当今社会几乎人人都会遭遇麻烦。打开电视会看到政客们在喋喋不休地说：“我们需要找出问题之所在，然后解决它”；商人们则在讨论如何解决他们所遇到的商业问题；销售人员向你保证他们的产品能够解决你所有的问题；还有就是所有人都明白遇到问题时只要解决掉就好。但是很少有人掌握了已被证明有效的解决问题的方法论，也没有专门介绍如何成功解决问题的书。但是，韦斯专著的《经理人成功密钥：工作环节全剖析》就是这样一本书。

《经理人成功密钥：工作环节全剖析》通过生动具体的案例、关键点列举、基本原则及小贴士和相关技巧等，栩栩如生、深入浅出地帮读者解决从逻辑到实践等各类商业问题及各类问题的各个环节。

韦斯专著的《经理人成功密钥：工作环节全剖析》列举了目前商界最流行的解决问题的工具和技巧，从IT-GROW框架到激励均衡模型，从贝尔宾团队角色到德·博诺6顶思考帽等35种工具和技巧。

第1部分 OBTAIN流程法

第1章 列出问题

1.1 即便是大问题，也应于一页纸的篇幅内列明

1.2 解决问题所需要了解的关键问题

第2章 分解问题

2.1 条分缕析

2.2 设定工作优先顺序

第3章 测试假设

3.1 明确假设、确定问题

第4章 分析问题

4.1 数据为王

4.2 深度访谈

4.3 如果你想了解问题的根本原因，只需问“为什么？”

4.4 简便电子数据表格模型

第5章 设想解决方法

5.1 设想最佳解决方案

5.2 实现改变

第6章 通知利益相关方

6.1 撰写有说服力的商业报告

6.2 作一个漂亮的口头报告

第7章 管理利益相关方

7.1 了解利益相关方并与其沟通

7.2 信任至上

7.3 你是最重要的利益相关方

第8章 管理团队

8.1 组建团队，共赴成功

8.2 帮助他人实现目标

8.3 双向反馈

第2部分 商业工具和框架

第9章 重要的商业工具和框架

9．1 市场营销4P法则

9．2 5C战略

9．3 安索夫矩阵

9．4 BCG增长一份额矩阵

9．5 基准化

9．6 头脑风暴法

9．7 德·博诺的6顶思考帽

9．8 纵深分析法

9．9 K，dno分析法

9．10 麦克里兰的需求理论

9．11 麦肯锡7s框架

9．12 PESTEL工具

9．13 波特的5力理论

9．14 SWOT分析法

9．15 价值链分析法

5．2 实现改变

关键工具：

· 激励均衡模型

基本原则：

· 在任何成功实现改变的计划中，人始终都是核心要素。如果希

望人们做出改变，就需要对他们予以激励。何为激励均衡模型

你是否经常看到伟大的构思因为实施不当而终成泡影?或者充满真知灼见的报告无人问津，被束之高阁?或者某些方案在理论上无懈可击，却没有将其付诸实践的规划?

很显然，任何解决方案都要通向改变(除非你的解决方案是保持现状，如果是这样，那么只能说一开始就不存在真正的问题)。上述问题均可归结为改变管理中的失败。

激励均衡模型(见图5．5)并不能保证实现改变，因为不同的需要改变之处所处的背景也不同，而且所要实现的解决方案也有差异。但是它却解决了一个重要的人性问题，而这一问题在实施改变时经常被忽略：要做某件事(如改变)，必须使其符合实施者的利益。激励均衡模型的运作方式

激励均衡模型主要基于实现改变阶段所要考虑的3个问题。

(1)激励。

需要平衡正面激励和负面激励。

正面激励包括：

· 证明领导能力和因为新的行为而受到赞扬。

· 因为实现创新而奖励(金钱奖励或其他奖励)。

· 因为提出了新方法而升职。

负面激励包括：

· 因为改变失败而有损领导力。

· 严格根据业绩矩阵来监督新行为。

· 同侪压力。

需要强调的是，如果上述正面激励和负面激励之间未能达到平衡，则很容易在组织内部形成负面的文化氛围。例如，如果员工未能遵守新的标准，就对其进行罚款是唯一的激励改变的手段，则最终形成的文化氛围只能基于恐惧的、极度负面的氛围之上。同样的，如果激励手段只是金钱奖励，则很可能造就一种高度个人主义和金钱至上的文化。因此，需要在各种激励手段之间形成一种均衡。  同时，所选择使用的激励手段必须具有一致性且不能经常使用。例如，过多的领导力确认(正面激励)或惩罚(负面激励)如果是在人们已经适应之后，其效果也会减弱。同样的，如果随即进行奖励且标准不一致，也会影响激励的效果。因此需要对行动如何带来奖励或惩罚做到心中有数。

(2)能力。

如果你期望某些人改变他们的工作方法，在实现这种改变之前，必须首先确保这些人有能力来实现预期的改变。为了保证组织内部的人员具有适当的能力，可以通过：

· 培训、辅导和开发员工的必备技能。

· 雇用具有所需技能和知识的人。

(3)理解。

如果人们不了解改变的具体内容及其重要性，改变本身也就无从实现。要在组织内部形成顺畅良好的沟通机制，就需要做到以下几点。

· 为了确保将要实施的改变传达到位，需要解释该项改变的内容，

实施改变的原因和方法。

· 请一名高管来传达指示——得到高层的支持有助于提高组织内

部对实施改变的重视程度。

· 将实施改变的相关信息传达给每一个人，而不是直接相关人。

未经公开讨论的改变在实施时难免会遭遇议论和蜚语，甚至造

成误解。因此，最好主动控制传达的过程，而不是任由组织内

部流言满天飞。

P95-97

本书以清晰的脉络、简洁的语言介绍了作者白创的OBTAlN(如愿以偿问题解决流程法主要包括的步骤，以及剖析了经理人在日常工作的各个阶段所遇到的典型问题，同时通过简单易懂的案例又对OBTAIN流程法和35种最有效的工具及技巧加以运用，使读者能真正体会每个技巧和工具的特别和有效之处。本书主要包括以下几点：

通过缜密的愿景规划结构克服商业挑战；

怎样解决问题和减轻工作量；

提出“杀手锏”式建议；

  探索如何成功地在个人和组织间实现改变；

怎样让你自己、你的团队和你的利益相关者都满意；

怎样使用一种有效的假设驱动方法来解决问题。

运用个案研究、“最佳实践范例”和至少有一个形象化的图或表，分析你的企业在可能面临现实生活中任何左右为难问题时所使用的每一个最佳工具。

正如美国英国设计协会前主席乔治曾说：运营一家成功企业的一大要素就是预见力。在现实生活中我们经常会碰到忽视真正问题、误解相关迹象、错失绝佳机会、导致最终解决的问题非真正亟需解决的问题等各类情况。而等到我们回头检查时才发现，真正的问题及正确的对策其实很简单，也就在眼前，那么这其中起关键作用之一的就包括我们对问题敏感度、用正确的思路和方法分析问题，而这些素质都包括在本书之中。

虽然，很难界定哪种解决问题的思路或方法是正确的，但本书中介绍的众多工具和技巧定将助您一臂之力。

在此，特别感谢王雪峰、赵远峰、陈磊、张乐华、刘延军、陈磊、侯佳宜、赵东辉、王雷、庄家煜、罗智林、王宇对本书翻译工作的支持。

译者