想必所有的校长都会拥有满满一书架关于教育领导方面的书籍，大概也都认真学习了与学校管理相关的原则和理论。同样，无论是最出色的管理者还是最差的管理者都一样可以在毕业考试中取得优秀的成绩。但是，把那些高效能校长与其他低效的同行们区别开来的并不是他们都学了什么，而关键在于他们是如何去做的。

本书即阐述了那些优秀校长究竟做了些什么事情从而使他们脱颖而出。把握优秀领导者的核心信念并用此指导自己的实践，这将有助于我们步入优秀校长的行列。

本书力求从优秀校长的角度解构学校建设。当面对学校和教师的时候，他们看到的是什么？他们最关注哪些方面？他们如何分配自己的时间和精力？他们在什么指导下做出决策？我们如何做才能取得同样的成功？

把握优秀领导者的核心信念并用此指导自己的实践，这将有助于我们步入优秀校长的行列。

前言

导语：他们因何而出色

　最高效能校长的研究

1　人是关键

　让学校进步的两种方法

　开放式教学的由来

　明确训导法——问题所在还是对症良方

　教师的个人发展

　奖惩还是鼓励

2　关键变量是什么

　谁是课堂教学的关键变量

　如果学生们表现不好会怎样

　嘿，是谁该为学校负责

　期望值的高低重要吗

　我们应该如何看待别人的要求

3　每时每刻尊重每一个人

　我们永远不会忘记那一刻

　那24名学生是站在教师这一切的

　感觉可以通过不同的表达方式变成不同的事实

　选择积极的方式面对每一天

　永远追求更好

4　校长其实是过滤器

　今天过得怎么样

　要做到沉着冷静

　愤怒的家长

　提高成绩

　学会赞扬学生

　每次教师会议都有同样的目标

　这是我遇到的最差劲儿的一群孩子

5　培养优秀的教师

　教师能把会做的事做到好

　成绩的尴尬

　乏味的演讲者

　为交往树立有效的榜样

　仅仅坐在办公室里是不能教育到任何人的人的

 让教师们走进彼此的课堂

 共享才能

5 聘用优秀的教师

 优秀校长的目标

 我们需要的是领导能力

 以才能为招聘重点

 优秀教师本身才是最好的教师，而非

 经验

 不要论资排辈

 在面试环节就开始引导

6 如何平衡应试教育与综合教育

 如果不能成功适应，学校就会被考试完

 全占据

 高效能校长要用发展的眼光看待统考

7 首先关注行为，进而关注信念

 要清楚动机是什么

 要主动给家长打电话

 学会赞扬学生

 要懂得改进操作方式

8 应该对谁负责

 忠于学生

 如何做才最有利于学生(们)

 如何做才最有利于学校

9 基于优秀教师的意见进行决断

 优秀教师会怎么想呢

 如何执行新想法

 优秀教师无论如何都会干得“不错”

 嘿，我说的是一盒回形针

 他们不是校长的宠物

10 弄清楚在每一种情况下谁最舒服而谁

 最不安

 以对待优秀表现的方式对待每一个人

 不安的感觉使人选择改变——只是方

 式不同

 按表现付酬

11 了解那些力争上游的人

 适当忽视小差错

 自主与肯定

 对教师的评估

 如果他们筋疲力尽了怎么办

12 要乐于关注

 要乐于关注

 优秀的教师

 祝大家圣诞快乐

 谁才是传奇

 触动他们的情感软肋

13 随时补救而不是亡羊补牢

 即使未必需要，也要始终注意补救

 始终需要补救却一直置之不理

 发生这样的事我很遗憾

 高速公路巡警的故事

14 在新学年开始的时候明确期望值

 我们尚未被击败

 为什么每年都如此

 教师的课堂管理期望值

结语：明确你自己的核心信念

高效能校长都知道他们自己其实是日复一日的学校生活的过滤器。其实无论你是否已经意识到这一点，我们的言行都在决定着事态的变化。如果人们看到我们惊慌失措地一边跑过走廊一边大喊“失火了”，那会怎样?即使最后我们声明了这是个虚假警报，这件事也会成为未来几天学校里的谈资。但是如果我们镇定地组织教师把他们的学生护送出教学楼，那么学生们就会被迅速地疏散而不会在学校里造成任何恐慌。高效能校长小心翼翼地过滤着学校罩的信息。 

今天过得怎么样

作为校长，我们每天都会多次听到这句话。我们的回答不仅会影响到别人对我们的看法，也会影响到对方的想法。尤其是，我们有很多种可选择的回应方式。

你可以微笑着和教师说：“非常顺利!你呢?”或者你也可以回答：“那个吉米·华莱士简直让我抓狂!”——如此一番，吉米·华莱士也在一瞬问让这个教师觉得抓狂了(无论他认不认识这个人)。

也许你会觉得这对你来说有难度，因为你不善于说谎。但是，如果二年级的学生向你征求对他们设计的壁画的意见，你会怎么回应他们?或者，你都是如何回答类似“亲爱的，我穿这种裤子是不是显胖”这类问题的?道理都是一样的，那就是你要自己决定哪些事实应该表达出来而哪些事实又该过滤掉。 

要做到沉着冷静

我最近在一个州际的校长会议上担任了发言人。整个上午会议都进行得很顺利，可是这个州际协会的负责人在午宴上的发言改变了整个氛围。他生硬地拿着话筒说道：“现阶段，我正在竭尽全力地游说州立法机构。但是有些事我不得不说，有一些不好的法规很有可能即将出台，是的，不好的法规。”然后他坐下了，可是屋子里却安静得连掉根针都听得到。刚才的活跃气氛在瞬间消失了。不好的法规——这是什么意思?是要全面实行十进制?是俄罗斯又在太空竞赛中战胜了我们?还是要来抢我们的孩子了?看来我们永远不会知道了。

问题出在哪里呢?这个人其实就是州立法机构与校长协会之间的过滤器。哪些事实应该被过滤掉完全取决于他。可是他却过滤掉了那些法规仅仅是有可能出台而已(毕竟每年，大部分这样的法规最终都被置之脑后了)；过滤掉了这些可能出台的法规也有积极的方面；过滤掉了一些名校还可以起到很多积极的作用；还过滤掉了这个团体对此应该做些什么。

这位负责人透露出的坏消息像手榴弹一样摧毁了每个人的热情。他不仅使校长们对未来失去信心，甚至使他们第二天都不想回学校上班了。其实，就像对那些二年级的学生说你很喜欢他们的壁画一样，如果他能对自己的发言稍做修饰，也根本不会有人指责他，反倒是他现在所透露的这些事实更伤人。同样，我们都是学校的过滤器，至于想要做个什么样的过滤器就全看我们自己了。 

愤怒的家长

现在让我们把两种不同的信息过滤方式运用到另一个场景。看看这次分别会导致什么状况。

我是一名校长，并且在大门紧闭的办公室里面对着一位怒气冲天的家长，毕竟这种事经常会发生。史密斯夫人因为这个世界而疯狂，并且在她宣泄情绪的时候我恰好坐在她的面前。她走后，一位无辜的教师在走廊里碰到了我并问道：“今天过得怎么样?”现在，我要选择如何作答了。

我可以选择过滤掉我的感觉：“很顺利，你呢?”如果这个教师也感觉不错，我们也就带着笑容继续工作去了。即使他有困扰，我也至少没有给他火上浇油。

或者，我也可以这样回答：“天啊!我刚刚接待了一位失去理智的家长。史密斯夫人的脾气实在是糟糕!我希望自己永远不要再面对她了。”那么，我起了什么作用?我会使那个教师也开始惧怕史密斯夫人。而且如果我与足够多的人谈及此事，那么可能会使全校的教师都开始担心自己有没有可能会需要接待这位声名狼藉的泼妇。有些人甚至会对所有姓史密斯的孩子提高警惕，或者干脆不敢再给家长们打电话(尤其是那些姓史密斯的)。这样我就等于使教师们的工作重心从充满信心地接近学生过渡到了没有任何意义的担忧上。

不管选择哪种方式，我的回答都会影响到整个学校。但是通过在别人面前过滤掉那些不必要的坏消息，我可以创造出一种更积极的环境。其实无论是对于校内还是校外的工作，这个规律都是一样适用的。 

提高成绩

我们中的很多人——也可能是太多人——都曾经有过这样的经历，参加了上级行政部门的会议并且看着区领导因为一些亟待提高的问题而大发雷霆。其中最常见的可能就是我们学校或者区在全州的统一考试中成绩平平。(“提高成绩!”这个再熟悉不过的口号使我联想到田径比赛的教练们大喊：“快点跑!”想要运动员跑得更快，我们首先得让他们知道该怎么跑。提高考试成绩又何尝不是如此呢?)

在这种情况下，我们如何在会上做出回应是一个问题；但是更重要的是回到学校以后我们该如何过滤这次会议的信息。如果有教师问：“会议进行得怎么样?”我就会这样回答：“还好。你怎么样?”当然，我们一定会继续努力去提高学生们的成绩。只是，我们要避免那些不愉快的因素因为自己的无意识行为而传播开来。 

学会赞扬学生

如果一位校长打喷嚏，整个学校都可能跟着感冒。这也谈不上是好还是坏，只是事实如此。我们的影响力是巨大的，我们关注什么整个学校就关注什么。如果我们拥有良好的关系网和可信度，人们就会努力工作来达到我们的期望。相反，如果他们觉得我们不可信，就不会配合我们的工作。每当我们明确表示了想要什么的时候，支持者就会为此努力但反对派总会从中作梗，而我们所建立的关系网将会决定这两个阵营的人数。我们必须把注意力放在那些真正起作用的事情上，而不能在琐碎处浪费精力。 

每次教师会议都有同样的目标

我非常喜欢并且也经常组织教师会议。作为一名校长，我珍惜这种与优秀的专业团队共处的时光。也正是因为这种时间的宝贵，充分利用它才显得尤为重要。与你们一样，我尽量不在教师会议上浪费时问去宣读通知或者讨论一些本可以通过书面形式解决的问题；此外，我与你们一样清楚这些定期的会议为教师们提供了提高自己的机会。但是无论会议的目的、内容或所针对的问题是什么，我总是多设立这样一个目标：我要让教师们比今天更积极地投入到明天的工作中去。

你们也可以把这作为教师会议的目标。无论是否意识到，你都是要决定如何结束会议的那个人。如果你用积极的话语结束它，人们就会充满热情和精力地去面对下一个挑战。优秀的校长都知道努力使别人处在乐观向上的心态中，也能够反过来使自己的日子过得更轻松。在校内维持一种积极的良性循环能够提高你们所做的每件事的效率。 

这是我遇到的最差劲儿的一群孩子

你是不是曾经反复听到这样的话?好像每年都是在同样的时间由那两三个同样的教师开始这种论调。他们已经开始厌倦了；他们已经过了对学生充满激情的那个阶段；而且他们可能已经试了两三个月却依然无法与学生建立一种良好的关系。抱怨并不能帮助他们解决问题——并且以我的经验，这种负面的评价通常是没有根据的。但是作为校长，我们深知如果教师们把这种感觉持续下去，它就真的会成为现实。人们如果说过：“这是我遇到过的最差劲儿的一群孩子。”也就会慢慢地开始相信这一点。最终他们就会用这种方式看待这些孩子，并且孩子们也就真的会按这种方式表现。

在高效能校长看来，改变别人感觉的最好方法就是你提供给他们其他的参考。我给大家举个我在第一年做校长时绎历的事例。

我是在七月份就职的，那之前我没有见过任何一位教师。但当我的丁作逐步走上正轨的时候，教师们也开始逐渐来到我办公室了。他们一个接着一个地向我抱怨生源：“这是我遇到的最差的一批孩子。”听了这些，我简直不敢面对开学以后的日子。这些学生一定比任何其他孩子都难对付，我于是这样想。在开学第一天巡视各个班级的时候，我甚至觉得这群差劲儿的孩子一定会在第一天就逃课!

当然，实际上他们都来了并且看上去与其他招人喜爱的学生没有任何区别。到此我才意识到，教师们向我反映的感觉不过是他们自己对学生，说到底是对教学工作的厌倦的一种折射。如果我不能改变这种感觉，它就会在不久之后成为现实。于是我开始思考对策。

大概在开学一个月以后，我参加了一年一次的州际会议。其中一个原定的集体讨论的环节最后被校长们控制了，每个人都借此讲述着他们面临的“最大的问题”。当时坐在我身边的恰好是一所非常富有的学校的校长——我们称这所学校为“高级乡村俱乐部”，并且我一直以为高级乡村俱乐部不可能有什么问题。毕竟，或多或少地因为有那些高级主顾，他们的评估成绩总是遥遥领先。他们的运动队经常拿冠军，工资也是全州最高的。但是这位校长却说他们学校最大的问题是学生们短裤里藏的毒品——他们把毒品藏在内衣裤里以便不被发现。想象一下我当时有多么震惊，这真的是整个地动摇了我原来的看法，我决定要与我的教师们分享这种感觉。

于是我在接着的那次教师大会上讲了这个故事。当我告诉他们我恰好坐在了高级乡村俱乐部的校长旁边的时候，他们立即屏住了呼吸，好像我见到的是个顶级影星一样。然后我告诉他们其实全州最有声望的学校里的学生每天都把毒品藏在他们的内衣裤里。我的教师们沉默了。尽管他们暗暗笑我明显地低估了我们的问题，但同时他们也意识到了与藏在“短裤”里的毒品相比，“他们遇到的最差劲儿的那群学生”所带来的挑战要乐观得多。

能够在教育领域工作，我们是十分幸运的。可是人们常常会因为一些纷扰而忽略这份幸运。通过不断地过滤掉消极的方面并且与大家共享积极的那部分，我们完全可以创造一所更优秀的学校。其实无论你是否能够意识到，我们都决定着一个学校的氛围。

P55-63

想必所有的校长都会拥有满满一书架关于教育领导方面的书籍，大概也都认真学习了与学校管理相关的原则和理论。同样，无论是最出色的管理者还是最差的管理者都一样可以在毕业考试中取得优秀的成绩。但是，把那些高效能校长与其他低效的同行们区别开来的并不是他们都学了什么，而关键在于他们是如何去做的。

本书即阐述了那些优秀校长究竟做了些什么事情从而使他们脱颖而出。把握优秀领导者的核心信念并用此指导自己的实践，这将有助于我们步入优秀校长的行列。

书中内容源自三个方面。首先，我曾参与过五项研究课题，所有课题都是以对不同效能的校长所在的学校进行考察为基础的。这个过程使我们能够了解那些优秀校长与其他校长相比究竟有什么不同之处；其次，作为学校管理领域的顾问，我每年都要在十五所以上的学校工作。通过考察这些学校并同其校长、教师和学生进行交谈，我得以洞悉如何在实践中走向成功；第三个方面则是我个人的观点：作为校长，我谈到了自己在工作中得出的核心信念。

本书并非要规定一种教条的教育管理方式，而是力求从优秀校长的角度解构学校建设。当面对学校和教师的时候，他们看到的是什么?他们最关注哪些方面?他们如何分配自己的时间和精力?他们在什么指导下做出决策?我们如何去做才能取得同样的成功?

当然，这些问题都没有确定的答案，如果有的话，也早已尽人皆知。尽管学校领导工作与教育工作一样错综复杂，我们仍然可以努力领悟优秀校长的独到之处，并以此来帮助自己不断地提高自身的能力，从而提高工作效率。在这一点上我们都与优秀的校长们达成了一致，那就是：无论现在做得多好，我们始终追求更好。

本书结构简明，首先在导语部分阐述了向高效能校长学习的重要性，最后一章强调我们要坚持自己的核心信念。主体部分的十五章分别阐述了优秀校长一定要做的15件事。相信凡是书中所描述的优秀校长做得到的，我们一样可以做得到。

           明确你自己的核心信念

每一位校长的经历都是独一无二的，每一所学校也都各不相同。但是无论有什么样的学生，无论处于怎样的级别，也无论学校的规模大小，这些优秀校长之间都会有很多相同点。本书突出了优秀校长的十五个特点——涵盖了他们的态度、目标、决定以及实践。最终，我们发现他们的独到之处其实就存在于指导他们工作的核心信念之中。在这本书中，我引用了多项研究得出的结论，同时也借鉴了一些非正式的考察结果。尤其是，我也与大家分享了自己的核心信念。

我紧紧抓住一些关键信念。我深信校长是学校的过滤器；我相信想要建设学校，你必须提高现有教师的素质或者聘用更出色的教师。我承认在任何学校都会有难以实施的方案——但是我确定成功取决于人，而非方案。我坚持在每时每刻尊敬每一个人的重要性。

另一方面，学校的日复一日的例行事务对我没有任何意义。我一直要求自己准时，但却从来没有刻意要求自己的教师必须在规定的签到时间之前赶到学校。我只需要他们在面对孩子的时候是高效的就足够了。

我第一年做教师时，校长要求我们必须每周都按时上交教案。我很勤奋地去做这件事，花费了额外的时间去把教案写得整齐而干净以便备用。但是这样一来，我真正花在设计和准备课程上的时间反倒少了。

在成为一名校长以后，我也会让教师上交教案，但却是两周一次。因为我知道，最重要的不是教案对我来说是否整洁，而是它们对孩子们来说是否有效。至少一眼看去，高效率的教师与整洁的教案之间没有任何的必然联系。想到我的那些优秀教师，我意识到他们必定会把这些要求视为另一场激战。更可悲的是，我要求教师上交教案，仅仅因为别人也是这样做的——我并没有选择一个好的榜样。当然，我不反对课程计划，并且定期检查一个总是不好好备课的教师的教案会是一个好主意。我只是想把时间和精力用在更有意义的事情上，那就是提高学生的效率。

校长是一项神奇的事业。它是富有挑战的，动态的，充满活力的，也是殚精竭虑的。但最重要的是：你能够得到回报。我们所具有的影响力会远远超出自己的想象。正如我们所知，教师们会谈论我们，整个社区的人们也会谈论我们，并且我们能够决定谈话内容。

每位校长都会感觉到来自于外部影响的压力。社区中的每个人都有对学校有着极大的兴趣——并且每个曾经上过学的人都可以宣称自己是专家。这不是一种故意的批评，只是人性如此而已。然而，作为校长我们必须坚持我们的核心价值观。不管别人希望我们做什么，我们都必须专注于对学生来说是正确的事情。

如同其他的领导人一样，校长也可能是孤独的。尽管我们工作在集体中，可是有些时候我们依然需要自己做出决定。如果没有一个坚定信仰的核心，要想掌握正确的路线是很困难的。有了这种核心，我才能得到安全和自信。对于教师也是如此，尤其是对于学生也应如此。

这本书并非提供一个固定的领导模式或者一条通往成功的狭窄的道路。相反，它展现的是所有优秀的校长赖以维持工作的框架。如果把它视为一个蓝图，校长们就是建筑师，教师们则是地基。最后由学生搬进这栋建筑并用生活和意义来填充它。

每一位校长都有一定的影响力。但是优秀校长的影响力与众不同。