一本集合了几十位专业人士思考的著作，他们为上百家企业提供过咨询服务，他们始终在探索能够不断成长的企业到底具备怎样的基因，财经畅销书作者《向解放军学习》张建华先生隆重推荐！

本书从不同方面诠释了企业成长的理念，并针对成长型企业的发展和中国企业成长之路上遇到的各种问题提出了解决路径和方法，是对中国企业成长中遇到的问题的中国式解决方案。

一本关于企业成长的研究性著作，一本集合了几十位企业管理专业人士思考的著作，北京丰收企业管理顾问有限公司的咨询师们10年来在管理咨询顾问工作中思考、研究、探索的心得和总结。本书从不同方面诠释了企业成长的理念，并针对成长型企业的发展和中国企业成长之路上遇到的各种问题提出了解决路径和方法，是对中国企业成长中遇到的问题的中国式解决方案。

序言 成长是中国企业的战略主题(张建华)

第一章 成长的理念

 企业成长的基因

 远见-信任·成熟——三个组织基因

 生命不息超越不止——寄语中国成长型企业

第二章 威长型企业的战略

 成长型企业的战略

 思想决定行为

 关于企业战略概念的思考

 关于企业战略的几点思考

 成长型中小企业信息化实施的战略思考

第三章 成长型企业的组织管理

 结构与成长

 浅谈组织职业化的两个关键支点

 关注组织创新能力

 简述成长型企业之管理能力成长

 思考管理变革

 变革管理为什么会失败？ 

第四章 成长型企业的人力资源管理

 人·从·众

 如何克服成长型企业的人才瓶颈

“大”人力资源

 精细化招聘管理

 人力资源体系助推民营企业发展

第五章 成长型企业的企业文化

 企业文化建设与组织力提升

 家族企业成长的企业文化

 企业文化如何为企业创造价值？ 

第六章 成长型企业的市场营销

 企业成长与品牌战略构建

 浅析顾客需求

 浅谈成长型企业的市场营销

第七章 关于企业成长的深入思考

 跨过成长的河流

 从演员到导演的转变

 两个基因

 中国企业家的光荣与梦想

 企业的能力是其成长的源泉

后记

变革管理为什么会失败？

当今经济发展的节奏越来越快，企业每时每刻都处于不断变化的外部环境当中，竞争趋于激烈，消费者趋于理性，政策环境也可能处于变化当中。这些外部环境的发展变化导致企业内部发生相应的变化，可能是人员和团队的变化，也可能是公司战略方向的调整、组织结构的适应性调整，甚至是价值观念的变化等等。这些变化的目的都是为了适应外部环境的变化，跟上外部环境的变化甚至是走在外部环境变化的前面，以便更好地抓住机会或者规避风险，这就是企业的内部变革。

变革是为了应对外部的不确定性，但是变革本身也具有不确定性。即变革不一定都会取得成功。但如同人们常说的，幸福的家庭都有相似的幸福，不幸的家庭各有各的不幸一样，不成功的变革各有不同的原因，但是关注一些通常会导致变革失败的原因，会有助于企业正确地进行变革。以下是常见的导致变革失败的可能原因：

1.变革时机选择不当

企业是一个分工合作的组织，不同部门和岗位的人员职责不同，接触的信息不同，做出的决策不同，拥有不同的责任和权力，因而对外界的机会和威胁的认识也会有所不同。通常来讲，处于企业内部较高层级的管理人员和领导者能够更早、更准确地感受到外部组织的变化，更早认识到变革的必要性，而处于较低层级的员工因为所处位置的原因而对外部环境变化反应较为迟钝。这种情形往往导致在企业家聘请外部专业咨询机构进行管理变革的时候，中下层员工却意识不到变革的意义和重要性。在这种情况下，变革的时机选择十分重要。如果在员工甚至是管理层还没有足够的紧迫感、危机感的时候进行变革，可能无法得到管理层和员工的有力支持甚至是受到反对，变革成功的可能性就会大大降低。即便是领导者强行进行管理变革，也会出现一人推动、其他人观望甚至反对的局面。因此，当洞察到企业潜在的危机并有必要进行变革时，应通过深人的沟通使整个组织形成共识，至少应在管理层的多数人当中形成共识。

2.变革缺乏组织保障

变革意味着企业外部利益和内部利益的调整，这种调整可能会因为变革的内容而影响不一。尤其是企业内部利益调整是对现有利益和权力的直接调整，有可能招致内部既得利益者的强力反对。在这种情况下，仅靠企业家个人或者一小部分人的非正式努力就很难取得成功。因此变革企业需要协调一致，有效地配置资源以达到变革的预期目的。这就需要成立专门的组织来确保变革的强力推动，确保利益调整能够顺利进行，例如成立一个专门指导和推进变革的委员会，集中精力研究和执行变革，而不是在筋疲力尽的工作之余打着哈欠讨论如何变革。

3.忽略了设想、目标的作用以及对设想和目标的传播

称呼一个企业家为实干家往往意味着称赞和褒奖，但这并不意味着鼓励企业家埋头苦干，尤其是在企业变革的过程当中。即便足企业全体人员都对变革的必要性和紧迫性有了一定认识的情况下，普通员工甚至是管理层也仍然会处在被动的地位，他们仅仅是对变革持理解和跟随的态度。如果没有一个光明、美好的蓝图和激动人心的目标激励他们前进，他们的热情很难持久。一旦他们热情不再，变革就失去了持久推动力，而仅有前面的拉动力难以到达成功的彼岸。所以变革要想取得成功，美好的蓝图和宏伟的目标以及蓝图和目标在企业内部的传播和沟通就必不可少。这要求企业家和推动变革的组织来企业内部广为宣传变革的必要性、紧迫感以及变革将会为企业带来的美好前景。

4.对变革的阻碍听之任之

变革永远不会一帆风顺，因为变革总会遇到阻力，不管是内部利益冲突、组织惯性还是对于不确定性和风险的回避。首先变革是利益的调整和再分配，自然会引发利益冲突，既得利益阶层会为了保护既得利益而千方百计阻挠变革；其次，组织是有惯性的，例如当火车头要停下来时整个车身的惯性会迫使火车继续前进。惯性是变革的反向作用力，是不可避免的，组织惯性同样如此；再次，由于变革本身具有不确定性，企业对于不确定性的回避就会阻碍变革，因为变革会带来不确定性，会给人带来一定时期内的不安全感。

出现上述变革的阻力不可怕，可怕的是对变革阻力的态度。如果因为阻碍而保持沉默，那么反对的声音就会增大，变革可能就会半途而废。因此，当出现变革绊脚石的时候，一定要表明变革的立场，坚定员工的变革信念，至少要将反对的声音控制在一定的范围之内不再扩大。

5.变革缺乏短期效果

变革持续的时间有长有短，但组织的耐力有效。如果绕开敌人先头部队直捣黄龙，队伍可能因为疲劳而不战自败，如果针对敌人的薄弱环节先胜一场，则会极大地鼓舞队伍的士气。政府组织变革则是另外一种情况，如果在领导人任期内没有取得一定成果，那么变革的倡导者极有可能在任期结束时脱下乌纱帽，长期变革自然很难实现。因此，变革要想取得成功，一定要长短结合，避免迟迟收不到任何效果。

6.过早宣布成功

在农村有一种看家狗喜欢偷咬人，当你从它身前经过时，它悄无声息甚至是友好地向你行注目礼，但不要高兴太早，因为它很有可能在你刚刚放松的时候悄无声息地跟上并恶狠狠咬你一口。企业变革也是如此，不要在变革刚刚取得一定成效就轻易宣布成功，因为有些因素如同政策时滞一样姗姗来迟。

7.变革后的结构、关系、观念没有制度化，没有融合到企业文化当中并固化下来

变革取得成功后，变革的成果还有一个融合和固化的问题。如果没有及时地把变革后的结构、关系和观念制度化，固化到企业的硬件当中并融合到软件当中去，变革的成果会在时间的推移当中逐步消退，因为各种惯性和阻碍势力还没有彻底被击退。名噪一时的健力宝足球队自巴西留学归来后不乏惊艳表演但很快就泯然众人矣就是一个极好的例证。

总之，我们处在一个变革的时代，企业在变，企业当中的人也在变，不管是主动变革还是被动变革，把握好这些容易导致失败的因素会有助于我们取得变革成功。

P82-85

成长是中国企业的战略主题

《丰收管理资讯》是近年来我一直在读的一本由咨询公司自己主办的刊物。这倒不是因为和他们有着良好的个人关系，很重要的是，管理学者陈惠湘先生十几年根植于本土，孜孜于中国中小企业的成长和发展，是个有使命感的人。在这样一个繁荣与浮躁交织的时代，我敬佩这种精神。

《企业成长的基因》是丰收公司同仁们近年来对中国企业发展思考和探索的总结，也是中国企业近年来成长心路的一种诠释和总结。从这个意义上说，这也是一个丰收。

这些年我一直在思考：对中国市场上近千万家中小企业来说，最重要的是什么？答案似乎只有一个：生存。而要生存，企业就需要持续的成长。记得曾有人请教毛泽东：什么是军事？毛泽东回答到：军事就是保存自己、消灭敌人。

什么是企业呢？企业是赢利组织，消灭对手、挤垮对手、吞并对手都是企业的手段而不是目的。但不幸的是，就这样一个简单的问题，却往往被忽视了：他们不是追求成长，而是追求成功。

这每每让我想到诗人歌德曾说过的一句话：

“每个人都想成功，但没想到成长。”

成功可以努力一段时间就很快获得，成长则需要旷日持久地日复一日、年复一年，得需要甘于寂寞。但实际上，没有成长就没有成功。

由此，导致一些企业家常常忘记在市场竞争中保存自己，结果在成功的同时也孕育和走向了失败，这样的例子举不胜举。

如何成长呢？成长需要回到企业的根本。什么是根本？大约300年前，英国第一部商法中很明确地回答了这个问题：

Company is an organisat：ion with the main purpose 0f seeking profit.

意思是说，公司是个以赢利为目标的组织。通俗点说，企业是要赚钱的，利润是企业的命脉。

企业如何创造利润呢？企业需要服务客户，也就是创造客户价值。

做大做强不是目的。我甚至以为，今天在中国市场上非常热门的这样一个话题，对中国企业家来说，是一种误导。但现实中，没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候，特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败。其实，一个企业在其产品没有客户价值下就迅速做大做强，可以取得一时成功，但离衰亡也不远了。

竞争不是目的。市场规律本身就包含了竞争，但竞争并不是市场规律。战略是这些年很让企业家们心惊肉跳、面红耳赤的话题。但什么,是企业的战略？战略的起点是什么？战略的过程是什么？战略的终点又是什么？企业战略的起点、过程、终点都是客户，客户是企业战略的核心。从这点上说，为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上，当我们说要打垮竞争对手或与对手合作时，我们的出发点与归宿都是一个，那就是客户价值。有朋友形象地对我说。如果真要打垮对手的话，也必须是：我代表客户价值，打垮你！就像我们在战争时期对敌人说的那样，以人民的名义，枪毙你！

回到企业的根本来谈企业，成长远高于成功。30多年前，有人对沃尔玛的崛起不以为然。沃尔玛创始人沃姆·山顿说：很多人说我们一夜暴富。其实，我们为此整整准备了20年。在这20年中，老沃姆-孜孜不倦地在发掘、追随着客户，“三米微笑”、“日落原则”、“尿库原则”，等等，正是这些点点滴滴，看似很小，但却能满足客户价值的方式和行为，成就了他们今天的企业地位。  《企业成长的基因》这些文章我过去读过，这次又集中读了一遍。文章从不同方面诠释了企业成长的理念以及为企业成长之路上遇到的问题提出了解决的路径和方法，看似浅显，但大道致简，很耐咂摸。这毕竟是他们集合了几十位专业人士思考的著作，是集体智慧的结晶；毕竟是他们为上百家企业提供咨询服务中的实践总结，是对中国企业成长中问题的中国式的解决方案。

张建华

2007年11月12日于北京

时光荏苒，丰收已经走过了十年。

十年来，丰收始终致力于为成长型企业提供专业管理咨询服务，为其成长和变革提供系统性、针对性、实效性的解决方案，帮助客户企业提高组织正确决策和一致行动的能力，通过经营管理创造切实的业绩和持续的发展。

十年来，丰收先后为上百家国内成长型企业提供了管理咨询服务，作为专业管理咨询顾问公司，我们的幸福和成就感莫过于看到我们的客户企业都在不断地健康成长和发展壮大。

企业如人。其实无论在人的生命历程中还是企业发展过程中，最好的尺度就是健康成长，最朴素的东西往往最为恒久、最为本质。十年了，伴随着我们的客户企业的成长，丰收也在成长。十年中，丰收也经历了成长的快乐、烦恼、欣慰和挫折。

大约2002年夏天，我们创办了《丰收管理资讯》，希望将丰收同仁们在管理咨询顾问工作中的思考、研究、探索、总结、心得、体会积累起来，既贡献给我们的客户企业，也作为自己的一笔财富保留下来。今天，丰收十岁的时候，我们就将《丰收管理资讯》中关于企业如何成长的文章编辑成书，既奉献给各位朋友，也为自己留作纪念吧。

本书是集体智慧的结晶，本书的诸位作者都是曾经或现在在丰收工作的咨询师，包括章金明、吴忧、宝山、刘宏伟、田安意、李勇、邓宜安、周冠卿、刘宏斌、陈晓明、阙秋莲、刘军、王鹏、王海丰、陈颖颖、胥杨、柳宇雷、王爱敏。

我要感谢十年来支持丰收成长的客户企业，作为提供专业管理咨询服务的公司，其实丰收也是在客户企业的支持和鼓励下才能得以成长与进步。

我要感谢丰收的全体同事，正是他们十年间坚持不懈地努力工作，才使得丰收能够不断成长。

我要感谢十年来曾经与丰收一同成长，并为丰收做出贡献的诸位同仁，他们包括了张华滨、王常、张晓典、李鸿伟、陈赞成、李林、陈铭、鲍世钢、胡弼华、秦观、陈昕、王宏坤、王梓苏、李虹、李刚、李保慧、张良波、刘再炬、胡政党、冯楠、赵宇辉、张盛东、郭剑、张远科、赵长君、李静怡、赵洁、刘鹤、石磊、王奕峰、郭艳峰、齐韬、刘炼、吴涛、张莉、王东媛、叶国静、王瑞刚、曾强、陈文静、刘刚、刘超、韦磊、魏开勇、孙震、田家惠、赵薇、陈冠宇、余浩、杨钢、冯俊、吴文钊、史珩、王荻、韩杰、黄星、张文德等，他们中许多人的文章都曾在《丰收管理资讯》上刊出，因为本书篇幅的原因此次未能选用。

我要感谢徐江、王海丰、胥杨、杨婷，以及韩文高总编辑和经济日报出版社的其他朋友们，正是他们的尽心尽责和全力支持，使得本书顺利出版。

希望丰收与我们的客户企业以及各位同仁们共同健康成长。

陈惠湘

2007年12月