世界顶级领导力专家多年研究精华，全面解读领导力的权威读本。领先的未来组织需要——促进学习、变革、创新、效率并履行承诺，面对领导力的复杂性、不确定性和矛盾，创造价值和竞争优势制定获得成功的新策略，指导如鼓励下一代胜任的领导者。领导力已经发生了显著的变化——领导者需要具备的技能也日新月异。在本书中，40余名世界顶级领导力专家将与大家一起分享他们对于21世纪领导力的各个方面的见解。

本书汇集了众多新文章，集中讨论如何领导变革、如何处理复杂局面和不确定因素、如何建立学习型组织、如何促进创新以及在当今国际性组织中管理知识型员工必备的新技能等问题。

本书的撰稿者都是当今世界最受尊重的商业思想家和顾问中的佼佼者。他们涉猎的领域广泛深入，为营销和研发提供了新的领导方法，为促进下一代领导力的发展提供了新的技巧，为危机管理提供了新的领导方法，也为打造在竞争中获胜的灵活组织提供了新的路径。本书如同一本代表专业技术与智慧的名副其实的名人录，为我们描画了一幅21世纪的领导力蓝图。

推荐序

序言

简介

第一部分 构造前提：对知识的寻求

第1章 有关智力的知识与智力资本的发展

第2章 组织更瓣：克服心智盲点

第3章 创造力及其连带关系

第4章 谈判的革命

第5章 混沌在变革过程中的作用

第二部分 为变革提供便利：领导者的角色

第6章 网络经济中的领导力

第7章 组织变革的领导者

第8章 企业家必备的领导才能：培养行动迅速、勇于冒险和持续创新的能力

第9章 领导力：反思与学习

第10章 经验仍然是最好的老师

第11章 冲突管理：一个控制复杂性和模湖性的工具

第12章 面对领导力的自相矛盾：八项原则

第13章 人力影响

第三部分 克服困难：新的领导力技巧

第14章 帮助他们成长还是看着他们离开：用发展优势留住人才

第15章 最新领导技巧

第16章 好人做坏事：对一场共同灾难的剖析

第17章 找到鼓励你的导师：取得积极行为变化的关键

第18章 全球化领导力和全球化情商

第19章 你组织的领导者还是否充满激情

第20章 有效的危机管理：从现在就开始看视

第四部分 创造竞争优势：成功战略

第21章 调和营销：全球品牌，地方特色

第22章 有效利用情境分析支持研发

第23章 变形营销：消除边界

第24章 培育极端忠诚顾客

第25章 捆绑战略

第五部分 占据领导地位：新千年的组织机构

第26章 架构创新机器：思科体系

第17章 争取最佳拟合

第28章 21世纪的战略：再度利用投资组织

第29章 建立战略灵活性组织

第30章 竞争动力、战略目标和能力开发：快速变化行业中价值联盟的兴起

第31章 衡量成功的尺度

第32章 跳蚤和大象的世界

比尔说：“为什么不让这3个人成为这个团队的副总(VP)呢?和我们处于一样的层次，有权力获取他们想要的任何资源。但是任期仅限6个月。如果他们的成果到时候不能让我们感觉惊喜，那就各自归队，回到原来的位置上。我们就不需要再争论是否特别优待跨区销售项目了。”

“是的，”莎莉说，“虽然你们都是副总，但我不会让你们随便调动我的下属。为什么要这样呢?先提升他们再给他们降职，我想不到有比这更打击员工士气的做法了。”

(我们已经习惯于直接针对一种想法的消极面，所以我们对“矿石”的第一反应是持否定态度的。埃德知道在创新的过程中我们迫切需要抛弃这种第一反应，转而关注这种想法的另一面。请注意他的做法。他并没有因为莎莉提出的消极因素而责备她，反而承认了她的忧虑无论是现在还是将来都是合理的)

埃德说：“当然，你说得对。但是这只是一个方面。让我们看看还有什么别的方面，看看它还会给我们带来其他什么点子?”

他站起身，走到靠墙的咖啡桌给自己又添了一杯咖啡，然后一边走回他的位子，一边说：“它使我想到，好吧，那就不要这样做了。但是如果去做的话，它会给我们带来什么呢?一个好处是我们能够进行一次实验，这个实验使我们有机会看到这项业务的全部潜力。其次是它会帮助这个团队发现更多的机会。西方从领导的角度出发，他们会从一个更具有战略性的层次上考虑跨区销售——他们会花费更长的时间，同时从不太狭隘的角度去看这个问题。而且，他们会在更高的层次上接触我们的顾客，这有点像走捷径。层次越高，顾客就越会在他们的职责范围之外去判断他们所在的组织是否需要这些没使用过的产品。”

“我想知道我们怎么才能发挥这种想法的积极作用，而用一种实践上可行的方式避开莎莉提出的问题?”

埃德说他头脑中想到的是将跨区销售看作是开发一种新产品。

他继续说：“琼正在测试一些财务计划产品，这是目前我们没有涉足的领域。如果我决定开始投入，那我们还会建立另外一个业务部门，它将有自己的人员、账簿和VP。如果我们为跨区销售建立一个小型业务部门，并给它6个月的时间向我们证明它的发展潜力，这个想法怎么样?当然，这个主意还没有定，还有许多工作要做。”

莎莉说：“还不错。这个想法不像你开始的想法那样疯狂，但是怎样给这个部门配置人员，从哪里挑选人员呢?我觉得至少需要一个全天工作人员和3个半日工作人员。这还只是核心部分，他们还需要我们这三个部门中的一些人员投入一些时间。”

“听起来很有道理。”罗杰说，“假设核心成员很有能力，也很有经验。这样的人我很难舍得让他们走，何况还要离开6个月。我想如果我们要做，就应该给他们更长的时间。”

埃德对莎莉和罗杰说：“说得好。这些都是这个想法所存在的漏洞，急待补充。”

琼问：“不如采用退休人员吧?他们有经验，本地区就有几个，我想他们中有些人可能会对这个项目感兴趣。我们不需要雇用他们，只把他们当做顾问返聘回来就可以。”

“我同意。”罗杰说，“他们的辅助，会给我们带来很大的灵活性。我们基本上可以根据需要自由利用他们的时间。但是我想这个全天工作的人员最好是内部员工。把此视为机遇的人会借此机会展示其领导才能。”

比尔说：“我想到一个人，她很有动力，而我也相信她有这个能力。如果能有一些退休员工来填补其空缺，我会愿意让她去参与这个实验。唯一的问题是她有点儿年轻，在交流时可能会顶撞我们，因为这种小团队的领导总是不时需要独立地做点什么。”  埃德说：“如果她直接向我报告，我想这不是什么大问题。但是要时刻记住莎莉刚才说的，我们要着手的这项实验，不管结果怎样，对参与者来说都是一次难得的机会。”

他们同意这个想法需要进一步完善。

莎莉说：“第一步我们应该看看能否得到我们需要的退休员工的帮助。”

琼主动提出亲自去调查退休员工的情况。埃德将会再仔细考虑一下怎样着手这项试验。比尔、罗杰和莎莉的任务是考虑选派自己部门中的哪些人参与这项试验。两周后他们再碰头，最终决定做还是不做。

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我一生中最宝贵的时光都与教育有关。我所接受的教育大部分来自管理研究学院(IMS)。这个机构成立于1974年，是戈登·A·彼得斯(GordonA．Peters)的心血结晶，他既是我的父亲，同时也是我的良师益友。他成立这个机构的初衷是为了把位于商界前沿的思想家们的智慧传播给大企业的管理阶层，否则他们可能没有这样的机会去接触到如此重要的知识。在管理研究学院成立的第一年，我们聘用了非常著名的教员，如斯蒂芬·科维(ste—phen covey)和肯·布兰查德(Ken．Blanchard)。我们还请到了另一位非常有前途的年轻哈佛教授，迈克尔·波特(Michael Porter)教授。时至今天，管理研究学院与来自学术界及咨询管理界的最优秀最具智慧的人才携手合作，每年为西方国家超过25 000位经理提供管理领域的培训。

但仅依靠管理研究学院的努力，成效毕竟有限。所以这些年来，我一直尝试将这些杰出人物的智慧结晶编辑成文，使更多的人受益。在这个过程中，我很快领悟到两个事实：事实之一、要收集由这些思想巨人所提供的知识绝非易事，哪怕只是其中的一小部分也足以编辑成很多册；事实之二、我本人并没有足够的时间去完成这项工作。

关于出版“最佳管理研究学院”一书的想法一直都被我搁浅了，直到在某个平常的温暖的冬日里，我接到一个电话，是马歇尔·戈德史密斯(Mar—shall Goldsmith)打来的，他是我在商界的同事，也是我的好朋友。他极力鼓励我去再次展开这个想法，并信誓旦旦地预言道：“出版这样的一本书只是大有裨益，并无任何坏处。”

但为什么选择这样一个时机呢?我正与两家不同的公司合作，极其繁忙，而且我也知道，要把这些文章结集出版并不是单靠打几通电话那么简单。但是，我有两个极具说服力的理由促使我去接受他的建议：管理在实践中的地位以及我四岁的儿子。管理的地位

在20世纪80年代和90年代期间，机构纷纷重组以提高效率。之后它们都趋于“扁平化”，管理者被赋予更大范围内的控制权，当然，他们的工作时间也相应地增加。

随着新千年的到来，商业发展进入一个新纪元。信息时代真正来临并因此改变了企业处理业务的方法。尽管仍然有人认为许多商业模型都建立在并不牢靠的基础上，因为他们认为很快就会出现新的模型去取代它们，但这些新时期所产生的变化还是长远的。科技永远地改变了企业的生产方式、营销战略、销售方式以及运输产品或服务的渠道，它同时还改变了人们在组织里进行管理和工作的方法。人们已经开始运用科技去沟通、收集资讯、与小组成员进行合作、管理私人时间、提高效率以及学习。

这些变化大大提高了组织和管理的效率。随着科技的广泛推广和介入，如今我们已经可以投入比较少的人力和时间来完成更多的事情。而组织则能够更加方便快捷地与世界各地的客户和雇员进行沟通和交流，创造出一个真正意义上的地球村。通过运用科技，人们也可以获得似乎无穷无尽的资讯，从而帮助自己做出快而准的决定。但不幸的是，它同时也带来一些不利的影响。

一切都在高速运转。随着周期和产品寿命周期变得越来越短，要制定一个长期策略几乎不可能。另一方面，企业能够轻易获得有关竞争对手的任何信息，而同样的，其竞争对手也在忙于调查它们。

雇员们能够获得大量数据来帮助自己做出决定。但恰恰是因为这些数据如此之多使他们变得麻痹大意。人们通常习惯于直接做决定，如果数据太多，反而很难做决定。

沟通在如今也同样遇到了一些明显的问题。在我们要表扬雇员，批评他们甚至解雇他们时，面对面的交流也常常被电子邮件或语音邮件所代替。而为了节约公司运营成本，客户服务也从原来的个人互动逐渐转变成语音邮件，而现在干脆用电子邮件来代替。

领导力，以及成为一名领导所需的技能，在今天这个数字新时代也遭遇到巨大的变化。过去，领导力的基础是在特定领域的知识和专业见解。时至今天，要从实质上去全面了解领导力几乎是不可能的。现在的领导依靠的是妥善管理手下的知识型员工。因此，人际沟通能力成为成功领导的关键，这看起来好像很具讽刺意味，因为我们已经习惯于依靠非人力因素。所以，这正是出版本书的绝佳时机，因为它阐释了上述这些变化以及挑战，并指导人们如何充分利用这些变化以实现自己的利益。

             乔恩·V·彼得斯

             管理研究学院总裁，COO