企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，于是本书应需而生。本书搜集的管理模式是在以世界知名品牌公司的管理为对象，通过不同个案分析，总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提炼出来的。真正是一本中外最新管理模式全集。

本书总结世界各个知名企业的大量管理理论和实践经验，针对企业管理的具体实际需要，提取需要遵循的几项原则：适用性原则、科学性原则、必要性原则、合理性原则、先进性原则。甄选出所有管理模式有着共同的特征：“人+制度+创新”，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。

前言

第一编 战略规划模式

 1．IBM：扁平世界的全球化战略

 2．Google：未来在于无穷长的尾巴

 3．分众传媒：创造无竞争的蓝海

 4．海尔：在与狼共舞中共存共赢

 5．华硕：数一数二才能生存下去

 6．惠普：在人公司中注入小公司的灵魂

 7．三星：快鱼吃慢鱼的速度战略

 8．可口可乐：适者生存的本土化战略

 9．百度：放弃也是一种战略

 10．耐克：虚拟化的轻资产战略

 11．蒙牛：进攻之前先跟随

 12．格力：最大的聚焦就是最大的成功

第二编 决策管理模式

 13．福特：一个决策可以影响企业的未来

 14．柯达：人人参与决策是大趋势

 15．华为：最好的主管是多余的主管

 16．蒙牛：不修改目标，只修改手段

 17．百事可乐：学会在竞争中成长

 18．英特尔：决策是一种创造性行为

 19．和记黄埔：眼光决定财富

 20．IBM：决策的目的是切实的执行

第三编；危机管理模式

 21．三星：谁动了我的奶酪

 22．吉列公司：战战兢兢，如履薄冰

 23．海尔：问题比答案更重要

 24．沃尔玛：细节昭示着危机

 25．强生公司：危机与商机同在

 26．中关史克：不做危机中的鸵鸟

 27．肯德基：危机管理也要以机制为本

 28．华为：两害相权取其轻

 29．风斯汉：员工是对付危机的核心力量

第四编 人力资源管理模式

 3O．华为：得人才者得天下

 3l．福特：忠诚的员工是一笔财富

 32．通用电气：垃圾是放错位置的人才

 33．惠普：立起中层的脊梁

 34．索尼：引入鲶鱼搅活气氛

 35．英特尔：以结果为导向

 36．LG：培训是最大的福利

 37．海尔：人人是人才，赛马不相马

 38．SOHO：物竞天择，末位淘汰

 39．蒙牛：使用就是最大的培养

 40．国际农机：管理是严肃的爱

 41．摩托罗拉：土长的和尚好念经

 42．松下电器：用人之长，容人之短

 43．星巴克：员工不是下属，是伙伴

第五编 市场运营模式

 44．华为：小客户也是上帝

 45．海尔：心与心的零距离

 46．IBM：向顾客学习

 47．宝洁：让消费者为我营销

 48．蒙牛：培训自己的消费者

 49．马狮：不可遗忘的关系营销

 50．联想：全面的客户体验

 51．新飞：绿色消费下的绿色营销

 52．可口可乐：渠道通，事事通

 53．亚马逊：无处不在的网络营销

 54．戴尔：服务才是杀手锏

 55．瑞士手表：把握住时尚的神经

第六编 生产管理模式

 56．通用电气：完美质量的追求永无止境

 57．松下电器：质量是制造出来的

 58．荣事达：质量管理体现在方方面面

 59．海尔：生产效率在细微处

 60．通用汽车：浪费是罪恶的根源

 61．美特斯邦威：借力打力的敏捷制造

 62．奔驰：产品决定于人品

第七编 产品研发管理模式

 63．微软：独一无二的研发模式

 64．海尔：研发要立足于客户需求

 65．华为：防人之心不可无

 66．吉利：研发要在模仿中创新

 67．佳能：研发人才的快乐化管理

 68．3M：技术创新是做人的惟一出路

第八编 品牌管理模式

 69．蒙牛：品牌传播的钻石法则

 70．华为：“借船出海”的权宜之计

 71．双星：给品牌插上亲情翅膀

 72．脑白金：品牌运作的另类路线

 73．麦当劳：细节成就品牌

 74．宝洁：将品牌作为一项事业来经营

 75．诺基亚：以品牌忠诚为核心

 76．海尔：国门之内无名牌

 77．海信：谨防大户人家做贼

第九编 资产运营模式

 78．海尔：激活休克鱼

 79．蒙牛：人脉就是财脉

 80．万通：借力发力的智慧

 81．华为：背靠政府好乘凉

 82．光线传媒：走上品牌扩张的高速路

 83．华润啤酒：资本+管理=成长

参考文献

1.IBM：扁平世界的全球化战略

作为当今美国最具影响力的新闻记者之一的托马斯。弗里德曼，他在2005年凭借《世界是平的》一书，成为了焦点中的焦点，仅仅半年的时间，该书的销售量就突破了一百万册。畅销的背后是：《世界是平的》全新阐述了“全球一体化”的理念。弗里德曼称我们现在正处于“全球化3.O”时期，竞争的平台已经被推平，在一个平坦的世界中，个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。全球化让企业的生存环境趋于一体化，全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争力，通过各种网络和渠道，不同的组织被联系在了一起，这种联系正在深刻影响和改变着现有的经营状态。在新的环境中，胜败的关键取决于企业是否有着全球化战略思维。

2006年，IBM商业价值研究院发布了企业战略白皮书，对企业的全球化战略和布局提出了系统的看法和建议。白皮书认为，“全球化”所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。正是这种全球化战略思维，IBM创造了“大象也能跳舞”的神话。

IBM的全球化战略的最突出之处在于“创新”。IBM公司的首席执行官萨姆。帕米萨诺在2005年公司发布年报时对投资者说：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。”在IBM的创新框架下，“全球化”这三个字也发生了很大改变。在IBM，最早的全球化就是总部输出，输出意见、思维、产品和发明；后来，全球化以跨国公司的形式出现，分布各处的分公司与总公司的脚印是一样的，只是大与小、深与浅的分别；在现阶段，IBM的全球化是运用全球的资源和竞争优势把业务扩大，引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，这是IBM全球化的重要使命，其中，不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速IBM全球化战略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到“全球一盘棋”，是IBM的战略目标。

一直以来，有着超前意识的IBM首先意识到了外部环境的变化，在全球化战略思维的指导下，IBM积极着手先于对手进入扁平的世界，力图保持“伟大公司”和“思想领袖”的地位。为了顺应世界扁平的趋势，IBM积极改变自己。为了给客户更好的提供服务，IBM先把自己内部组织扁平化——将决策向客户推近。针对于此，帕米萨诺提到了2006年IBM这方面的具体计划：在欧洲已经取得成功的“销售支持中心”将扩展到亚太、美洲地区；这些中心将为销售人员提供在技术、定价、售后和法律方面的支援；这些中心将帮助销售人员辨别并优先考虑潜在客户，这一中心在2006年涵盖到15个国家。

全球化战略最关键的问题是本土化。“要有很好的动机来进行全球化。如果只是为了全球化进行全球化，如果全球化的结果是让你过早地放弃了自己本土的市场，这是非常危险的。”香港佐丹奴国际有限公司董事局主席及行政总裁刘国权强调，“事实上很多人觉得跨越了国界进行公司的经营就认为是跨国公司，但是其实作为真正全球化的公司，并不仅仅是在其他的国家有业务，你要进行全球化的话，最好还是先巩固你本土的市场。”

IBM的战略调整极力顺应世界扁平化这一发展趋势，这种调整表现为I：BM新一轮全球布局的“另类”。“IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个‘完整的’IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本，等等，每家公司都是一个相对独立的‘小王国’，有自己的后台机制、人力资源部、财务部，它们是独自处理各种业务流程的业务部门”，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁迈克·布鲁克斯解释说，“从两三年前的‘全球整合企业时代’开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。所以，当IBM的大批‘全球中心’落户中国或印度的时候，你不能把它看作是一个国家的‘私有财产’。”这就是IBM战略调整中的全球化观念。P3-5

标杆的力量

企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出“科学管理”之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零库存”、“15个为什么”、“三及时运动”等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。

模式，即pattem，该词有图案、格局、样本、模具、榜样、典型、模式等含义。在企业管理中，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度就可称之为模式。有了成功的模式，我们也就无需一再重复相同的工作，从而使执行变得容易起来。显然，企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代，虽然在这样一个时代里，“模式”这样的词汇总有桎梏我们想像空间的嫌疑，但我们又的确需要一些“模式化”的东西，让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。

但是，成功的模式不可简单地被复制，这既是经验之谈也是英雄之识。纵观全球500强企业，没有几个是靠复制别人的成功模式来安身立命的。全球第一CEO、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇坦言：GE的模式非常成功，举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。无独有偶，在2004年9月份的首届跨国企业高层论坛戴尔峰会上，戴尔中国区总裁把戴尔在供应链管理、企业管理、运营架构和竞争策略等方面的经验“和盘托出”，以供中国企业分享和借鉴。戴尔如此不顾忌地进行“自我解剖”甚至“自我暴露”，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。正如迈克尔·戴尔所言：“戴尔的企业运营其实非常复杂，并不像看起来那么简单，容易复制。”

“兵无常势，水无常形”，没有一成不变的成功模式，因为“市场惟一的不变就是变”，海尔总裁张瑞敏主张一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说：“管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。”《金刚经》曰：“佛说般若波罗密，既非般若波罗密，是名般若波罗密。”管理模式，既非模式，是名模式，关键在于我们如何使用。

成功复制模式的策略是什么呢？

丰田汽车株式会社社长渡边捷昭说：“丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。”模式转化成价值就是一个模仿加创新的过程。

2005年，美国《商业周刊》推出一篇题为《韩国的LG》的文章，介绍LG试图效仿三星公司而在两年内成为全球第三大手机制造商的勃勃雄心。LG最明智的是：不是全盘复制三星的模式，而是在复制中有所放弃、有所超越。比如，三星拥有自己的芯片部门，是推动三星赢利的增长点，而LG则在5年前分拆了其芯片部门。LG还通过两个策略超越三星，一个策略是速度：在美国市场LG的数码手机租MP3手机推出速度要快于三星；另一个策略是推行产品差异化，高端产品是以LG品牌进行销售，而低端产品则以其1996年收购的另一品牌名义进行销售，此外LG还推出第三个品牌，这使得LG能以更快的速度扩张市场，同时并不损害LG这一品牌。

成功的模式不可简单地复制，但可以分享，可以创造性地加以复制。在这个竞争手段、管理方法愈来愈同质化的今天，创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径。做企业有很多的方法来做，就像游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，通用的成功模式是万能的制胜宝典。学习别人的成功之处，借鉴别人的成功经验，结合企业自身特点加以创造性地运用是站在巨人肩膀上的明智之举。

企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，于是本书应需而生。本书搜集的管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提炼出来的，取舍中遵循着以下几点原则：适用性原则、科学性原则、必要性原则、合理性原则、先进性原则。甄选出的所有管理模式有着共同的特征：“人+制度+创新”，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。

管理实践是千差万别的，管理环境是变幻莫测的，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功。管理模式体现了企业经营的精髓，创造性的复制管理模式可以达到事半功倍的效果，使企业获得新生。

丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。

——丰田汽车株式会社社长 渡边捷昭

管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

——海尔集团总裁 张瑞敏

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

——战略培训专家 余世维

要说成功的模式，它的独特之处在于其一致性，让员工实践共同的价值观；同一切的不和谐作斗争。

——全球第一CEO 杰克·韦尔奇