我们怎样才能更有效地沟通呢?我们应该怎样提高工作中沟通的质量呢?如果你发现你要传达的信息很难被人了解，怎么办？本书将为你解决这些问题。向你介绍如何改善你的交谈，如何建立与同事之间和谐融洽的关系，如何把握会谈的进程以及给员工正确的评价，学会劝说的技巧，如何制作有效的演示报告、撰写电子邮件、信件和报告以及网络文章等。展示如何独具风格地赢得言辞、声音和视觉整体上的成功，帮助你有效提高沟通技巧。

具备良好的沟通技巧在今天的工作中显得至关重要。不管你是要使一群观众饶有兴趣地倾听你的讲话，还是要在面试过程中表现出自己的潜力，或是要在重要会议的辩论中轻易地取胜，良好的沟通技巧都是关键。

如果你发现你要传达的信息很难被人了解，本书可以为你提供帮助。

经过充分的修订和更新，《提高你的沟通技巧》向你介绍如何：

·改善你的交谈；

·建立与同事之间和谐融洽的关系；

·把握会谈的进程以及给员工正确的评价；

·学会劝说的技巧；

·制作有效的演示报告；

·撰写电子邮件、信件和报告；

·撰写网络文章。

《提高你的沟通技巧》一书将向你展示如何独具风格地赢得言辞、声音和视觉整体上的成功，以使你要传达的信息能够时刻被人了解。

1 沟通的过程

什么是沟通【3】

理解的三个层次【4】

交谈：沟通的核心【12】

2 如何进行交谈

什么是交谈【161

为什么交谈会出现障碍【18】

把交谈置于具体语境中【19】

确定双方的关系【22】

设置一个框架【281

控制交谈行为【31】

3 改善交谈的七种方式

阐明目的【371

建立思维框架【39】

控制时间【49】

寻求共识【51】

摆脱争论【53】

经常作总结【57】

运用视觉帮助【58】

4 询问的技巧

集中注意力【67】

平等地对待讲话人【72】

创造宽松的环境【74】

鼓励【75】

提有价值的问题【77】

限定信息量【801

5 劝说的技巧

气质、逻辑和激情【84】

有何高见?【87】

整理观点【93】

表达你的观点【97】

记住你的观点【1001

有效地表达【101】

6 会谈：正式交谈

会谈的含义【1061

会谈的准备工作【107】

设计会谈框架【109】

会谈的类型【111】

7 演示报告

展示自己【138】

演示报告的准备工作【140】

驾驭材料【141】

确定目标【143】

掌握听众【158】

自我调节【1601

回答问题【162】

8 写作

作文以致用【166】

要便于阅读【167】

写作步骤【169】

设计文稿【170】

写出草稿【186】

编辑草稿【189】

网络写作【197】

交谈是我们的主要管理手段。交谈体现着我们如何规划生活、组织工作；如何与同事、客户建立关系；如何理解别人的感受、想法和所作所为；如何影响别人和如何受到别人的影响；同时，也体现着你解决问题、与别人合作，以及创造新机遇的方式。

在我作为顾问所走访过的大部分企业当中，人们总感觉交谈不尽如人意，甚至希望时光倒流，好让自己把交谈进行得更加完满。人们要应对技术的革新、外部供应商的孤立、裁员的危险，这使得他们必须努力工作，而交谈已经成为一种无法实现的奢侈。交谈可能是有益的，但是我们中越来越多的人发现交谈越来越困难。有一位经理精辟地向我总结了尴尬的局面：“假如我们不回过头来重新学习如何与人进行有意义的交谈，那么我们的组织将很有可能不复存在。”什么是交谈

交谈是口头舞蹈。交谈(conversation)源于拉丁语，意为“伴随移动”。像任何一种舞蹈一样，交谈也有规则和标准步伐，以使人们能够更加和谐融洽地相伴而转，不至于踩到对方的脚趾或走乱了步子。不同的交谈有不同的规则。有些不需要明说就能心领神会，而有些则必须交代细节，仔细演练，如某些演示报告或者会议等。

交谈是谈话和倾听的动态交流。你可能认为交谈就是谈话，其实交谈还包括人与人之间的相互倾听。没有倾听就不能成为交谈，这两项活动并不是先后发生，而是同时发生，交谈中的每一方既要谈话又要倾听。

交谈的质量更多地取决于听的质量而不是谈的质量。所谓倾听，就是你如何弄懂别人的意思和看法。倾听会使你了解应该在交谈中采取什么举措。只有通过倾听才能找到双方的共同点，即双方所要寻求的共识。

均衡使用主张和询问

Peter Senge在《第五戒律》(The FifthDiscipline，London：Random House Business Books，1993)一书中，使用了“主张”和“询问”两个词来说明谈话和倾听。谈话主要是主张自己的观点、意见和思想的手段，而倾听是询问他人观点、意见和思想的过程。

冲突性交谈只包含主张。我们适度地、冷静地主张自己的观点，并越来越坚定我们的立场。只有主张而不进行询问只会使冲突升级。每一天你都会看到这类冲突发生。这种冲突使人疲惫不堪。它成为了文化的一部分，而管理者就要在这种文化氛围内进行管理。这种冲突令人沮丧，有些公司的经理们往往对交谈望而却步，甚至畏缩于办公室门后不露面——如果他们还算幸运，有间可以藏身的办公室。

但是仅有询问的交谈也不能收到令人满意的效果。如果你全力集中于对别人的倾听，你的交谈可能会出现一种不明朗的结果，甚至收不到任何效果。的确，一些管理者运用询问手段来回避决策难题，他们倾听、询问，总是寻求别人的观点。

最佳的交谈是均衡使用主张和询问。二者是谈话和倾听的交融，是陈述意见和提出问题的有机结合。为什么交谈会出现障碍

我们都有过在工作中出现交谈障碍的情况。找出出现障碍的缘由可能很难，因为交谈本身微妙莫测且来去匆匆。受过交谈艺术训练的人寥寥无几。交谈是一种生活技能，就像大部分生活技能一样，人们对它的获得往往没有经过专门培训，而是在生活中摸索出来的。

我们来回顾一下交谈失败的那些原因，大致可以归结为以下四个方面：

>交谈语境；  >交谈双方关系；

>交谈框架；

>交谈行为。

以上是交谈活动的四个方面。通过对它们的思考，我们会更加清晰地了解如何进行交谈、交谈出现障碍的原因以及如何改善交谈效果。把交谈置于具体语境中

所有的交谈都有某种语境。交谈的发生必定有一个原因。大多数交谈活动都是整个沟通过程的一部分，或是为了促成某种关系，而不是纯粹传递信息。

许多交谈活动的失败都是因为交谈中的一方或双方忽视了交谈语境。如果不去核对双方的共识以及交谈的目的，那么双方很快就会产生误解。

问题可能就出在从来没有进行交谈过。员工们常常抱怨经理没有与他们交谈，“我从来见不到他”；“她对我做什么～无所知”；“他根本听不进去别人的意见”。其他影响交谈语境的问题还包括：

>没有给交谈留出充分的时间；

>交谈的时间不适当；

>交谈的场所喧闹、嘈杂，令人不适；

>交谈缺乏保密性；

>交谈中存在干扰。

还有一些问题虽然不甚显著，但却具有同样的重要性，即交谈之前我们头脑中的一些先入之见。所有的交谈都从这些先入之见开始。如果你觉得这样没有问题，那么交谈中很快会出现误解和冲突。例如，你根据先入之见认为：

>你们都清楚双方在谈什么；

>你们必须达成一致；

>你知道对方如何理解当前的形势；

>你不应该暴露自己的感情；

>对方理应因此问题而受到责怪；

>你能够做到心怀坦荡；

>你必须解决对方的问题；

>你是正确的，对方是错误的。

这些先入之见来源于我们对是非的评价，或者对我们或对方应该做什么的判断。我们把思维模式带入交谈当中：构建现实，并以此决定我们看待问题的方式。例如，你可能具有这样的思维模式，你认为置身商海就是追求利润；认为女人天生具有与男人不同的管理风格；认为人的性格中含有某种民族特征。人的思想都是从数百万个思维模式中衍生出来的，并受它们的支配。思想就是思维模式的发展和变化的过程。

然而，交谈经常演变成种种思维模式之间的冲突。这是敌意性交谈，也是使交谈陷入困境的最重要、最致命的原因之一。(关于敌意性交谈，读者在第3章中会有更多的了解)

关键因素：交谈语境

目的：双方都清楚为什么交谈吗?

时间：现在进行交谈，时间合适吗?本次交谈的背景如何?它是多个程序的一个部分吗?

场所：你们交谈的场所是否舒适、安静、没有干扰?

先入之见：你们了解对方的先入之见从何而来吗?

在进入更深层次的交谈之前，你们需要探寻一下这些先入之见吗?P16-21

如果你不善沟通，那么你就不会经营管理。

2003年，美国管理协会向其会员询问：有能力的管理者应具备什么技巧?排在第一位的技巧——比其他任何技巧都更加重要的——就是沟通(84％)。有趣的是，第二位和第三位的技巧——鼓舞他人(，56％)和构建团队(46％)——也依赖于有效的沟通。此外，60％作出回答的管理者都把缺乏合作视为他们在领导方面的最大障碍。

命令和控制不再是管理的核心。管理者必须使用多种管理方法和管理网络，寻求外界帮助并且形成伙伴关系。我们的组织是由沟通组成的网络；我们工作的质量直接取决于我们沟通的质量。

新技术令人喜忧参半。信息技术有助于我们保持联系却减少了我们互相交谈的机会。我们中的大多数人已经成了“隔间工人”，一天中大多数时间都在和电脑屏幕打交道。

当然对于公司而言，沟通仍然相当有效。经理要改革公司的计划可能在第一次沟通的时候就遇到阻碍，而关于裁员的谣言却像野火一样迅速传播。如果正式沟通能够像谣言和闲聊的一半那样顺利传播就好了。

我们怎样才能更有效地沟通呢?我们应该怎样提高工作中沟通的质量呢?本书将为你解决这些问题。