领导者应该具备什么样的能力？怎样才能当一个好的领导者？这不仅是领导者本身关心的一个问题，也是一个社会热点问题。

本书作者经过多年的研究，提出了领导者必备的22种能力，实际上就是领导者工作的“实用工作守则”。主要包括：领头能力、辨才能力、管人能力、沟通能力、办事能力、目控能力、谈判能力、演说能力、激励能力等。

领导是靠能力说话的,没有能力一切都是空谈。能力则是成功的魔方，是所有成功领导者最可靠和最有效的利器，这是毋庸置疑的取胜方略。

一、领头能力：榜样的力量绝对是无穷的

01.以身作则永远是真理

02.大家服从，你才是好领导

03.火车跑得快，全靠车头带

04.让自己在威信上放光彩

05.得人心才能得天下

06.培养优秀的品格

二、实干能力：行动胜过一切“吹、拉、弹、唱”

07.用行动说话，胜于用嘴说话

08.做自己该做的事

09.巧工作胜过乱忙活

10.迈好第一步，才能走好第二步

三、贯彻能力：你让人放心，别人才对你放心

11.一定要赢得上级领导的支持

12.提高你在上级面前的“可信度”

13.与上司一起分担忧愁

14.工作出色让上司觉得离不开你

15.向上级汇报工作要有诀窍

16.一定要把话说到心坎上去

四、组织能力：排兵布阵要有章法

17.创造一个高效的团队，人气就会旺盛

18.组建一个齐心协力奔向目标的“登山队”

19.把“家人意识”融入到组织管理中去

20.巧妙组织的有效方法

21.“智囊团”就是你手中的一块宝

22.牢记“团结就是力量”

23.善于计划，才会头绪清楚

五、决策能力：领导就是决策的代名词

24.决策力是领导者最重要的品质

25.决策失误是最大的失误

26.科学决策最重要

27.信息是决策的前提

28.把握住决策的时机

六、管理能力：观念不变，就会走进死胡同

29.善于给自己洗脑

30.管理需要信念

31.效益是管理的第一生命

32.让管理带点“花样”

33.大处着眼，小处着手

七、凝聚能力：不摆架子得人心

34.要让大家打心眼儿里佩服你

35.涵养是你的“护身符”

36.打出“诚信”的品牌

37.行得正，做得直，才能响当当、硬邦邦

38.心理素质过关，大家才放心

39.位置再高也不能自居

40.让每个人都成为一分子

八、公关能力：里里外外都是一把好手

41.“关系”也是生产力

42.依靠“后台”，疏通渠道是大事

43.当好社会角色，既穿针又引线

44.学会与人“牵手”

45.巧妙配合是上策

九、指挥能力：认真走稳每一步棋

46.不能让手下人抓住小辫子

47.不要让你的命令打折扣

48.千万别唱“独角戏”

49.把“领导”改为“引导”

50.在下属面前要显得精明强干

十、授权能力：让看准的人挑重担

51.事不必躬亲，权不必死抱

52.让有能力者有权力

53.授权要有策略

54.授权既要讲责权，也要讲方法

55.授权时应当讲求技巧

十一、集权能力：先放后收防疏忽

56.集大权，散小权

57.不妨用“权势”压一压

58.围绕原则作决定

59.一定要防止下属越权

十二、辨才能力：“千里马”都是被挑选出来的

60.像淘金一样挖掘人才

61.绝不放过一个人才

62.不以个人好恶为标准识人

63.不拘一格用人才

64.“二流人才”也是人才

65.“重赏”之下出人才

十三、管人能力：找到病根再去治

66.该硬则硬，该软则软

67.“杀鸡镇猴”，一用就灵

68.发火不忘善后

69.不要一棒子打死人

70.奖惩分明，让大家有奔头

十四、激励能力：让每个人都有盼头

71.把下属的心暖热

72.引导一个良性竞争的风气

73.一种立场，多点突破

74.让下属热火朝天的工作

75.让金钱产生更大的效果

十五、沟通能力：把话说到下属的心坎上

76.主动是沟通的第一要义

77.善于与下属架起一座“心理桥梁”

78.相互理解，什么事都好办

79.学会掌握沟通的艺术

80.沟通需要技巧

十六、创新能力：换脑之后再洗脑

81.失去创新就没有前途

82.用逆向思维解决棘手问题

83.让“金点子”在脑中激荡

84.为创新积蓄力量

十七、应变能力：多找几个突破难题的点

85.头脑灵活，及时找对策

86.打破规则，变换角度

87.不被突发事件乱了手脚

88.与人打交道的五种应变方法

十八、办事能力：练好轻重缓急的功夫

89.提升自己办事的品质

90.增强自己办事的信心

91.培养从小事做起的习惯

92.趋轻避重，最大程度减少损失

93.没有条理，等于乱弹琴

94.时间都是自己争取回来的

十九、目控能力：自已要对自己的权力负责

95.心态一定要平和

96.别让自己的情绪“冒”出来

97.自己给自己上“锁”

98.切勿滥用手中的权力

99.与女性下属相处六忌

二十、开会能力：力戒出现“疲软”现象

100.不打无准备之仗

101.开就开有成效的会

102.该解决的问题一定要解决

103.听取反面意见，化解争执和分歧

二十一、演说能力：口才可给人增添魅力

104.准确通顺才能不产生歧义

105.言简意赅，要有中心点

106.声情并茂，打动人心

107.掌握说服下属的语言技巧

二十二、谈判能力：靠“铁嘴铜牙”战胜对方

108.制造良好的谈判气氛

109.给对手一点面子

110.谈判中的五点要素

111.善用对方的弱点

112.处理冲突需要策略

113.应当防止的谈判错误

主要参考文献

美国哈佛大学彼得·帕克爵士这样评说“智囊团”的作用：“我非常清楚，如果你敢于让人分担你的问题，如果你敢于让人倾听你的问题，就有找出解决办法的更好机会。组织绝对不是一个人的影子。与同事们的讨论十分重要。或许一个企业家提出一个主意，随后的讨论又充实了这个主意；有时，讨论可能意见一致，形成一个主意；或者，它们是‘热烈的’或‘健谈的’讨论，领导在讨论中寻求共同的意见。不过，在任何情况下，责任牢牢地保留在这个领导手中。此外，就像有些会议由积极的智囊者支配，他们的精辟见解将为领导提供重要的参照作用，因为这是一种集团思考。”

什么是集团思考？英国著名决策大师福特勋爵被认为是“智囊团”和“集团思考”方法的倡议者。他说：“我在担任英国产业联盟主席时，曾多次见过玛格丽特·撒切尔。通常的舆论都把她描写成是个盛气凌人、感觉迟钝的人，只会把人关在门外，这种描写不真实。她常常听取人家的意见，全神贯注于你说的东西，尤其是如果她重视你的观点。你必须听取他人的意见……你是有了这个直觉看法，但这时你还必须四处验证它；在开始作出一个决定之前，你必须考虑将要影响的所有人。你有了你自己的假设，随时可付诸实行。今天，严重的危险就是没完没了的磋商，我不认为你能这么做并进行领导……归根结底得靠我自己。”

福特勋爵说：“我喜欢由他人来鼓舞我的观点和想法，我喜欢提出什么东西。”他还说道：“我认为我们应该做这件事。”然后或许把事情夸张一点，听听他人说什么。有人很可能说：“唉，我没有把握。我想，或许我们能做这件事，我想，我们可以用那种方式做这件事。”这种谈话可能持续10分钟、1小时，或1周，在谈话结束时，我会就将要做的正确事情下决心。美国人把这称为小集团思考，我想，我对这种做法深信不疑。我善于改变自己的想法。”

事实上，福特勋爵善于让他的想法得到改变，这并不使他的决定有任何逊色。尽管这是一种“智囊团”式的集团思考，其实听起来很像是福特的决定。这与日本的小集团思考概念形成对照，在日本的小集团思考中，没人具有明确的主意，但人人都提出自己的点滴信息和经验。渐渐地一个主意扰形成了——几乎就像是出自他们大家面前的那张桌子。我们全都守候着这个主意，关注着它。最后，就有了一个决定。

任何智囊团的任务都是：过滤资料，将它传送给“领袖”，以使它成为让他对形势分析中的一个有价值和恰如其分的因素……这里面似乎确实存在一种严重的危险，即事态达到这么一种复杂程度(在经济、生态，尤其是战争方面)：这类资料之多超出了由个人作出正确决定的能力。或许我们将保持这种状况，直到我们的“第五代”电脑能为我们承担这个思考工作，但这甚至预示着更大危险的来临。

戴维·马奥尼认为，对于领导而言，提出恰当的问题，并准确判断，是非常重要的组织能力。他说：“让我这么说，我有大量烦恼，但烦恼不是拖垃。它们是各不相干的两件事。我总是尝试用95种以上的方式观察，以便找出什么方式是最好的，我总是为这种最佳方式烦恼，我总是从整个360度乏方向观察我能使用的最佳方式，因此，这不是笨拙。”

“问题在于汇总所有事实并加以筛选。一个决定最费力的部分是弄明白你应该依据什么东西作出这个决定，这种答案电脑是算不出来的；这种答案来自——人人都有他自己的既得利益——让人对你说实话。你所对付的是人们天生的安全感。譬如说，你告诉我，像那样的机器只造了一台，我就一定会说，‘他是否知道，他竟然在说什么？那真是独一无二的？……’或许我会作一次连续5天的旅行，前往五个不同城市的5家公司。我的作用是去查明，他们说的东西是否准确，那是否正是我们想走的路。”

“优秀领导的作用就是全面寻求信息。有些人你可以轻视，因为他们极其守旧；有些人你得明白，你正在与他们赌博；还有些人是激进的空想家！你要在内心审查他们，你对他们加以评价。我们所说的是烦恼，反之则是旧循拖拉和无所事事。”

在这儿，我们看到了集团思考的两个重要方面。一个方面是选取和评价信息。另一个方面是构造一幅知觉图。这幅图表明信息、偏见和不确知的领域。知觉图越是完善，寻找通向你想去的地方的途径就变得越容易。这恰恰正是我们在学校中教授“思考”时采用的那种方法。如果知觉图非常出色，那么，实际的“思考”部分就变得非常轻松，因为这幅图已向你指明了路线。

问题在于，这是一幅“知觉”图，不仅仅是一幅信息图。人们总是错误地认为，你可以把所有的信息放入这幅图(或输入电脑)，而正确的答案将突然出现。可是，信息仅是图的一部分。更重要的部分是知觉——考察信息的方法。这就是为什么戴维·马奥尼如此强调“用95种不同方式”考察它的原因。(P48-50)

领导者应该具备什么样的能力？怎样才能当一个好的领导者？这不仅是领导者本身关心的一个问题，也是一个社会热点问题。

现代领导学认为，能力是检测领导水平的有效杠杆。没有能力的领导者，只能在失败的边缘上铤而走险，而且永远看不到成功的希望。凡是从事领导管理工作的人，应当是能力的合成者，一方面能使自己成为解决问题的专家，另一方面能使所属部门的管理工作优质化。抛开能力，而一味地梦想把管理工作做好的领导，无疑都是不可思议的。在杰克·韦尔奇、柳传志这些优秀领导者的身上，都集中闪现出能力的伟大作用。可以讲。他们的成功正是因为拥有了自己能力的资本。

这段话非常具有警醒作用，它突出了“能力”与领导者管理水平的关系，当然还可以引申出更为丰富的内涵。我们常常面对这样一个现实：除了那些优秀的领导者以外，也有些领导者并不是真正的能力拥有者一一他们往往把自己摆在过高的位置上，显示出一种派头，一种高贵，只靠权力说话，指手画脚，吆五喝六，怒而拍桌，气而瞪眼，威而下令。这些行为，表面看是领导者在行使自己手中的权力，实则是一种“舞剑行为”。只能让人外表服，却不能让人内心服。因为他违背了“得人心须服人心”的领导学的基本常识。

一名成功的领导者，应该懂得这样一个公式：“能力＞权力。”所谓能力是指领导者的自身本领究竟有多大？在某种程度上讲，能力就是实力，可以对他人造成深刻的影响力。至于权力，更多的时候是“位置效应”。有权力不一定有能力，但有能力一定可以赢得权力。千百年来，中国古人关于权力与能力的关系表达了无数精彩的观点，其中“能者上，庸者下”是最为简单、最为实用的观点。说到底，凡是能人之所不能，就是一名成功的领导者；不能人之所不能，就是一名不合格的领导者。

那么。领导者究竟怎样才能人之所不能呢？本书作者经过多年的研究，提出了领导者必备的22种能力，实际上就是领导者工作的“实用工作守则”。主要包括：

(1)领头能力：榜样的力量绝对是无穷的；(2)实干能力：行动胜过一切“吹、拉、弹、唱”；(3)贯彻能力：你让人放心，别人才对你放心；(4)组织能力：排兵布阵要有章法；(5)决策能力：领导就是决策的代名词：(6)管理能力：观念不变，就会走进死胡同；(7)凝聚能力：不摆架子得人心；(8)公关能力：里里外外都是一把好手；(9)指挥能力：认真走稳每一步棋；(10)授权能力：让看准的人挑重担；(11)集权能力：先放后收防疏忽；(12)辨才能力：“千里马”都是被挑选出来的；(13)管人能力：找到病根再去治；(14)激励能力：让每个人都有盼头；(15)沟通能力：把话说到下属的心坎上；(16)创新能力：换脑之后再洗脑；(17)应变能力：多找几个突破难题的点；(18)办事能力：练好轻重缓急的功夫；(19)自控能力：自己要对自己的权力负责任；(20)开会能力：力戒出现“疲软”现象；(21)演说能力：口才可给人增添魅力；(22)谈判能力：靠“铁嘴铜牙”战胜对方。

这些能力涉及面广泛，内容丰富，体现出“不务虚”的态度，有助于领导者全面思考自己的“能力问题”，让优秀者更为优秀，让欠缺者变得完善。当然，我们不能保证具备了这22种能力你就一定能成为一名好的领导者；但我们可以肯定的是，不具备这22种能力，你绝对不会成为一名好的领导者。

编著者