在商业世界中，个人和企业通过交易实现自己的目的，满足自己的各种需求。显然，谁有能力持续达成更有利的交易，谁就拥有欣欣向荣的未来，而要提升这种能力，就离不开商业模式。商业模式是一种思维方式，它帮助人们将交易拆解成不同的构成部分，并基于每个部分思考，怎么设计和构造更有利交易。商业模式亦是一种实践方式，人们需要围绕具体场景和现实结果不断总结，通过调整和优化去实现商业模式的持续升级。本书深入交易内部，结合大量实际案例，总结出了商业模式在设计和优化方面的原则和方法。掌握了这些原则和方法，人们就能发现更多的交易机会，充分挖掘每个交易机会所蕴含的利益，从而在商业世界中持久地立于不败之地。

朱武祥，1965年5月19日出生，江西高安人。清华大学管理信息系统专业学士（1987年），技术经济专业硕士（1989年），数量经济学博士（2002年）。现为清华大学经济管理学院公司金融学教授、博士生导师。研究领域为公司全融，包括：企业微观交易结构与商业模式，企业金融微观结构与金融解决方案（企业金融工程），企业资本运作与价值管理（战略投资、多元化、并购重组），金融市场管制与发展。现任中国金融学会常务理事、中国金融学会金融工程专业委员会常务委员、中国农村金融学会常务理事、中国社科院融资租赁研究基地副理事长。
出版论著：《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《商业银行突围》《中国股票市场管制与干预的经济学分析》《中国公司金融学》《轻资产运营：以价值为驱动的资本战略》《轻是美好的：一流企业的轻资产运营模式》等。

第1章 商业模式设计：构造持续产生最优交易的机器
知识交易：薛兆丰的在线音频课
慈善拍卖：昂贵的巴菲特午餐
互换收益：“商圣”范蠡的第一桶金
转嫁成本：开在大企业里的小咖啡店
重构风险：不买画的艺术品投资基金
另类融资：碧桂园开办的中学
整合资源：喜欢创办企业的兰格教授
升级服务：税务老师的财富进阶之路
收入分成：破解“教会徒弟，饿死师傅”的难题
优势互补：上市公司老总的天使投资
业务拓展：把律师费变成投资
路径规划：人生也需要商业模式
第2章 商业模式思维：寻找鱼和熊掌兼得的交易结构
定义：理解商业模式的内核
交易结构：从更高的维度寻找破局之道
构成模块：优化交易的六大抓手
经营活动集合模块：通过细分发现自身优势
交易要素模块：缺什么，就交易什么
交易主体模块：谁拥有，就和谁交易
交易方式模块：方式不同，结果就不同
交易收支模块：通过合理设计，充分挖掘交易的盈利潜能
交易风险管理模块：管好风险，交易才长久
第3章 经营活动优化：该强化的强化，该剥离的剥离
找对问题：从真正的矛盾点出发
突破约束：重新分配上下游的资源能力
塑造竞争力：经营活动优化的基本原则
收缩与扩张：经营活动优化调整的六种方向
实践：关于外包、众包、替代等活动的案例
第4章 交易要素优化：资源能力越多，设计的空间越大
全域识别：在全产业链中寻找资源能力
深度挖掘：充分释放资源能力的价值
实践：小米等企业围绕交易要素的设计
第5章 交易主体和交易方式优化：找合适的交易主体，选合适的方式
匹配：找对交易主体，问题就解决了一半
共赢：构造对各方均有价值的交易方式
实践：节能设备的七种交易方式
第6章 交易收支优化：充分调动客户的交易意愿
收支定向：向受益者收费，向贡献者付费
收支定式：围绕收益、风险和激励进行设计
收支定纲：“性价比”是可以设计出来的
第7章 交易风险管理优化：让合适的人承担合适的风险
经营风险管理：合理分配风险责任的两大原则
行为风险管理：合理设计奖惩制度的四大原则
第8章 评估：快速判断一个商业模式是否靠谱
瑞幸迷局：互联网商业模式引发的分歧
成效维度：衡量参与方正向增长的各类指标
风险维度：现金流的缺口是否越来越大
实践：对瑞幸、YC的商业模式的评估
第9章 管理方式变革：基于商业模式思维解决企业内部难题
关系变革：将员工变成交易主体
激活组织：通过角色转换发现更多资源
实践：中通、新奥等企业如何激发个人活力
第10章 外部借力：让商业模式成为突破约束条件的高效杠杆
拓展空间：初创企业如何开启指数级增长
利益捆绑：中小企业如何解决融资难题
优势互补：民企和国企如何实现双赢
实践：金蝶、华霆如何将“五力”化为“五利”
后记

从小到大，我们接受的
教育都是要多读书，要学很
多知识，但这与成功存在必
然联系吗？
曾有人问美国经济学家
、哈佛大学前校长萨默斯，
为什么当今不少非常成功的
企业家连大学都没毕业？比
如，微软创始人比尔·盖茨
，苹果公司创始人乔布斯，
Facebook（脸书）创始人
扎克伯格，戴尔电脑创始人
戴尔，甲骨文公司创始人埃
里森……
萨默斯回答道：“当今最
成功的人，他们最特别的不
是掌握了多少知识点，而在
于他们思考问题的方式，在
于他们能把很多东西结合在
一起的方式，在于他们能够
发现人们从前看不到的模式
。”
每一个个体、企业和组
织，都会面临资源能力有限
和约束的问题，想靠自己积
累所有的资源能力是非常困
难的，速度会很慢，效率也
很低。随着资源能力越来越
丰富，高效的方法就是有效
地把大家的资源能力组合在
一起。
我们发现，一些资源能
力优势明显的企业，发展速
度和企业价值却落后于资源
能力优势中等的企业。为什
么会这样呢？
这怡怡是商业模式可以
回答的！
“现代管理学之父”彼得·
德鲁克说，当今企业之间的
竞争，不是产品之间的竞争
，而是商业模式之间的竞争
。
这些年，很多行业产能
过剩，成为红海。置身红海
的企业家很痛苦，但对具有
商业洞察力和商业模式思维
的人来说，却能从中发现新
的机遇，创建新的模式。所
以，恰恰从红海里冒出很多
新的商业模式和创业神话。
这是因为红海行业意味
着产业链的每个环节都有充
分的资源能力供应，企业不
需要从头开始做，不需要建
厂房、买机器、培训员工、
培养管理人员等，只需发现
商机和价值空间，组建好团
队，构建一个好的商业模式
，去组合别人的资源能力，
打磨好产品。
因此，身处的红海未必
就是红海，守着的蓝海也未
必就是蓝海。如果能在红海
找到解法，红海就会变成蓝
海；如果在蓝海找不到解法
，蓝海过两年就会变成红海
。
越来越多的人在谈论商
业模式，“商业模式”已成为
一个热门概念。投资人、企
业家、政府、证券市场监管
机构、学者等，都对其产生
了浓厚的兴趣。
2018年4月26日，任正非
在与华为定价体系部门员工
的座谈会上指出，华为要成
为领导者，就一定要考虑商
业模式的构建问题，要把商
业模式创新看得和产品创新
一样重要。
然而，绝大多数企业没
有描述过自己的商业模式，
通常描述的是组织架构一一
科层组织、矩阵组织、事业
部组织，或者描述产品和业
务组合。科创板要求企业描
述商业模式，但多数企业描
述不清楚，给人的感觉是商
业模式好像人体的经络，一
般人感觉不到它的存在。
原因在于，关于商业模
式，一直没有一个公认的定
义。目前，商业模式的定义
有数十种，众说纷纭，比如
“做生意的方式”“赚钱的方
式”“企业资源配置的方式”“
价值创造、分配和传递的逻
辑”“企业经营活动系统及治
理结构”“把用户价值转换为
企业价值的方式”“在创造用
户价值过程中用什么方法获
得商业价值”等。同样，人
们对商业模式构成模块的提
炼也是五花八门。
我一直在清华大学经济
管理学院任教，主业是研究
和讲授公司金融。从2005
年开始，我和北京大学汇丰
商学院教授魏炜合作研究商
业模式，跟踪研究了大量企
业，发现很多企业出问题，
表面上看是管理出了问题，
但深入研究后发现是商业模
式出了问题。我们也发现很
多行业有一些高手，他们设
计了巧妙的商业模式，用最
少的资源能力化解了约束，
撬动了众多外部资源能力，
获取了最大的收益。
从2009年开始，我们分
别在清华大学经济管理学院
和北京大学汇丰商学院给
EDP（Executive
Development Programs，
高级经理人发展课程）开设
商业模式课程，后来也在
EMBA、MBA开课了。目前
，商业模式课程是清华大学
经济管理学院、北京大学汇
丰商学院的EMBA必修课和
MBA选修课。我们认为，商
业模式课程应该是商学院的
核心课程，本科、硕士阶段
也应该开设。目前，开设商
业模式课程的商学院为数不
多。我们希望并且相信会有
越来越多的教师投身于商业
模式研究，会有越来越多的
商学院开设商业模式课程。
学习商业模式有两个非
常重要的目的。
第一，解除自身的资源
能力约束，提高资源能力的
杠杆效率。
做一件事需要10种资源
能力，但你只有两种，怎么
办？
自己积累，速度太慢，
事倍功半！你要知道另外8
种资源能力在谁手里，然后
用设计好的商业模式，去吸
引他的资源能力，解除自己
的资源能力约束，从事倍功
半到事半功倍，再到四两拨
千斤！”
第二，让自身的资源能
力价值最大化。
一个好的商业模式可以
帮助你实现资源能力价值最
大化。比如，你的产品很好
，但是卖不上价格，只能卖
1元，你如何设计一个好的
商业模式，让别人愿意花3
元来买？
在职场中，你的工作能
力很强，但是僧多粥少，升
职加薪的速度很慢，你该如
何转变模式，增