任鑫苗著的《把公司做小把用户做大(移动互联网时代的新型企业运营模式)》从公司的内部外部治理角度出发，强调企业运营的两个关键点：公司做小，用户做大。把公司做小，主要体现在企业组织结构从多到少、资产规模从大到小、员工态度从被动到主动、公司成本从高到低、经营模式从“广”到“专”这五个方面；把用户做大，主要体现在关注用户需求、搭建社区平台、提升用户体验、创新产品开发、玩转粉丝经济这五个方面。本书通过精辟论述和实战案例，为读者提供公司做小、用户做大的落地解决方案，更专业更实用。

把企业做小，主要体现在企业组织结构从多到少、资产规模从大到小、员工态度从被动到主动、公司成本从高到低和经营模式从“广”到“专”这五方面，只要企业能够做好这五个方面，就能有效聚焦能量，在自身擅长的领域实现长远发展和突破；把用户做大，主要表现在关注用户需求、搭建社区平台、提升用户体验、创新产品开发、玩转粉丝经济这五个方面，企业只有始终以用户为中心，才能在移动互联网时代玩转粉丝经济，保持企业的核心竞争力。任鑫苗著的《把公司做小把用户做大(移动互联网时代的新型企业运营模式)》可以说是互联网时代企业最合适的运营思路，对企业转型、变革有一定的指导意义，同样也可以帮助创业者少走弯路。本书适合企业老板、高管及创业者阅读。

上篇 把公司做小，奠定长远竞争力

 第一章 组织结构从多到少：“让前方听见炮火的人指挥战争”

移动互联网时代，要想快速捕捉机会、响应市场，必须精简企业组织结构，使每个人都成为价值的创造者。

缩小作战单元，“一线”才是指挥所

组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”

公司总部变身资源配置和支援的平台

简化组织管理，让公司“轻装”前行

权力下放，激发公司员工个体创造力

授权原则：信任和监督“齐头并进”

 第二章 资产规模从大到小：“轻资产”结出大利润

轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，它以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进公司的生存和发展。

互联网化是“轻资产经营”的引擎

在最擅长的领域做最专注的发展

一手缩减规模，一手标准化管理

用最少的资产撬动最大的利润

轻资产经营模式：保持公司业绩弹性，加快品牌扩张

优化整合：公司越“瘦”，“飞”得越快

以净资产收益率为中心，制定价值最大化的战略指导思想

 第三章 员工工作从被动到主动：公司内部员工创客化

通过一种机制设计、制度设计去提升企业每个人的价值创造能力，从而提高员工工作积极性，让员工由被动工作变为主动工作。

人员增加≠效益增加

培养更多的CEO，而不是更多的员工

别让团队“瞎忙”，定好目标精确到个人

“合伙制”：团队自我设计、自我激励、自我驱动

不做太多决策，只做重大决策

众创模式，让每个员工都成为动态合伙人

员工薪酬来源转变是最核心的改革

内部“断奶”：员工薪酬从创造的用户价值中得到

 第四章 公司成本从高到低：微利时代下的精益之道

随着各种成本的上升，公司利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为公司的首要任务。对大多数中国公司而言，最有效最直接的方式就是降低成本。

降低成本从根除浪费源开始，节约的都是利润

用工成本：强化员工整体素质，多创造即节约

采购成本：狠抓采购管理，从源头上把好成本关

生产成本：严控生产现场，将利润截留在生产线上

销售成本：利用互联网平台最大化地进行“削减”

财务成本：内部组织优化，强化财务责任指标控制

 第五章 经营模式从“广”到“专”：100%聚焦核心业务

成长空间与先发优势殆尽，公司开始走下坡路，这是目前很多公司面临的困境。在这种情况下，管理者要学会把公司做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地钻研下去。

“二八定律”与公司经营

公司经营切忌“遍地撒网”

“瘦身”是每个大公司的必修课

“专与精”，公司保持较快增长的魔力元素

把核心业务做到极致

20个1万元与1个20万元

经营最忌好高骛远，专一才能成就品牌

下篇 把用户做大，增强用户参与感

 第六章 关注用户需求：不要在价格上竞争，而要在价值上竞争

促进用户使用产品或服务的核心因素是“价值”二字，所以，时刻关注用户需求，了解用户的问题，为用户提供价值。

你对用户好，用户对你有回报

以用户为中心进行商业模式创新

按用户所需“度身定做”

读懂用户心理，挖掘用户需求盲点

做好“人性”文章，满足用户多元化需求

给用户打的标签越多，用户的面孔就会越来越清晰

通过用户需求二维模型，让用户竞相购买和传播产品

 第七章 搭建社区平台：互联网时代的新玩法

社区平台是基于公司营销为目标的增值服务平台，能够将客户转化为忠诚的用户，提升用户的品牌黏性，打造口碑效应，把用户变成你的销售员。

社区营销，连接品牌与用户之间的WIFI

从厂商一体化到用户一体化

用免费产品引流，用“增值服务”盈利

“在线用户社区”，打造用户新体验

社区“链传播”模式，黏住用户的有效途径

社区平台服务让消费者变销售者

 第八章 提升用户体验：卖什么都是卖体验

用户不关心技术和实现方式，只在乎体验。体验经济时代，卖什么都是卖体验。所以，一个好的产品必须符合增加用户体验和降低用户使用成本这两条原则。

卖什么都不如卖体验

“一面四点”，确保用户的真实体验

给每个产品讲一个好听的故事

不卖产品，要卖情怀

逐步推进，把握时机邀请体验

 第九章 创新产品开发：加速公司从机会到利润的进程

当今时代，供过于求、同质化竞争早已经成为每个行业的常态，因而创新就成为永恒的主题。创新意味着利润，意味着公司的长久生命力。研发是产品的源头，是创新的倡导和发起者，会加速公司从机会到利润的进程。

将产品的核心功能做到极致

让用户参与产品开发

产品设计既做加法也做减法

让产品说话，不要替产品说话

产品设计要戳中用户“痛点”

跨界开发，为产品寻找更多卖点

小步快跑，产品开发要快速迭代

 第十章 玩转粉丝经济：参与感强了，用户黏性就高了

“粉丝经济”可以说是一个能解决问题的好概念。只要公司能够玩转粉丝经济，就能让用户的参与感增强，用户的黏性也就随之高了，产品销售好了，利润自己就来了。

用户就是朋友，信任创造收益

口碑就是做消费者的“百科全书”

用户在哪儿，服务就做到哪儿

好的活动策划是永远的金字招牌

风暴效应，利用粉丝的参与形成螺旋扩散

引导粉丝社群，培养品牌的“死忠粉丝”

1．建立用户满意度指标

在市场竞争极度激烈的当今，没人能否认的一点就是用户是公司最重要的资产，产品和服务质量的好坏是评价一个公司整体价值的重要指标之一。现代公司正逐步由价格竞争向服务竞争方面转变，即“以产品为中心”向“以用户为中心”的方向转变。大家都意识到了用户是公司赖以生存和发展的最宝贵资源，所以，管理者需要将提升用户满意度、提高用户忠诚度当作公司发展的长期战略。

针对这一点，公司需要建立用户满意度指标体系，这样有助于发掘用户潜在需求，实时追踪用户的需求变化，从而实现提升销售和交叉销售；测量用户满意度及忠诚度，为评价公司服务或产品的质量提供依据；提高用户满意度及忠诚度，为制订新的发展战略与质量改进方案提供方向；增强公司的市场竞争能力，提高公司盈利能力。

2．实行最优质的服务

美国的若干调查数据都显示：一家服务优良的公司可以多收9％的服务费，一年可增加6％的市场份额；而服务较差的公司得不到服务费，一年将失去2％的市场份额。因此，公司在进行口碑营销的时候应当对用户实行最优质的服务。

想要让员工对用户实行最优质的服务，就需要公司先让员工满意。没有满意的员工，就不可能创造出满意的用户，而员工是否能以快乐的态度、礼貌的言行对待用户，则与他们对公司提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。所以，公司既要进行外部营销，也要进行内部营销。对此，菲利普·科特勒指出：“外部营销是对公司以外的人的营销，而内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为用户服务的工作。事实上，内部营销必须先于外部营销，在公司打算提供优质服务之前促销是没有意义的。”

总之，提高用户服务的满意度和服务质量，是公司进行口碑营销的关键所在。在为用户服务时，我们要服务多一点，满意多一点，全方位地提高用户满意度，关注细节，提供增值服务，让用户满意!

用户在哪儿，服务就做到哪儿

当一些家电公司无法为用户提供完善的配套服务，甚至有的时候还会为一些服务费用、服务配件、服务时间等问题与用户扯皮、推诿时，一些大家电公司已经悄然开始从照顾自有用户向为用户提供援助和支持转变。他们的宗旨就是用户在哪儿，服务就做到哪儿。

2010年，奥克斯推出了援助“孤儿空调”，虽然这只是作为一种阶段性的营销手段。但是，“孤儿空调”的出现，从一个侧面折射出家电这个行业竞争的激烈程度。

事实上，不仅在空调领域，在中国家电业的其他领域，都会出现一批“孤儿家电”用户。该如何解决这些用户的售后服务，争取到公司的潜在用户，对于很多家电公司来说，是增加盈利的根本。

P242-243

吉米·约翰是一家美味三明治连锁店。1994年，由于管理层对于公司的发展自信过头，开始不设门槛地将特许经营权卖给任何一个人，在随后几年受到了惩罚。2000年，特许经营店倒闭了15家，还有大约100家出现了亏损。经过调查，管理层发现了问题所在：不顾市场条件，也不管服务是否能跟上，一意孤行地扩大公司规模。

问题找到后，管理层马上暂停了特许经营销售，开始考察整个公司运转体系的每一个部分，评价门店的位置和经销商的情况，淘汰业绩不佳的门店；紧接着改进了培训和门店选址，还组成了一个富有经验的团队来改善产品的制作。

当然，这样的改革进程是十分缓慢的，而且也影响了公司规模的增长，但却由此使得公司的经营状况越来越好，用户越来越多，最终在竞争高度激烈的三明治市场成功突围，占有一席之地。

由此可见，把公司做大，一味地扩大公司规模，并不能保证公司长久稳定地经营，但是专心地做公司的核心业务和为用户提供最棒的服务，却能把用户做大，让公司长久地保持较好的盈利水平。

贪大求全是存在于一些公司最普遍的现象，其原因就在于决策者总在寻找各种可能，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，缺乏长期战略规划与核心竞争力的培养，公司会由此开始走下坡路，这是目前很多公司面临的相同困境。因此，企业要想发展得更好、更稳，需要践行一个原则：把公司做小，把用户做大。

如何把公司做小？我们倡导要简化组织结构，淡化资产规模，降低经营成本。

简化组织结构。移动互联网时代，要想快速捕捉机会、响应市场，企业组织结构必须简化，把决策权交给一线，打响班长战争，这样才能使得每个员工都成为价值创造者。

淡化资产规模。想要公司经营得好，管理者需要克服自身的“资产情结”，采用轻资产的方式来经营，及时处理掉不符合公司发展方向的资产，逐步提升资产的利用率。

降低经营成本。管理者必须掌握先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，持续降低成本，改善员工工作效率，实现利润最大化。

如何把用户做大？我们倡导要关注用户需求，提升用户体验，创新产品开发。

关注用户需求。要始终把用户放在首位，抓住刚需用户，寻找用户痛点，这样才能吸引用户高频使用。如果不关注用户需求，不能帮助用户解决问题，提供的产品或服务就是无效的。

提升用户体验。体验经济时代，卖什么都不如卖体验。一个好的产品必须符合增加用户体验和降低用户使用成本这两条原则。体验做得好才能让用户无法拒绝，才能做大用户群体。

创新产品开发。创新意味着利润，意味着公司的长久生命力。研发是产品的源头，技术是创新的保证，用户是创新的根源。只有做好产品创新开发，公司才能拥有长久生命力。

所以，要想把公司做好，就需要先把大公司做小，激发企业经营活力，提高盈利能力，还需要对市场需求和用户体验作出快速反应，从而做大用户，只有这样，企业才能获得长久的发展，这也是公司的价值所在。

本书全面解剖了“公司如何做小，用户如何做大”的内在机制和要领，给出了最实战、实效、实操的管理转型升级之道，对企业的经营管理实践有极大的参考价值和指导意义!

——浙江省管理咨询与培训协会会长王昌友

鑫苗是一位实战派学者，他的新书为移动互联网时代企业的运营模式转变提供了非常系统的解决方案，读后使人豁然开朗，彻底领悟“重效率轻规模”的管理精髓。

——国内第一批管理咨询专家、国际注册管理咨询师、原中国企业联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐

要建立伟大的公司，必须与时俱进，因为成功永远没有终点。在诸多企业成长空间与先发优势殆尽时，如何让企业突出重围，从容面对纷繁复杂的市场，恰是本书的出发点和落脚点。

——杭州电子科技大学创新与发展研究院执行院长王核成

作为缝纫机行业的领军品牌，我们在经过十几年的快速发展后，也遇到了发展战略和转型升级的瓶颈。本书作者、精益管理专家任鑫苗先生及其团队为我们开展了一系列的战略谋划和管理辅导，让我们得以顺应行业发展潮流而扬帆远航。

——中国缝制机械协会副理事长、浙江美机缝纫机有限公司董事长林雪平

本书以精辟的专业分析和精准的案例解读，为读者提供了一场管理变革的盛宴，能激发管理者的创新火焰，相信读者践行必将创造不菲的业绩!

——浙江宁波淳安商会会长、宁波赛龙进出口有限公司董事长童吉龙