前两条规则，“品质先于价格”和“收入先于成本”，告诉企业应该做什么。第三条规则阐述了企业不应该做什么，或者说，要以具体、系统的方式思考一切重要问题。
企业是否应关注自己的核心竞争力，或是利用这种核心竞争力进入新的市场？面对这个问题，我们始终无法找到唯一的答案。某些情况下，“奇迹创造者”会坚守自己的专业领域，但有时也会标新立异。关键在于，它们是否拥有价值优势以及收入驱动型盈利模式。
企业是否应关注人才及其能力的开发，或是完善组织运作规程来提高组织的竞争力？如果能正确回答这个问题，也许有助于我们找到最适于创造价值优势和收入驱动型盈利模式的方法。
那么，到底哪一种类型的领导者最能帮助企业走向成功？是魅力型、强硬派还是曾经书写传奇的CEO？他们凭借的是坚强的意志力，还是谦逊仁爱抑或自上而下的领导模式？无论他们的领导风格怎样，最重要的还是领导者是否专注于打造价值优势，以及收入驱动型盈利模式。无论从哪个方面出发，也不管对历史的研究多么透彻，我们都不可能找到一个放之四海而皆准的方法，告诉你怎样打造一个卓越企业。但不管环境如何，也不管面对怎样的现实约束，这些企业都在义无反顾、始终如一地坚持前文阐述的两条规则：
市场扩张时，坚持“品质先于价格，收入先于成本”；
经济萧条时，坚持“品质先于价格，收入先于成本”；
技术革新时，坚持“品质先于价格，收入先于成本”；
世界末日来临，依旧坚持“品质先于价格，收入先于成本”。
尽管保证“品质先于价格”和“收入先干成本”这两条商规的绝对地位，并不意味着你能够坐享其成，但坚持这两项规则意味着一切皆有可能，而且必将促使我们努力探索，如何在激烈的竞争和巨大的环境变化面前，最大限度地坚持这两项规则。真正做到这一点需要极大的灵活性。
为了说明企业在维持价值优势以及收入驱动型盈利模式时需要做出的调整，我们不妨再看看哈特兰德快运的发展史。在第2章里，我们运用统计方法在哈特兰德快运的发展过程中发现了两段独特的时期：1985～1994年以及1995～2000年。在第一个时期，哈特兰德快运的年均资产收益率接近18%，而同期的行业平均资产收益率仅在5%左右，这表明哈特兰德快运的确在价值创造方面遥遥领先。但也正是在此期间，其资产收益率持续下跌，从1986年的26%降至20世纪90年代中期的10%。随后，下跌趋势戛然而止。1995～2010年，哈特兰德快运的年均资产收益率略低于13%。虽然不及第一个时期，但这一数值表现异常稳定，始终维持在10%～14%。此外，哈特兰德快运相对沃纳货运的领先优势也在不断缩小，资产收益率上的优势从11%降至6%。
鉴于这种业绩上的差异在统计上较为显著也很有说服力，因此，我们可以有把握地判断，哈特兰德快运在这两段时期内的经营模式一定有所转变。为了说明问题，我们研究了一个定义资产收益率的重要会计特征。根据附录A介绍的优势要素计算方法，我们将哈特兰德快运的优势分解为几个要素。表1.4对哈特兰德快运相对沃纳货运的优势要素进行了解析。这种方法已成为我们的核心分析工具。
根据表1.4中的数据显示：哈特兰德快运与沃纳货运在第一段时期(1985～1994年)资产收益率的平均差异为9.6%，第二段时期(1995～2000年)的平均差异为6.2%。在第一段时期的9.6%的差异中，1.2%可以归结为哈特兰德快运的毛利率优势，4.1%来自于哈特兰德快运较高的固定资产周转率。
这些“优势要素”上的差异让我们有理由相信，哈特兰德快运的经营模式在某些方面已经发生了变化。更有说服力的是，这些差异为我们揭示了变化的根源，并为我们从中吸取经验提供了途径。请注意，哈特兰德快运在第一个时期内的总资产周转率优势进入第二个时期后变成了劣势，而它对毛利率的绝对依赖和相对依赖则显著提高。这是一个强烈的信号，它表明哈特兰德快运在维持价格优势的同时，不得不转而接受资本密集型的经营模式。
而哈特兰德快运的实际举动也为我们的判断提供了强有力证据。它们在1993年建立了公司的第一座配送中心，到2004年，其配送中心的数量已多达12座。为了满足顾客对全流程解决方案日益增长的需求，哈特兰德快运大举扩张，凭借3次并购将公司规模增加了近2倍，并在服务范围上从美国中部拓展到美国东北部和西海岸。这也导致其关注的客户群体开始分散：前五大客户的相对重要性开始降低，它们为哈特兰德快运创造的收入占总收入的比例从60%下降到略高于30%。但最关键的是，哈特兰德快运已无法打破“所有者／运营者”模式与服务水平间的平衡。P20-22
《从卓越到超几》的观点足以改变读者对商业决策和经营战略的看法。这本书很好地解答了“如何成就超凡企业”这个绝大多数企业家或战略家绞尽脑汁想弄明白的问题。
吴晓波 著名财经作家
雷纳和艾哈迈德提出的三条商规是许多世界顶级企业在常年实战中累积的基本战术执行法则，而不是一般意义上的战略指南。
《哈佛商业评论》中文版
推荐序1
从思维创新到经营创新
价值中国网总裁 林永青
和君咨询分析师 黄少敏
作为企业管理者，人人都希望自己经营的是经久不衰、拥有超乎寻常的业绩，并成为行业龙头的超凡企业，我们可以将此称为对“企业成功学”的追求。
在这个领域，不少人研读过汤姆·彼得斯的《追求卓越》，或吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》。也许这类书中有你认为引人入胜的研究值得参考，或者你从中发现以往研究上的缺陷不愿接受结论，无论你遇到的是何种情况，都推荐你读读本书。因为我们对超凡企业的甄选方法和原因不同以往，而这些差异正是对我们结论的有力支撑。
本书重点关注了其他研究常常忽视的资产收益率，因此，与其他研究相比，选择的企业普遍拥有较高的资产收益率。作者保守地认为：仅按照资产收益率这一业绩标准，确定了一个存在根本差异的企业群体。
《从卓越到超凡》是一本写给面临企业“如何基业长青”这个根本的商业问题上，正在苦寻良药者的书；而我力荐这本书的原因在于：这本书不同于以往的缺乏证据的直觉研究，而是运用前沿的统计分析方法与翔实的案例剖析，总结出提高企业现在和未来成功的概率、使全员创造超凡业绩的极简战略。它剔除了以往对卓越企业的研究方法中存在的根深蒂固的
缺陷，致力帮助决策者免走弯路。同时，本书全面、实用、科学性的指导，使一个组织脱颖而出、成为行业领头羊的机会倍增。
本书的作者迈克尔·雷纳和蒙塔兹·艾哈迈德服务的德勤公司本身正是一家业务实践和理论分析并重的咨询机构。他们凭借德勤公司的数据信息，通过对近2.5 万家企业45 年的行业分析，总结出344 家基业长青的行业龙头企业都在践行的“三条商规”：
商规1：品质先于价格。在确定竞争定位，重设产业规则的过程中，请牢记“品质先于价格”，选择非价格优势的定位。因为竞争定位定义了一个为顾客创造价值的方式，所以在确定竞争定位的价值和价格两个传统维度中，更有意义的是价值优势。而在寻找参照物进行定位时，首先需要避免对比两个毫无共性的企业，其次则是避免对同质化很强的产品或服务进行比较。所以对比四季酒店和6 号汽车旅馆存在差异就好比参照潘婷找丰田的定位一样无意义，或许换个角度，去了解四季酒店与丽思卡尔顿酒店之间的竞争方式，会让我们收获更多。
但想要拥有与众不同的超凡业绩，支持价格竞争和价值竞争的观点似乎都不乏说服力，所以我们需要通过“三重奏组合”评定每一家企业相对于其他两家企业的定位。“三重奏组合”简言之就是选三家企业做比较，出现的“中间者”成为参照物，这样就不需要让每家企业都占据一个不同的定位。与“奇迹创造者”相比，“长跑者”和“平庸者”可能都是价格型竞争者，且后两者在其他方面不存在实质性差异。
书中将通过9 个行业，27 家企业横纵向对比的“三重奏组合”数据以及凌力尔特、微派克与国际整流器的案例分析证明——“竞争定位决定业绩类型” 而非“业绩类型决定竞争定位”。
品质思维就是价值思维。构成价值优势的大部分要素都是可衡量的，只是在精确度上略有不同：一辆汽车的百公里加速可精确量化，相比之下，安全等级的量化难度就比较大，而是否“时尚”却只能依赖于感觉。交互分析工具可以利用量化结果计算各维度的相对重要性，这样，企业就可以评估应在哪些方面的竞争中实现突破，才能赢得特定顾客群体的青睐。
商规2：收入先于成本。A&F 公司在盈利性受损的情况下仍能坚持高出竞争对手30% ～ 100% 的定价，其背后的原因是由于通过价值优势而实现产品差异化，其中的秘密是A&F 遵循了“收入先于成本”的盈利模式法则。
在盈利模式中，以利润的形式获取价值，执行收入驱动型盈利模式，将开创全新格局。因此，增加收入就成了一切的重心！为了达到这一目标，A&F 用到了所有不被衰退大潮淹没的方式——揣摩和利用消费者心理、抓住行业潮流、更加均衡的运营方式、定价上的灵活性、目标市场定位、盈利结构的变化、高水平的溢价、创造价值差异等。当然，做到这些还远远不够，A&F 还特别关注以下几个因素——价格型竞争者、私有品牌产品、结构性增长、最有价值的资源、差异化经营、本地化品牌、战略行动指南。
A&F 的另一个绝招便是在“垃圾中寻找钻石”，用品牌形象战略、产品开发和创新，以及低价格、低成本解决方案削减成本提高盈利性。天下没有免费的午餐。收入思维的优势来自对创新优势的投入。例如，从对照研究的案例中分析：通贝电气每年在研发方面的支出相当于总收入的5%，而哈勃电气的研发费用不足年收入的3%。通贝电气对新产品的投入由此可见一斑。投入的回报体现在了获得有效专利权的数量上，到1984 年，通贝电气获得的有效专利权接近300 项，比哈勃多出了近120 项。
商规3：始终记住前两条。永远记住“品质与收入”是企业的护城河与堡垒，将会让你的组织成为价值型竞争者！当然，作者为了让读者更好地记住这两条“魔法”，提出了6 点建议：
1.业务聚焦，注意多元化业务开展，进行有效的并购；
2.绕过顾客的“折扣瘾”；
3.以研发为导向，确立非价格竞争定位；
4.创造超常盈利的方式；
5.独特的顾客体验，追求高品质、差异化产品；
6.避免错误的决定导致置于直觉之上的信心。 拥有实现持久、超常盈利，保持长盛不衰的耀眼业绩的卓越企业无一例外地遵循了这三条法则，他们因此找到了矗立在成功彼岸的灯塔。
最后强调一点，无论收入思维还是品质思维，都以价值定位为出发点。但是，价值定位和优越的运营能力，二者缺一不可。案例研究表明，尽管“奇迹创造者”美敦力依靠的是价值优势确立其竞争定位，但如果不能改善执行力，就无法最大限度地将优势转化为利润；虽然“长跑者”史塞克始终拥有强大的运营能力，但是在向价值型定位转型之前，也始终无法将优势转化为利润。因此，对所有企业经营者或企业高管，还有以这两类人为人生榜样的人，我们都郑重推荐本书。
企业竞争和扩张及持续盈利的运营实践宝典
·降价以增加销量，创造价值再提价，哪个更能增加盈利？
·兼并实力强大的对手以实现规模经济，收购初创企业以获取新技术，哪个更能巩固竞争优势？
·培育开发人才，还是再造流程，哪个更能提高组织生存力？
凭借标普Compustat数据库25000家上市公司运营大数据，雷诺和艾哈迈德找到了344家屹立不倒的行业龙头企业。从传统的物流业和医疗器械行业，到遭受“互联网+”冲击的零售业和家电行业，运用大规模的数据分析、前沿的统计方法和翔实的案例解读，他们发现了让企业从卓越跻身超凡的并不是运营模式，而是战略思维。这些企业无一例外地遵循了王者3法则：
1.品质先于价格：他们几乎从来不打价格战；
2.收入先于成本：他们向销量与价格要利润，而非缩减成本；
3.始终坚持前两条：为了坚持前面两条，他们愿意做出任何改变。
在每家企业通往成功的路上，这三条商规都是不可或缺的指南针。遵循它们，你和你的企业将会脱颖而出，并且大大增加成为行业领头羊的机会。
《从卓越到超凡(德勤公司45年从25000家上市公司大数据中得出的经营战略)(精)》的作者迈克尔·雷纳和蒙塔兹·艾哈迈德服务的德勤公司本身正是一家业务实践和理论分析并重的咨询机构。他们凭借德勤公司的数据信息，通过对近2.5万家企业45年的行业分析，总结出344家基业长青的行业龙头企业都在践行的“三条商规”。
《从卓越到超凡(德勤公司45年从25000家上市公司大数据中得出的经营战略)(精)》是一部量化研究“战略制定与执行”的巅峰之作！全球管理咨询领导者德勤公司，凝聚核心团队，历时5年，分析全球25000家上市公司，45年经营大数据，最终解答了什么样的公司才能持续创造超凡业绩，并提出战略制定与落地执行所要遵循的王者3法则。
本书的作者迈克尔·雷纳和蒙塔兹·艾哈迈德服务的德勤公司本身正是一家业务实践和理论分析并重的咨询机构。
