用人管人累死人，制度管人压死人，环境管人管好人！

人是企业的核心，可是想要管好人却不是一件易事。每天与员工打交道最多的不是他们的主管，也不是公司老板，而是企业的环境。因此，本书将告诉你，如何通过管理环境，让员工把工作当成自己的事来干！

为什么员工不能全力以赴?

为什么管理者不在，员工的表现就不尽如人意?

为什么员工不能站在公司的角度考虑问题?

为什么开会的时候都不说，会后说个不停?

为什么企业规模不断壮大，员工能力却没有提升?

因为你用权威在管人，因为你用制度在管人!然而，每天与员工打交道最多的不是他们的主管，也不是公司老板，而是企业的环境。因此，本书将告诉你，如何通过管理环境，让员工把工作当成自己的事来干!

第一章 环境决定成败

一、人是企业中最有价值的资源

二、环境影响人的观念，改变人的行为，决定人的习惯

三、企业能走多远，环境说了算

第二章 环境是管理者手中的杠杆

一、用人管人累死人，制度管人压死人，环境管人管好人

二、少数人激励多数人，榜样的力量是无穷的

三、多数人约束少数人，罚站比罚钱更有用

四、执行环境比执行力更重要

五、企业环境管理的着眼点：硬环境、软环境

第三章 环境是员工的上级

一、环境是员工的上级

二、环境是管理者的“第三只手”

三、环境激发员工的归宿感和成就感

四、环境赢得人心，人心创造市场

五、硬环境影响企业品牌和管理

第四章 环境就是生产力

一、企业氛围=言+行+表

二、言：领导人以言论影响企业氛围的三大案例

三、行：管理者的行为就是员工做事的标准

四、表：管理者自身就是环境的杠杆

五、软环境：让员工发挥200％的能力

六、愿景凝聚人心——上下同欲者胜

七、软环境对企业管理的五大作用

第五章 环境管理：打造卓越团队的第一步

一、没有完美的个人，只有完美的团队

二、人才选择环境，人才选择人才

三、竞争氛围：组织超速成长的秘诀

四、环境孕育出卓越团队

第六章 今天的企业环境，就是明天的企业文化

一、五分钟学懂企业文化

二、企业环境决定企业文化

三、文化的力量是制度和权威无法取代的

第七章 环境建设三步曲

一、干部对企业环境负有100％的责任

二、环境管理第一步：主动定位

三、环境管理第二步：让定位进入员工的潜意识

四、环境管理第三步：让环境成为员工的上级

五、栽种环境，收获未来

还有一次到企业讲课也很有感触，那家企业的名字叫“蓝剑化工集团”，其前身是川西磷化工集团公司，后被四川蓝剑集团收购。当天，公司行政部要求所有参训人员着统一服装参训。培训定于上午九点开始。结果，八点半已经有九成以上的人到了场。时间临近九点了，最后一个参训者走进了会场。他穿着统一的蓝剑工装，可是裤子与其他参训者不一样。这时蓝剑化工的行政经理谢女士在会场门口的签到处问他：“为什么没有穿统一的工装?”他回答说：“穿了啊。”谢经理告诉他：“裤子不一样不能参加今天的培训。”后来没办法，这位参训者只好回去换了裤子再回到培训室。

常年在全国各地培训，什么样的情况都见过，可是像谢经理这样的严厉却很少见。我不禁思考：为什么川西磷化工在被蓝剑集团收购前年产值一直是一亿多元，而被收购后产值却飙升到5—6亿元?确实发人深省……

我认为员工与企业的关系就像谈恋爱，要讲感觉。如果女方对男方没感觉，尽管每天在料理家务、洗衣做饭，但那是表面的，一件事用心做和不用心做是截然不同的——认真做事只能把事情做完，用心做事才能把事情做好。执行力也好，创新也罢，这些企业经营中的关键行为都要建立在员工用心做事的基础上。因此，企业应该注意自己的行为和管理方法，更应该注意企业的环境能否给员工带来好的感觉。就好像恋爱的双方，一方不忠诚肯定会影响另一方的忠诚度。企业应该考虑到自身的环境给员工带来的感觉，员工对企业没感觉，每天在付出也是表面的，没有全身心投入。

员工的工作需要感觉，有了感觉才有感情(感情就是“感觉到的情感”，连感觉都感觉不到，哪来的感情)，有了感情才能全情投入，全情投入才能全力以赴，全力以赴才能把公司的纸上目标变为现实。

总之，环境能激发员工的归宿感和成就感。作为管理者，我们应该营造一种环境，而且这种环境中不能缺少员工自己的想法。这样的环境就像员工恋爱的对象，让它来引导员工的思想和行为。一个好的企业环境能让松懈的员工全力以赴，一个不好的企业环境会使全力以赴的员工变得懈怠。

让员工全力以赴的秘诀

员工是否全力以赴，离不开上级对下级的要求(这属于企业的软环境，详细内容在下一章分享)。上级对下级的要求一般有三种，不同的要求会形成不同的工作氛围。随着时间的推移，不需要上级再来要求，员工便会形成自己的行为准则，可能是全力以赴，可能是尽力而为，也可能是蒙混过关。

上级对下级的三种要求分别是适可而止、尽力而为和全力以赴。在此，我们以爬山为例，把5000米设定为山顶，同时也把它当做我们的目标。第一种管理者的做法是，员工能爬到几千米就几千米，任其发挥，不加过问(这显然是不负责任的做法)；第二种管理者的做法是，看员工有没有努力爬，只要努力爬了，不管有没有爬到山顶都无所谓，还可能因为爬得很辛苦、很认真而受到表扬(这是对过程负责的做法)；第三种管理者的做法带有一定的军事色彩，无论如何必须爬到山顶，全力以赴完成任务，没爬到山顶就算流再多汗甚至流再多血都无济于事，不可能得到任何表扬和奖励。亲爱的读者，你是三种管理者中的哪一种?

我在公司表扬人有两种情况：一种是公开表扬，一种是私下肯定。凡是我在公开场合表扬的，必定是达到了预期目标的；没达到预期目标的绝不在公开场合表扬，即使他为了达到目标辛苦地熬了五六个通宵。但用心做事、全力以赴仍没有达到目标的人，我会在私下肯定他的付出，不过我也会提醒他做任何事都必须对结果负责。管理者的表扬和批评会对员工行为和企业氛围造成很大的影响——管理者的一言一行都可能影响企业的氛围，因此管理者要学会对自己的言行负责，对企业的氛围负责(详细内容在第七章分享)。

当今的日本企业在全世界有着很强的综合实力。以丰田为例，丰田汽车一年的利润比通用、福特这两大美国汽车巨头的利润总和还要多。三家公司都是汽车工业的大鳄，硬件设施都差不多，可为什么利润差这么多?这和日本企业的管理模式、理念、文化和环境绝对是有关系的。日本企业做任何事都以结果为导向，对结果负100％的责任。

曾经听过这样一个故事：

有一次，日本一家企业派了四个技术人员去德国考察学习，公司给了他们一个月的时间去学一项技术。时间过得很快，半个月过去了，四个人打电话给自己的老板说：“时间不够了，可能学不完，怎么办……”此时，如果换成我们中国的老板可能会说：“算了，尽力而为吧，你们也不容易。”可日本人不一样，老板把电话挂了，什么也没说。

又过了半个月，各位读者认为这四个日本人有没有把要学的技术学回日本?答案是：没有学回来，但是带回来了，四个日本人只回来了三个。因为有一个人剖腹自杀了，其他人把没有学完的内容拍成照片放进死人肚子里，然后缝好带回了日本。

从这里可以看出，日本的企业以结果为导向，而且对结果负100％的责任。

是的，我也完全赞成管理以结果为导向。因为这是一个风气的问题。如果一家企业强调的不是“功劳”而是“苦劳”，那会形成怎样的风气呢?你会看到每天有人不停地叫苦叫累。你愿意看到这样的场景还是愿意看到人人都埋头苦干?如果选择后者，请营造以结果为导向、对结果负责的环境。若想营造这样的环境，就从管理者的一言一行开始吧。

要想让员工全力以赴，首先要让全力以赴的思维模式和行为方式成为企业主流的文化；同时，要创造出一种环境，用环境来引导员工的行为。

P60-63

中国的营商环境正在发生着翻天覆地的变化，中国的企业也面临着深刻而艰难的管理挑战!英特尔公司总裁安迪·格鲁夫说：“这是一个十倍速变化的时代，无论我们成功还是失败，都将以十倍速来进行!”

在一个系统中，最灵活的部分就是控制大局的部分。企业管理中最重要也是最难面对的是什么?答案就是人i因为人就是企业组织中最灵活的部分。

若您要问：到底如何去管理最灵活的部分?管人最简单的秘诀是什么?

在今天的中国，随便走进一家书店，您就会发现各种管理书籍琳琅满目、繁多复杂……要找到这个问题的答案是非常困难的。而要把这个答案容易地写出来，并且让读者很容易地理解，则更为困难。

肖龙老师做到了!“管人不如管环境”，一个多么响亮而有力的观点!人的行为模式很多时候不是由人自身决定的，而是由所处的环境或系统决定的。

如果您期望得到管人方面烦琐、复杂的答案，这本书可能不太适合您；如果您需要的是一套实用、简单而有效的管理方法，这本书就是您的最佳选择!

肖龙老师务实、钻研的精神留给我深切而美好的印象，所以乐为之序。

胡谢骅

2007年3月