本书是一部经过深入研究的非常实用的著作，既在战略上提出胜任力致胜的理念，更支持战略落地，阐释如何打造基于胜任力的人力资源管理体系，是理论与实践结合的典范。它承认挑战，也看到机遇，可读性很强，是人力资源管理实践者、领导者以及研究者的必读之物。

针对传统基于岗位的人力资源管理体系越来越难以适应快速变革的管理环境，越来越难以为组织的持续、稳定发展提供保障的缺陷，本书首度提出了“胜任力致胜”的理念，提出打造基于胜任力的人力资源管理体系。基于“胜任力”的人力资源管理是一种全新的人力资源管理理念，代表一种新的人力资源管理范式。本书以胜任力为理论和内核基础，就如何构建基于胜任力的企业人力资源管理的各个模块(人力资源规划、员工招募与选拔、员工培训与发展、员工绩效管理、薪酬和福利管理、员工职业生涯规划和企业接班人计划等)进行了深入阐释，并在此基础上精选国内外知名企业的实践探索为案例进行分析，推进企业向基于胜任力的人力资源管理体系过渡，全面提升人力资源的战略价值。

本书不仅可作为企事业单位经营管理者的培训、参考用书，同时也可作为高校管理学或心理学等相关专业的教材或参考用书。

上篇 事实基于胜任力的现代企业人力资源管理体系势在必行

第一章 绪论

 一、基于岗位的企业人力资源管理体系的困惑/4

 二、基于胜任力的现代企业人力资源管理体系浮出水面/5

第二章 胜任力以及胜任力模型概述

 一、胜任力概述/7

(一)胜任力研究的起源/7

(二)胜任力的定义/8

(三)胜任力的类型/9

 二、胜任力模型概述/10

(一)胜任力模型的定义/10

(二)胜任力模型的理论基础/11

(三)通用胜任力模型/13

 三、胜任力建模概述/16

(一)胜任力建模主要方法/16

(二)胜任力建模过程中的信度和效度/18

(三)胜任力模型的验证/20

(四)运用胜任力模型的问题及障碍/21

第三章 为什么要过渡到基于胜任力的现代企业人力资源管理体系

 一、基于岗位的人力资源管理体系VS基于胜任力的人力资源管理体系/23

 二、构建基于胜任力的现代企业人力资源管理体系的重要意义/27

第四章 构建基于胜任力的现代企业人力资源管理体系

 一、基于胜任力的现代企业工作设计和人力资源规划/32

 二、基于胜任力的现代企业员工招募与选拔/32

 三、基于胜任力的现代企业员工培训设计/33

 四、基于胜任力的现代企业员工绩效管理/34

 五、基于胜任力的现代企业员工薪酬体系设计/35

 六、基于胜任力的现代企业员工职业生涯规划/35

 七、基于胜任力的现代企业接班人计划/36

 案例一 商业银行行长胜任力模型构建过程/36

 案例二 联想集团基于胜任力模型的现代企业人力资源管理体系构建/52

 案例三 IBM公司基于胜任力模型的人力资源管理实践/63

中篇 如何事实基于胜任力的现代企业人力资源管理体系

第五章 基于胜任力的现代企业人力资源规划

 一、传统基于岗位的企业人力资源规划/71

 二、基于胜任力的现代企业人力资源规划的优势及特点/72

 三、构建基于胜任力的现代企业人力资源规划体系/73

(一)基于胜任力的人力资源规划的内容/73

(二)基于胜任力的人力资源规划的流程/74

 案例一 M公司基于胜任力模型的人力资源规划/77

第六章 基于胜任力的现代企业员工招募与选拔

 一、传统基于岗位的企业员工招募与选拔/83

(一)建立在工作分析基础之上的传统招募与选拔体系缺乏绩效关联度/84

(二)传统招募与选拔体系以技术和经验而非能力来做出聘用决定/84

(三)传统招募与选拔体系在面试方式方法上有待改进/85

(四)传统招募与选拔体系往往忽视企业文化和战略/85

 二、基于胜任力的现代企业人力资源招募与选拔的特点及优势/86

(一)基于胜任力的现代企业人力资源招募与选拔的特点/86

(二)基于胜任力的现代企业人力资源招募与选拔的优势/87

 三、构建基于胜任力的现代企业招募与选拔体系/90

(一)针对目标岗位开发胜任力模型/90

(二)根据选拔与配置的具体需要，综合采用各种测评与选拔方法/90

(三)培训测评师/92

(四)验证测评系统/92

(五)建立岗位和人员的数据库和匹配系统/92

 案例一 A饭店基于胜任力的普通员工招募案例/93

 案例二 合生创展集团基于胜任力的中层管理者选拔与配置案例/97

 案例三 江苏FYT集团“职员能力与素质测评系统”案例/105

第七章 基于胜任力的现代企业员工培训

 一、传统基于岗位的企业员工培训/116

(一)企业对员工培训认识不够/117

(二)企业对员工培训投入不足/117

(三)员工对培训的满意度偏低/117

 二、基于胜任力的现代企业员工培训的优势及特点/u8

(一)具备战略性和全局性/120

(二)能够更好地突出针对性和个性化/120

(三)注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发/121

 三、构建基于胜任力的现代企业员工培训体系/121

(一)基于胜任力的培训需求分析/12l

(二)制订和落实基于胜任力的培训与开发计划/123

(三)对基于胜任力的培训的效果进行评估/126

 四、企业实施基于胜任力的培训与开发体系的误区/128

(一)员工胜任力培训等同于岗位技能培训/工29

(二)培训的需求分析形同虚设/129

(三)培训是一个短期和孤立的行为/129

 案例一 航天某院基于胜任力的新员工培训体系构建/129

 案例二 浙江农资集团基于胜任力的高级管理人员培训体系构建/132

 案例三 联想集团建立基于胜任力的企业员工培训体系探索/136

第八章 基于胜任力的现代企业绩效管理

 一、传统基于岗位的企业员工绩效管理/142

 二、基于胜任力的现代企业绩效管理的优势及特点/143

(一)基于胜任力的绩效管理与传统绩效管理的比较/143

(二)基于胜任力的绩效管理体系特点及优势/144

 三、构建基于胜任力的现代企业绩效管理体系/145

(一)胜任力-绩效公式和矩阵/145

(二)基于胜任力的绩效管理主要内容及管理过程/146

 案例一 H酒店基于胜任力的销售代表考核体系设计/151

 案例二 中国移动广西公司基于胜任力的绩效管理体系/153

第九章 基于胜任力的现代企业薪酬管理

 一、传统基于岗位的企业薪酬管理/156

(一)以职位为基础的薪酬模式/157

(二)以绩效为基础的薪酬模式/158

 二、基于胜任力的现代企业薪酬管理的优势及特点/158

(一)以胜任力为基础的薪酬模式/158

(二)技能薪酬与胜任力薪酬的比较/160

 三、构建基于胜任力的现代企业薪酬管理体系/16l

(一)基于胜任力的宽带薪酬体系设计应考虑的几个因素/161

(二)基于胜任力的宽带薪酬体系基本流程/162

(三)基于胜任力的薪酬体系的成功应用/166

 案例一 基于胜任力模型的高级技术工人薪酬体系构建/167

 案例二 基于胜任力的薪酬模式在中小知识型企业中的应用/173

第十章 基于胜任力的现代企业员工职业生涯规划

 一、传统基于岗位的企业员工职业生涯规划/179

(一)员工个人职业生涯规划概述/179

(二)传统基于岗位的企业员工职业生涯规划存在的问题/180

 二、基于胜任力的现代企业员工职业生涯规划体系优势及特点/182

(一)基于胜任力的职业生涯规划概述/182

(二)基于胜任力的职业生涯规划特点/183

 三、构建基于胜任力的现代企业员工职业生涯规划体系/184

(一)开发合适的胜任力模型/185

(二)设立人才测评中心，确定职业生涯目标/187

(三)基于胜任力模型的职业生涯发展通道设置/187

(四)跟踪反馈与职业发展培训/188

(五)实施接班人计划/189

 案例一 三联集团济南家电商场基于胜任力的员工职业生涯规划/189

第十一章 基于胜任力的现代企业接班人计划

 一、建立企业接班人计划制度的重要性/196

(一)导致中国企业危机的两大原因：断代危机和人才流失/196

(二)建立企业接班人计划制度势在必行/197

 二、基于胜任力的现代企业接班人计划的优势及特点/198

(一)企业接班人计划的基础/199

(二)基于胜任力的现代企业接班人计划的优势及特点/199

 三、构建基于胜任力的现代企业接班人计划体系/200

(一)确认目标岗位系列/200

(二)构建目标岗位胜任力模型/201

(三)根据各个岗位的胜任力模型来选择并确定接班人/201

(四)制订帮助接班人发展其胜任力的行动计划/20l

(五)对接班人的胜任力发展情况定期进行评估/20l

(六)落实和执行接班人个人培育发展计划/203

 案例一 IBM基于胜任力模型的“接班人计划”/203

 案例二 中国JS银行基于胜任力的后备干部人才测评案例/205

下篇 过渡到基于胜任力的人力资源管理

第十二章 思路决定出路

 一、组织战略的指导/239

 二、组织文化的包容性/239

 三、组织结构与管理方式的转变/240

 四、组织高层领导的支持/240

 五、高素质人力资源管理人员的实施/241

 六、组织薪酬体系的重新设计/241

 七、组织培训和职业指导的配合/241

 八、时间和资源要求/241

 九、建立学习型组织/242

第十三章 向基于胜任力的人力资源管理转变

 一、塑造基于胜任力的人力资源管理职能/243

 二、打造基于胜任力的人力资源管理流程/244

 三、打铁还需自身硬：培养人力资源部门本身的专业性/248

第十四章 基于胜任力模型的eHR解决方案

 一、基于胜任力模型的eHR设计思路/250

 二、基于胜任力模型的eHR设计方案/251

附录一 行为事件访谈法技巧/257

附录二 商业银行行长个案访谈协议/262

附录三 商业银行行长个案访谈问卷/263

附录四 商业银行行长胜任力编码词典示例一/265

附录五 商业银行行长胜任力编码词典示例二/266

附录六 访谈录音文本片段编码事例/267

附录七 商业银行行长胜任力核检表/268

附录八 基于人岗匹配模型的商业银行员工职业倦怠研究/269

参考文献/282

一、基于岗位的企业人力资源管理体系的困惑

目前，大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过岗位分析(Job Analysis)来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位主要职责和活动、岗位权限、任职者的基本素质要求等岗位要素，并形成岗位描述(Job Description)和岗位规范(Job Specification)，然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是，岗位分析成为人力资源管理的核心工作，岗位成为人力资源管理的基石。诚然，借助科学的方法对岗位进行分析，并以书面形式将岗位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是，以岗位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。

首先，随着竞争的加强，企业赢利和营运的方式随时可能发生变革，因此，以对现状总结为基础的岗位任职体系无法适应业务对岗位变革的要求。正如[工作场景1]所出现的管理困境一样，新近花费巨资打造的岗位体系一夜间成为过时之物，这无疑向基于岗位的人力资源管理体系提出了严峻的挑战。

其次，岗位分析一般都是通过对任职者进行访谈，或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结，而采用这种“过去”的信息来要求任职者，最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致，特别是对于一些发展变化比较快的岗位来说，这种情况就更为明显。

再次，岗位描述中非常重要的一部分就是岗位的主要职责，且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照岗位描述上的主要职责来开展各项工作，极有可能造成工作边界模糊，就像[工作场景2工出现的管理困境一样，能者多劳，但“多劳”者却不一定“高薪”。同时，完全要求任职者按照岗位描述来开展工作还可能忽视任职者的主观能动性和创造性，影响任职者潜能的发挥。

此外，在岗位规范里重视的是KSAO，也就是Knowledge(知识)，Skills(技能)，Ability(能力)和Other(其他特征)。而使用KSAO来评价任职者，极有可能会得到极为片面的结论。像国内很多企业在选拔人才时，都把学历(也就是KSAO中的K)作为最主要的标准，最后却发现很多高学历的人才，其工作业绩并不一定理想。

总之，随着企业内外环境的巨大变化，基于“岗位”的思想在人力资源实践和组织行为研究中受到了挑战。以“岗位”作为基本管理构件适用于处于稳定环境中的组织，无法满足动荡环境下组织对灵活性的要求。岗位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用，但是到了如今的知识经济时代，随着企业结构调整速度的加快，组织结构的扁平化和网络化，工作的团队化和知识化，仍然把岗位作为人力资源管理的核心就显得不合时宜了。

因此，越来越多的企业采用基于“胜任力”的组织方式，将管理的中心从“岗位”转移到个人和组织的“胜任力”上，因为组织对员工胜任力的要求在一定程度上是相对稳定的，从而使基于胜任力的人力资源管理体系能够适应动态变化的环境的要求。这也同现代战略人力资源管理和人力资本理论的发展方向一致。正如Lawler(1994)所说的那样，在很多环境中将人视为“拥有工作的个体”不再是管理和组织人的最好方式，将他们视为“组织工作的资源”可能更合适和有效。正是因为以上原因，国外很多企业开始放弃以岗位作为人力资源管理的平台，而开始采用胜任力(Competency)作为人力资源管理的平台。

二、基子胜任力的现代企业人力资源管理体系浮出水面

以胜任力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础，持续贯穿于人力资源管理的整个流程。胜任力模型是一种应用于人力资源管理系统的工具，在其应用过程中，不同的胜任力在不同的人力资源流程发挥着不同的作用。但总体来说，胜任力模型在人力资源管理活动中发挥着基础性的决定作用，它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、员工职业生涯规划以及人员激励提供强有力的依据，是现代企业人力资源管理的新基点，也是现代人力资源管理的有效工具。例如：

·可以根据胜任力体系进行企业的招聘工作。在招聘的过程中，不仅仅注重候选人的学历、工作背景等表面资料，而且要发掘候选人在胜任力上是否与企业要寻找的能力相符。

·可以根据胜任力进行业绩管理。根据胜任力的现状，规划企业员工的业绩目标以及胜任力发展的目标，因为只有在胜任力上有进步，才可能保障个人以及企业的业绩目标的实现。

·胜任力体系可以应用到企业的工资薪酬体系中去。企业可以根据胜任力的评估，在相同岗位上为不同的任职者提供不同的薪酬水平。

·胜任力体系可以帮助企业找出企业重要岗位的继任者。通过能力的评估，为一些高级岗位制订胜任力要求，并在企业内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，运用胜任力模型将帮助继任者找到能力方面的差距，并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。

总之，建立基于胜任力的人力资源管理系统必将极大地强化人力资源管理在企业发展中的作用，提高人力资源管理的效率和效果。在基于胜任力的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。

从基于“岗位”的组织向基于“胜任力”的组织的转变是管理方法和手段上的根本变化，对组织中管理系统的每一方面都要进行改变，因此为人力资源管理理论的发展提供了巨大的空间。基于“胜任力”的人力资源管理是一种全新的人力资源管理理念，代表一种新的人力资源管理范式。实施基于胜任力的人力资源管理，意味着所有的人力资源管理活动都需要围绕胜任力来展开。基于胜任力的人力资源管理正在逐渐成为一种新的人力资源管理模式，其所倡导的管理思想和理念正在被越来越多的学者和企业所接受。P4-6

随着企业所处内外环境的变化，目前被企业界广泛采用的、基于工作分析的人力资源管理模式固有的缺陷逐渐显现出来，迫切需要构建新的人力资源管理模式。胜任力理论及其模型体系的提出为构建基于胜任力的人力资源管理模式提供了全新的视角。胜任力模型是将人力资源战略和组织战略紧密结合的一个重要工具。通过胜任力模型能够确保组织的人力资源战略与组织战略紧密相联，使人力资源战略更好地服务于组织战略。以胜任力模型为核心构建的人力资源管理体系，将成为企业人力资源管理各项活动的基础。

从企业角度来看，通过建立胜任力模型体系，可以帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，进而推进企业核心能力的建设和组织变革。其次，胜任力模型体系有利于企业进行人力资源盘点，明晰当前企业的能力储备与未来要求之间的差距。再次，通过建立胜任力模型体系能为员工提供个性化的培训方案，进而搭建有效的职业发展路径。因此，胜任力模型将成为企业进行人员选拔、培训教育、薪酬分配、绩效考核、人员发展的有效工具。

从员工角度来看，胜任力模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励员工往专业纵深领域发展，帮助员工更好地提高个人绩效，进而推动实现组织的战略目标。

当然，由于企业的管理基础、组织文化各异，并不是所有企业都能一步到位构建胜任力模型体系。实践表明，选择企业内某些主要职位来开始构建胜任力模型，进而研发出针对该职位相应的测评与选拔系统、绩效考核系统、培训系统等相关人力资源模块的模式不失为一条简约路径。有条件的企业不妨建立企业内部的人才测评中心，为本企业量身定制胜任力模型体系，并在此基础上，推进构建招聘选拔体系、绩效管理体系、领导力模型构建及开发体系、后备干部队伍选拔与培育体系、员工个性化培训与职业发展体系等各模块建设，进而营建基于胜任力的人力资源管理新体系，为企业发展提供人才支持与组织保障。

黄勋敬同志作为专门研究人才测评与人力资源开发的博士研究生，近年来在胜任力模型应用领域做了可贵的探索，他曾从实证和量化的角度对商业银行行长胜任力模型进行了探索式研究，而本书是其阶段性研究成果。在本书中，黄勋敬博士对如何构建基于胜任力的人力资源管理体系进行了系统介绍。该书结构严谨，层次清晰，理论阐释与案例剖析并举，对企业具体开展基于胜任力的人力资源管理实践无疑具有重要借鉴意义。