洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！ 每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！本书共分九章，具体可归类为“五大管控层级”，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；风险管理和管控环境。内容包括：多层次财务战略与组织，财务管控能力，多层次的财务管控体系等。

全书共分九章，具体可归类为“五大管控层级”，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；风险管理和管控环境。内容包括：多层次财务战略与组织，财务管控能力，多层次的财务管控体系，跨层次财务管理职能管控，多层次的资金管控等。

第一章 多层次财务战略与组织

 第一节 多层次的财务战略

 集团财务战略的五大特点

 多层次财务战略制定的四大原则

 以企业发展阶段为基础的多层次财务战略

 多层次财务战略选择模式

 构建保障体系为财务战略实施护航

 第二节 多层次的财务组织

 多层次财务组织的四大特点 

 以发挥整体优势为目标构建集团财务组织

 多层次的财务组织结构体系的构建

 多层次的财务组织的职能定位

 思考题 

第二章 财务管控能力

 第一节 决定财务管控能力的财务管控结构

 财务管控主体

 财务管控目标

 财务管控客体

 财务管控方式

 财务管控环境

 第二节 八大功能支撑财务管控能力

 第三节 财务管控能力的基本构成要素

 学习能力——财务管控能力的基础 

 金融关系能力——财务管控能力在资本市场的外在表现

 财务控制能力——财务管控能力的集中体现

 信息处理能力——财务管控能力的助推器

 第四节 财务管控能力的管理

 识别：管理财务管控能力的前提 

 培育：观念与过程的结合

 应用：财务管控能力的价值

 巩固与再造：保持财务管控能力的有效途径

 思考题 

第三章 多层次的财务管控体系

 第一节 多层次财务管控体素的构成

 财务人员管控系统

 财务制度管控系统

 财务目标管控系统

 财务信息管控系统

 第二节 集团财务管控体系的构建

 多层次财务管控体系构建的原则 

 如何构建理想的财务管控体系 

 思考题 

第四章 跨层次财务管理职能管控

 第一节 跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式

 从集权到分权的三大财务管控模式

 通过信息成本和代理成本均衡选择财务管控模式 

 保证财务管控模式平稳运行的五大手段

 第二节 财务管控的七大主要职能

 财务制度管理

 预算管理 

 资金管理 

 投融资管理

 资产管理 

 人员管理 

 财务风险管理

 第三节 跨层次财权配置

 融资决策权

 投资决策权

 资产处置权

 资本运营权

 资金管理权

 成本费用管理权

 收益分配权

 第四节 跨层次财权实现

 战略和规划管控

 预算管控 

 会计管控

 审计管控 

 重大财务事项预审制和授权批准制 

 思考题 

第五章 多层次的资金管控

 第一节 集团资金管控的五大原则

 集中性原则 

 时机性原则

 协同性原则 

 权变性原则

 求利性原则 

 第二节 现代集团资金管控模式——集中式资金管理

 内部银行模式

 报账中心模式

 结算中心模式

 财务公司模式

 资金管理模式中的舶来品——“现金池”

 资金集中管理的效益分析

 第三节 集团资金管控体系构建

 资金管控体系的三大层次

 如何构建资金管控体系

 思考题

第六章 全面预算体系与偏差分析

 第一节 预算管控聚焦

 预算管控是集团企业有效管理的保证

 预算管控的五大观念

 预算管控与战略

 经营计划与经营预算

 预算管控的流程框架

 第二节 全面预算管控体系的构建

 三大预算构造全面预算体系

 计划和控制——预算管理的核心

 全面预算管控的组织架构

 第三节 预算编制的双向运作模式

 由上至下的预算编制

 由下而上的预算编制

 第四节 从执行到考评的后继管控

 第五节 偏差分析管控法

 思考题

第七章 成本核算与审计体系

 第一节 多层次的成本核算管控

 多层次成本核算对象

 成本核算实操

 第二节 跨层次整合的审计体系

 集团内部审计工作的三大基本原则

 点面结合确定审计范围和内容

 构建有效的审计稽核体系

 多阶段的审计风险管控

 思考题

第八章 内部控制与风险管理

 第一节 内部控制

 内控体系构建八原则

 内控体系框架

 财务内部控制之局限

 第二节 内部控制与风险管理的比较

 第三节 风险管理

 财务风险管理原则

 财务风险管理程序

 财务风险管理策略

 财务风险管理措施

 思考题

第九章 财务管控环境建设

 第一节 信息化建设

 当前企业财务管理信息化建设中存在的主要问题

 六大措施实现财务管控信息化建设

 第二节 制度化建设

 建立财务制度体系的八大原则

 财务制度控制点定位

 财务制度体系构建

 第三节 诚信体制建设

 正确认识财务诚信

 如何建设财务诚信体制

 第四节 企业文化建设

 六大内容构成财务管控文化

 如何培育优秀的财务管控文化

 思考题

不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，因此企业集团必须在正确的规划基础上，实施财务战略。在实施财务战略时必须认真分析影响财务战略实施的不利因素，建立企业集团财务战略实施的保障体系，确保集团财务战略目标的顺利实现。

1.强化竞争观念，确立战略意识。企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与价值观念，其中树立财务意识是构建管理文化非常重要的一个环节。财务意识并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们特别是基层管理者的行动。从财务意识与文化来看，战略管理意识、综合管理意识、预算意识与成本节约意识等，都是非常重要的。战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等的关系，以服务于战略管理需要。未来的管理正在淡化“被管理者”的概念，每个参与者都是主动的、有积极性的。出于战略角度考虑，需要企业集团建立起责任权力和利益相对等的规范的组织制度体系。财务管理必须以责任、权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。组织体制的安排是战略性的，财务管理及其作用机制则是执行性的，财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障，也离不开维持组织高效运转的管理文化。

2.制定财务政策，规范理财行为。财务政策是总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。它不仅指引着集团各层面理财行为必须遵循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率l生，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。具体可分为融资政策、投资政策、收益分配政策几个方面。毫无疑问，如果没有了财务政策的规范与督导，财务战略就无法得到有序的推进，也就无法保障各阶层成员企业的财务行为能够沿着集团整体利益最大化的轨迹整合、协调与高效率地运行，最终势必伴随着成员企业彼此间权、责、利目标的逆向选择，而使整个集团的资金运行陷人紊乱低效的状态。如此，财务战略目标的实现也就失去根基。因此，能否依据集团战略目标与财务战略规划制定有效的财务政策，以期规范、指引、控制与督导各成员企业的财务组织与管理行为，意义至关重大。

3.实施预算控制，提高资源配置效率。战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动，构成了企业集团管理与控制的主线。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各阶层责任单位直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相连，克服了资源配置的无序状态，为资源整合效率的实现提供了必要前提。同时，以人为本为中心的预算管理由于权、责、利关系的明确，极大地调动了各责任单位以及具体责任人的积极性、创造性与责任感，这就进一步为资源配置与使用的高效率性以至集团战略目标的顺利实现奠定了坚实的基础。

4.再造组织分工，增强竞争能力。任何企业集团的管理体制以及不同体制下的组织结构都不是一成不变的。无论是何种管理体制与组织形式都是基于环境约束与发展战略的考虑设计的。如何卓有成效地谋求集团的市场竞争优势，推动整体战略发展目标的实现，是判断集团管理体制与组织结构选择与调整的基本标准。随着市场经济的深入发展，以信息技术为中心的科技进步业已从深度与广度上把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到了一个崭新的阶段，从而极大地影响到企业集团经营管理的组织行为方式，同时产品的日新月异以及全球市场的一体化，也对企业集团传统的组织管理模式带来了一系列的冲击。所有这一切要求企业集团，无论是西方的还是中国的，都必须充分认识到竞争优势已不再仅仅是研究变化的市场环境以及有效的应对能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动其资源并成功实施战略的能力。或者说，能否全面增强企业集团管理体制与组织结构的灵活性与适应性，对企业集团成功参与市场竞争，从而实现战略目标将产生直接的决定性的影响。

5.优化信息系统，加大监控力度。企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。没有充分的、有价值的信息支持，一切决策行为都将是盲目的。财务报告是最为核心的信息来源，是总部及各成员企业赖以实施管理决策的基本依据。集团总部必须以制度形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面建立一整套明晰的、可操作的财务信息报告规范。财务信息质量标准厘定必须站在母公司角度从支持其决策的真实有用性和重要性两方面来确定。财务信息报告标准是对成员企业财务报告的基本质量要求，同时也为信息报告内容的具体安排提供了可操作性规范，在财务信息报告原则制定时必须本着成本效益原则。对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标、集团发展动态的预测与控制、全面财务控制等直接影响且具有明确而普遍指示意义的信息指标，均需提供报告；对集团整体发展战略结构、阶段性管理目标没有直接影响以及其他的一般性信息，经过测试达到规定的重要水平的也需提供报告。财务信息报告内容结构安排上必须做到重点突出、条理清晰。在内容上可将信息内容划分为“核心主导业务”、“相关非主导业务”、“非相关业务”三大类，按不同的报告标准进行分类报告，以集团整体发展战略结构为主线，对“核心主导业务”进行详细报告。财务信息报告组织程序必须解决报告的时间安排、信息质量责任、上报方式、重大信息处理归属部门及原则、信息跟踪与牵制机制等问题，还要建立财务信息失真责任问咎制度。集团为了把握各成员企业、各责任单位以及集团整体的运行情况，及时发现问题，纠正偏差，明确责任，强化考核，必须将信息报告的质量纳入对成员企业、责任单位及其责任人考核与奖罚范畴，强化对信息报告失真的惩罚力度。

6.改革用人机制，塑造企业家精神。“能领者谓之将也，能将将者谓之帅也。”纵观国内外企业集团发展的历程，不难发现这样一个共同的特点，即大凡那些成功的企业集团，其背后必定有一位或几位具有远见卓识、充满改革魄力的最高决策者以及一批志同道合、耐劳敬业的高素质的中坚骨干力量。如日本松下电气公司的松下幸之助、香港长江实业集团的李嘉诚、海尔集团的张瑞敏、美国伯克夏公司的沃伦·巴菲特等。市场的竞争归根结底是人才的竞争，是企业与企业间管理决策者观念与素质能力的较量。毫无疑问，如果缺少一位卓越的企业家的指挥与推动，没有了一批中坚骨干力量的冲锋陷阵，企业集团最终是难以取得持久成功的。为此，必须大力推动用人制度的改革，在集团内部建立起一种能够使优秀人才脱颖而出的机制。在用人上，首先要注重创新精神，此外便是品德与敬业精神。企业家不同于企业的董事长、厂长或经理。一个真正的企业家至少要具备如下三方面的综合素质与能力：先进的现代市场价值观念，有效地并以高度负责的态度运用权力的能力，较为丰富的心理学与行为科学知识。

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◎缘起

这些事件经济界人士应该不会忘记：1999年广东信托银行破产案，1996年英国巴林银行倒闭案，1997年香港百富勤公司清盘，2001年湖南湘潭电缆集团破产……它们都给股东、债权人和社会造成了严重损失。这些原是经营状况良好的企业，有的甚至是百年老企业，为什么会突然垮掉？一个主要原因就是失控！集团体系内部缺少一套有效的财务管控体系。母公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。但当前的集团公司财务管控中还存在着不少误区，严重影响了管控效果和效率，具体表现如下：

1.奉行拿来主义，画虎不成反类犬。财务管控体系对企业的重要性不言而喻，一味照搬照抄西方的管控模式，不顾自身薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。

2.缺乏系统的财务管控思路和办法。财务管理没有体系或缺乏系统的管控思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如：是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策所必须的？如何保证财务数据的准确等等。

3.一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用。先做大再做强，曾经是不少国内企业成长的不二法门，追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。

4.上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布。优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜。随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和潜在的隐患如何化解，考验着企业的生存智慧。

5.工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用。SAP、ERP已经成为了这些年的管控时尚，但实际运用效果则不尽如人意。信息化方面没有作统一的规划，财务基础多元化使得信息共享、数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。

6.职能认识停留在初级阶段，未上升到战略高度。传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管控、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。其实，各级经营主体的会计职能应有所侧重：集团公司财务部应以管控型会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管控型会计和核算型会计并重；而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。

7.集团利益冲突缺乏有效的化解防范手段。在华彩咨询访谈过程中，经常碰到集团各自“倒苦水”，子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝。

◎思变

随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，公司集团大量出现，无论是财务管控主体、客体还是内外环境的结构都发生了很大的变化，而由此带来的结果是整个财务管控体系呈现出更加明显的系统性和复杂性。

第一，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流，这种趋势不可阻挡，并在加速进行。

第二，被动分散的财务管控模式向主动集中式管控模式转变。在市场经济环境下，集团内外环境瞬息万变，财务风险像一团毒气无孔不入，原来被动分散的财务管控模式常常导致财务管理的失控。因此，企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜。就目前国内及国际企业集团来说，选择主动集中化模式占到绝大多数。集团财务的集权管控在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在20世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80％以上）均建立了集权式财务管理模式。采用主动的集权式管控模式导致财务管控的体系更加复杂，使其形成了一个繁复难辨的大系统。

时代洪流催生了集团管控时代的到来，而财务管控正作为集团管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切需求。

作为复杂系统的集团化公司，面对着复杂的财务体系，要想生存和发展，唯一的途径便是对财务系统施以有效的“管理+控制”；只有这样才能使集团的财务系统得到真正的有效管控，并从财务运行价值体系中获取最大化利益。

“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对集团管控下的财务管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业集团早日在全球范围内获取竞争优势开辟一条有效的管控之路。

1.本书的内容框架是以华彩咨询的集团财务管控模式——23385模型为基础。该模型是华彩咨询经过十年的潜心探索和企业实战，总结提炼出来的。

两大决策前提：明确企业愿景、使命及价值观，通过持之以恒的企业文化建设凝聚共识，打造企业认同感；明确各个投资组合／产业组合在企业整体发展中的定位，把握资源配置的倾向性。

最为理想的财务管控模式在既不能管得太死，又不能放得太开中间寻求平衡。根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控、混合财务管控。

三大举措打造组织管控体系：财务机构及岗位设置：不同管控层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责；书面的职位说明书和权限划分界面表，清楚界定各级财务部门发挥的作用所在；制度和流程固化业务活动流转的接口，各司其职，各谋其政。

八大财务管控职能模块：规范管控；融资管控；投资管控；资产管控；资本运营管控；资金管控；费用管控；收益管控。

五大子系统保证财务管控体系日常运转：

（1）最优化的筹资子系统的标准是筹资渠道多元化、筹资方式多样化、筹资成本最低化、筹资风险最小化、资本结构最优化。

（2）最科学的投资子系统的标准是具有严格的投资审批制度、科学的投资决策指标体系、全过程的投资监控机制、准确的投资效果分析评价制度。

（3）最快速高效的资金营运子系统的标准是企业的现金、存货、应收账款、固定资产等方面的决策与控制均具有科学的计量模型和相应的规章制度确保企业营运资金的快速高效周转，有一整套科学的财务指标对各成员企业的资金营运效率实施监控和评价。

（4）最迅速准确的信息反应子系统的标准是具有防止会计信息失真的机制、网络化的集团财务管控、高效率的会计信息分析与反应机构、合理的财会机构设置和畅通无阻的会计信息传递程序。

（5）最有效的财务控制子系统的标准是具有科学的会计人员管控体制、健全有效的财务控制依据、合理的经营者业绩评价与考核指标体系、科学的评价标准和严格的奖惩制度。

2.集团财务管控的战略不是一成不变的，它是多层次的，应该根据企业所处的发展阶段制定相应的财务管控战略。

3.顺利实施集团的财务管控活动，客观上要求总部必须建立财务管控体系，完善财务监控的职能，以加强对下属公司的控制。

4.企业文化是集团财务管控最重要的软环境，良好的财务管控文化是财务管控顺利、有效进行的保证。没有好的企业文化，好的管控制度的效用会大打折扣。

5.实现财务管控的信息化是当今企业的提高管控效率、降低管控成本的主要手段。作为集团应该不断提高整个集团的信息化水平。

6.现金为王，同时也应非常重视财务管控系统和人才的配置，不合格的财务管控人员，会使好的财务管控体系失效。

7.在集团财务管控中，母公司和子公司之间的财权必须清楚合理地划分，不允许存在模糊地带。财权不清往往是集团财务管控失败的根源。

8.财务风险已经成为企业最重要的风险之一，集团应该打破原来的内控制度，建立起完善的财务风险管控制度，给企业穿上一件铁布衫。

全书共分九章，具体可归类为“五大管控层级”，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；风险管理和管控环境。

研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻却是欣喜异常的。欣喜的同时，我们不忘首先向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表示由衷的感谢！虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑斓的贝壳，帮助我们从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并无形中为我们不断完善集团管控下的财务管控体系提供了许多帮助和启迪。