每个人、每个组织几乎每天都要犯下一些或大或小的错误。犯混出错当然要付出代价，这是我们不愿意看到的。但是要想犯下致命的错误也非易事，因为只有人力无法抗拒的灾难或多重错误才会致命。当然，大多数情况下，致命的错误也是可以避免的。这就是本书的作者米特尔施泰特想要告诉我们的。

本书从有形世界到商业世界，结合历史上的和当前的典型实例，深入透彻地分析了一些著名的失败案例，同时也讲述了一些成功打破错误链从而避免灭顶之灾的故事。

从安然公司破产，到三哩岛核电站事故，再到哥伦比亚号航天飞机失事，几乎每一个灾难事件都是一连串的错误所致。每一个错误都轻易地被人们忽视，并引发下一个错误的产生，直到导致致命的危害。

作者发现，这些灾难在某些方面存在着共同特征，比如它们如何发生，如何失控，以及如何得到补救。针对这些共同特征，他第一次提出了多重错误管理(M3)这一系统方法。通过建立这样一个内部管理系统，能确保在错误链发展到失控之前就响起警报，采取行动，阻止灾难的发生。

人们常常有意无意地忽视组织中存在的错误，如果不能及时发现和阻止它们，很可能会演变成一场灾难。本书将带给你这方面的警示以及有效的防范方法。

以往的成功经验，可以成为你犯下致命错误的最大根源。

不要心存侥幸，以为致命错误不可能发生，要做好充分准备。

38个独到的洞见，帮助你洞察组织中的错误和阻止灾难的发生。

多重错误管理(M3)：对组织中的错误进行管理的第一个系统方法。

第1章 M3的力量和理解错误的需要

 错误的方式和指数增长

 战略、执行及企业文化中的致命商业错误

 技术能解决问题吗？

 思想准备、模式及警示

第2章 执行错误

 “开好自己的飞机”：大沼泽地的圣诞歌声

 可口可乐：不换配方，换掉CEO

 美国运通用Optima卡让市场吃了一惊，之后

 Optima卡也让美国运通吃了一惊

 失败的学习：佛罗里达航空向北飞

 吉姆利滑翔机：靠技巧和非同寻常的运气打破

 错误链

 Webvan：你想有人为你送货吗？

 为什么我们不懂得学习？

 洞见

第3章 执行结果催生变革

 英特尔及其“老子最清楚”式回应

 泰诺消除了头痛

 机组资源管理案例

 新可乐：了解顾客及其能力

 洞见：不同的产品和服务有着相同的教训

第4章 如何识别错误的战略

 施乐：帕洛阿尔托研究中心无路可走

 摩托罗拉的再发明：一只猫有九条命吗？

 柯达：一百年来只做“正确”的事

 认识战略错误和竞争变化

第5章 有形灾难的文化基础及其商业启示

 泰坦尼克号

 三哩岛

 美国宇航局：如果没有证据显示不安全就发射

 共同的文化问题

 洞见

 大型船只、大型飞机和核能方面应注意的问题

 商业上的相似之处

第6章 引发“事故”的文化

 缺乏远见：致命的企业弊病

 福特/凡士通：当橡胶离开了道路

 安然：享受高风险的业务

第7章 错误催生文化改变

 快餐：不管你的希望是什么，顾客都会按自己的方式用餐

 美国海军潜艇部队的快速文化转变：没有第二个机会

 大峡谷改变了空中交通管制

 虽然每一部分都正常运转，飞机却撞到了地面

 文化的成功：从联合航空232航班的紧急事件中学习

 营销你的文化改变

 公司/行业需要进行文化改变

第8章 经济学在起作用，整个行业却忽视它

 世界汽车工业：正试图挑战经济规律

 在你的行业中做到数一数二

 新老公司：趋同、专业化与演进

 经济商业远见模型

 “高空破产”：经济商业远见模型在残酷的无差异化竞争

 中的应用

第9章 错误链同样存在于小公司

 选择合适的创意，适时改变它

 商业计划：计划你的错误

 融资：选择你的毒药

 运营：执行可以产生差别

 中止小企业错误的进一步发展

第10章 让M3成为你追求成功的文化的一部分

 学会评估并相信早期预警

 学会发现危险的模式和战略性错误

 对错误的需求

近年来，要想在商业上把事情做对面临着很多的压力。我们似乎终于发现了仅仅有想法是不够的，事情的结果才是最重要的。满意的结果既需要想法也需要执行，而执行的最大敌人就是犯错误。

20世纪60年代末，我在美国海军核潜艇部队服役，并在那里学到了很多东西。刚到部队，我就听到这么一种说法：“一支舰队没有部分的荣誉。”在一场战争中，要么赢要么输，不存在介于输赢之间的结果。潜艇部队要在海面下几百英尺的水中，在离家数千英里的严酷环境中作战，这种说法显得尤其有道理。

各种错误所具有的特点在于：它是悄悄来到你身边的——人们不可能在某天一早醒来时说：“好家伙，今天可是个犯浑出错的大好日子。”当人们发现错误时往往也发现自己处于不愿意看到的处境中，于是努力想逃脱一场危机；如果逃不过去，他们就会琢磨为什么会出现这样的结果。

在有些领域，比如体育运动，犯错误显而易见。2003年，美国联盟冠军系列赛的第七场比赛对于棒球球迷，尤其是波士顿红袜队的球迷来说就是一个犯错误的教训。

在第八局，波士顿红袜队领先扬基队两分。波士顿红袜队的投手佩德罗·马丁内斯(Pedro Martlinez)在这一局中表现非常出色，大家都认为这一年“贝比鲁思魔咒”可以被打破了。可是马丁内斯在场上已经投出了将近120次球(数量相当多了)，投球的质量也不再像先前那样完美，结果让扬基队的跑垒者上了二垒和三垒。波士顿红袜队的教练格雷迪·利特尔(Grady Little)走到投手旁边，决定把这位明星投手继续留在场上。现场和电视机前的全世界的球迷们都说：“这个投手已经很累了，你把他留下来不是疯了吗？”比赛已到了最后阶段，两队比分僵持，眼看将成平局，比赛即将结束，进人世界联赛的入场券也即将决出，而此时的马丁内斯一脸疲惫，利特尔却坚持要把他留在场上。

后面的比赛成了波士顿红袜队的历史，也成了有关魔咒传说的一部分。后来，扬基队的豪尔赫·波萨达(Jorge Posada)的一个二垒安打得到两分，把比分追成了平局，比赛进入加时赛。最后，扬基队在第十一局赢得了比赛的胜利。在波士顿红袜队的球迷看来，一系列的小错误最终酿成了大祸。本来有机会阻止一犯再犯的小错误，但是马丁内斯无法阻止，而利特尔又无法确定是否应该使用其他的办法(如换一名投手)，所以不愿意采取任何行动，仍然坚持原来的战略，而大多数观众都认为这个战略风险很高。

一支舰队没有部分的荣誉，夺冠赛也没有部分的荣誉——比赛非输即赢。体育比赛中的失误或许不会让一个人的生命结束，却可以让一个人的职业生涯画上句号。球队失利不到一周，格雷迪·利特尔就被解雇了。

其实，在商场上又何尝不是这样？许多人无法坦然面对严酷的现实。我的妻子总喜欢为世界联赛、超级碗比赛和奥斯卡奖角逐的失败者打气，不过她也知道如何在当地的政坛和商界取胜。在美国，不论是食物还是市场份额，我们总愿意相信还有足够的余地来维持它们。可在这个全球竞争的世界里，现实并非如此——非赢即输。要么提供价值，要么不被理睬；要么发展，要么消亡。

当我们还是小孩子的时候，就学会了竞争。我们为分数、表扬、奖励而竞争，为学校演出中的一个角色而竞争，为考上大学或者加入某个团队或俱乐部而竞争。作为个人，我们为一个工作机会而竞争；如果工作机会足够多，我们又会为一个更好的工作而竞争。作为团体，我们为事业或者为得到社会的认可而竞争。从个人的角度来说，是什么决定一个人会取胜还是会失败呢？有时仅是智力因素起了决定作用，而大多数时候我们选择的做事方法、展现自己的方式，或者我们的观念，都会影响我们的成败。面对个人的失败，我们常常理性地认为：“谁没有犯错误的时候呢？”这种想法也许有道理，可是它可能会成为一道分水岭，改变我们的生活或事业。

发达国家的大多数产业已经或即将合并。发展中国家的产业正变得越来越具有竞争性。在大多数产业中，总有一两家企业比其他企业做得更好，至少在一定时期内是这样。我们很难找到它们与其他企业的真正差别。它们与其他企业表面上没有什么不同，真正的差别应归结为企业执行能力的不同。最近新出版了一本有关这方面的书，书中指出，执行归结起来就是领导、企业文化和人。

从我个人的经验来看，领先的企业知道执行的重要性，在领导、企业文化和人力资源方面下了大力气。只是其中有的企业做得不得法，达不到目标，于是就出现了赢家和输家。为什么会造成这样的结果呢？原因在于它们犯了错误——有大错误，有中等错误，也有小错误。

不管在商界、体育界还是在地缘政治领域，胜利者都明白要接近顶峰是相当艰难的，而当你快要接近顶峰的时候，错误会成为你退回山下大本营还是登上顶峰的关键因素。胜利者能够很快学会如何避免犯错误——至少避免犯大错误。失败者学得就没那么快；有时，他们一遍又一遍地犯同样的错误。

在以后的章节中，我们所要讨论的错误和错误链主要是指人为的错误。经常会有机械故障、环境条件(如天气)、技术变革、竞争手段及其他一些初次遇到的情况需要我们做出回应。在这些情况下，个人的决策能力和应对能力将会经受考验，错误有可能出现，也有可能不出现。

甚至一些初始情况本身就来源于人们的错误。比方说，并非所有设备的机械故障都是偶然的。有的故障是由于设计不好以及材料选择和生产质量的原因，这些原因都有可能是人为的错误。你的竞争对手采取某些行动是因为你给了他们机会，或者间接地给他们提供了线索，让他们知道该如何更有效地与你竞争。

在过去的20年里，商业类书籍大受欢迎。1994年最受欢迎的书是《基业长青》(Built to Last)，该书作者列出了“高瞻远瞩”的公司，并用“偶像”之类的词语来描绘这些公司的领导人。10年前，被该书作者列为高瞻远瞩的18家公司包括波音、福特、惠普、默克、摩托罗拉、索尼和迪士尼。此后，这些公司在因为过去的业绩而备受尊敬的同时，也陷入了更加艰难的局面，正面临着自身未来发展的种种问题。这些在美国乃至全世界都受人尊敬的公司是会披荆斩棘走出困境，还是会地位动摇，辉煌不再？我对每一家公司都有自己的看法，但是我手中没有能预测未来的水晶球。我能肯定的是有一些公司犯了严重的错误，或者犯了一连串的错误，加快了它们从商界荣誉宝座上跌落的速度。

从很多方面看，着眼未来并保持辉煌是商业中最具挑战性的事情。我们要一直保持清醒，不能只贪图现在的安逸，而应目光长远。我们还要综合考虑外部事件，包括越来越激烈的竞争。也就是说，我们不仅要强调执行，还要强调没有瑕疵地执行，因为一支舰队没有部分的荣誉。P1-P5

古人云：人非圣贤，孰能无过？每个人、每个组织几乎每天都要犯下一些或大或小的错误。犯混出错当然要付出代价，这是我们不愿意看到的。但是要想犯下致命的错误也非易事，因为只有人力无法抗拒的灾难或多重错误才会致命。当然，大多数情况下，致命的错误也是可以避免的。这就是本书的作者米特尔施泰特想要告诉我们的。

本书从有形世界到商业世界，结合历史上的和当前的典型实例，深入透彻地分析了一些著名的失败案例，同时也讲述了一些成功打破错误链从而避免灭顶之灾的故事。

要想取得商业成功，关键是了解环境、自身能力、竞争对手，尤其是要了解未来的发展方向。导致失败的原因不外乎傲慢、贪婪、忽视顾客需求和竞争对手、过度扩张等。

在历史上，给人印象深刻的伟大战役的成功往往不是正面强攻，而是迂回侧攻取得的。现代商业实践中，丰田、西南航空、戴尔等公司为何能够成功？安然、南方保健等公司为何失败？可口可乐、英特尔、摩托罗拉为何也会犯错？柯达公司为何在“开印钞厂”似地赚了一个世纪的钱后出现了年度亏损？从本书的讨论中你可以找到这些问题的答案。

本书有关文化和经济商业周期的论述尤其给人以启迪，这不禁让我想起2006年10月在“中国首届品牌之都峰会”做主题发言时引用的一段话。这段话出自威廉·萨士比亚的《尤利乌斯·恺撤》，以下是朱生豪先生的译文：

世事的起伏本来是波浪式的，

人们要是能够趁着高潮一往直前，

一定可以功成名就；

要是不能把握时机，

终生就要蹭蹬，一事无成。

我们现在正在满潮的海上漂浮，

倘不能顺水行舟，

我们的事业就会一败涂地。

莎翁的表达自然很有诗意，但是如何“趁着高潮一往直前”、“功成名就”，又如何避免“不能把握时机”、“一败涂地”？本书中有关经济商业周期的分析和讨论提供了详细的答案。简单地说，商业成功需要不断寻找新的利润增长点和有效的盈利模式。跟风没错，但一味跟风就是大错特错。竞争一旦白热化，就只能在行业中成为数一数二的企业，所谓赢家通吃。只有不断自我更新的企业才能基业长青。先驱者往往是牺牲品，落伍者也会惨遭淘汰。关键是识时务者为俊杰。

我们学习别人的错误是为了少犯错误，而最大的错误在于犹豫不决。成功需要本能、好奇、直觉的指引，而学习的好处就在于知道各种模式，聪明的人知道在何种情形下采用何种正确的模式。当前，我们处在一个特定的历史转型时期。在学习西方先进的科学技术和管理经验的同时，我们需要走出后殖民心态，在国际合作的大背景下强调自主研发、自我创新。在社会价值观方面，要用更高的觉悟和更多的人道主义来取代西方传统中的效率崇拜观；用团结友爱精神取代恶劣的竞争意识；用知识的相对化和更广泛的宽容精神取代固执的文化观。

人纵有千算，不如天只有一算。智者千虑，必有一失。

所以我们要强调终生学习，尤其是学校以外的学习。唯其如此，才能对天道人心了如指掌，也才能少犯错误或不犯错误，从而立于不败之地。

俞利军

于对外经济贸易大学

我多么希望自己在很早以前就读过这本书。米特尔施泰特讲述了许多令人难忘的例子，让我们学会打破那些在商业上常见的、却会带来严重危害的错误链。

——Lewis E.Platt，波音公司董事长，惠普公司前董事长兼首席执行官

谁没有犯过错？如果没犯错，就等于没有承担足够的风险。但是我们可以少犯错，可以尽早发现错误，使犯错的成本降低，并且从错误中学习。无论你身处全球性的大企业还是刚开始创业的小企业，都会从书中得到很大的启示。

——Craig E.Weatherup，百事可乐公司前董事长兼首席执行官