阻力，否则，再好的政策也是一纸空文，不会变成执行力。对于中层管理者来说，当好被管理者，就能够给被自己管理的人做一个榜样。

所谓“上梁不正下梁歪”、“己所不欲，勿施于人””，如果作为行为标杆的管理者总是一味地强调个性，不服从管理，拒绝上司指挥，又怎么可能通过自身的影响力来带领你的团队齐心协力，怎么可能让你的“队员”们服从你，听从你的指挥呢？不听从指挥的团队，对任何公司来说，都是最糟糕、最没有发展前途的团队，也是最危险的团队。

个性确实很重要，但个性与能力两者是不能直接划等号的，只有个性服务于整个公司的时候，两者才能建立起必然的联系来。当然了，这并不说，作为管理者必须100％地抹杀自己的个性。在执行任务的具体过程中，你可以通过自己的想法和方法创造性地、又快又好地完成工作，这也是每个公司都希望看到的。不过这有一个前提，就是服从，在公司总体决策面前，服从永远是第一位的，否则，你这个连接上下的“桥梁”，很可能变成一座“断桥”，不仅提升不了凝聚力，反而会产生离心力。

为什么很多小企业的平均寿命只有三四年？因为财务管理不善，资金上问题百出。

为什么很多企业发展缓慢？因为他们没有很好地跟银行和投资商打交道。

为什么很多企业内耗不断，流失严重？因为财务控制体系存在问题。P13-15

不管是拿破仑所说的“一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败一只绵羊率领一群狮子的队伍”，还是我们平时总是挂在嘴边的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，都说明了这样一个道理：没有不勇敢的士兵，只有不善战的将军。

为了证明这个观点的正确性，我们不妨做一个假设：敌我双方各有1个将军，10万大兵，都没有外援。在这20万大兵中，尽管个体上会有所差异，但从整体上来看，智商的平均值是没有什么差别的。那么胜负就由这两个将军决定了，谁的智商高，谁的计谋棒，谁更能团结人心，谁更能鼓舞士气，谁就能克敌制胜。

我们的管理过程也是同一个道理。一个团队是否业绩出色，是否斗志昂扬，是否尊规守纪，归根到底不在于员工有怎样的素质、能力和态度，而在于管理者有怎样的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的“狮子”，还是弱不禁风的“绵羊”。

我们没有理由抱怨自己的员工不够优秀，不够用心，不够称职，做什么都一塌糊涂，简直就是一群笨蛋，我们没有必要总是觉得别的部门或者别的公司的员工如何的聪明，如何的敬业，如何的能干。因为，“狮子”与“绵羊”的比喻，其实还有另外一层深意：一个优秀的指挥官，可以能把一支平庸的队伍调教成一个战斗力超强的队伍。世界上本来没有什么优秀员工，所谓的优秀，不过都是在管理工作中培养出来的，自产自销而已。从这个角度来说，我们在抱怨员工资质平庸的时候，是不是应该好好地反省一下，到底是员工能力不足，还是自身有问题呢？

平时，我们总会把员工分成三六九等，其实管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干：三流的管理者，自己干下属也干，自己不干下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干：一流的管理者，自己不干，下属拼命干。

毫无疑问，只有一流的管理者，才是最好的管理者。这样的管理者富有感染力、领导力与号召力，他们有让人口服心服的专业能力，有优良的品德素质，有强烈的责任感，有高度的凝聚力，他们对员工有着深厚的感情，他们相信员工，尊重员工，关心员工，赏识员工，激励员工，服务员工，维护员工。对员工来说，他们就是“主心骨”，就是“方向标”。

其实管理者不必去做什么具体的事情，只需要给员工宏观的指导，具体的工作是员工的责任。需要做的，只是花时间、花精力，凝聚员工的感情，给员工他所需要的东西。如果员工想要的是金钱，当他达成目标的时候给他加薪，给他奖金，如果员工想要的是成就感，就给他提供施展才能的机会。总之，就是在许可的范围内，尽量满足他们，这样员工再苦再累也心甘情愿。

如果你也想做一个善战的“将军”，就必须明白员工的心理，并愿意去满足他们的需求，不仅要用先进的理念管理他们，更要用个人的魅力影响他们，用强烈的责任感培养他们，用宽宏的态度体谅他们，帮助他们在工作中发挥长处，避免缺点，如果你做到了这些，员工想不优秀都不可能。而你所带领的团队，也必然成为一支百战百胜、擅打硬仗的王牌。

做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。

——柳传志

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。

——彼得·德鲁克

干部是事业成败的关键。

——张瑞敏